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Planificación y Control de Operaciones (página 2)




Enviado por Cruz Lezama Osaín



Partes: 1, 2, 3, 4, 5

  • Ahorro en las compras. El que no se
    almacene más que lo demandado y mantener inventarios
    actualizados, permitirá ahorrar al comprar solo lo
    necesario para la empresa.

  • Programación satisfactoria. Debido a
    que cada programa de trabajo indican las operaciones y
    cómo deben de ejecutar su labor. En cada nivel
    organizacional, se generan planes
    específicos.

  • Pronóstico en Relación con la
    demanda.
    Se sabe cuánto y cuando se va a producir
    y vender el producto, por lo que se pueden concretar planes
    de producción con cantidades específicas de
    cada producto en virtud de los límites de la capacidad
    instalada y la disposición de flujos sobre
    materiales.

  • 1.9. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL
    DE LA PRODUCCIÓN

    La planificación de la producción es una
    herramienta que permite a las empresas reaccionar con la
    flexibilidad requerida por el mercado, se sistematiza por
    anticipado los factores mano de obra, materias primas, maquinaria
    y equipo para realizar la producción con relación a
    utilidades que deseen lograr, la demanda del mercado, capacidad y
    facilidades de la planta y los puestos laborales que se
    crean.

    La PCP permite administrar eficientemente el
    abastecimiento de materiales y la coordinación con los
    proveedores, la programación y lanzamiento de la
    fabricación, el manejo del personal y la
    utilización de la capacidad instalada, el manejo y control
    de los inventarios de materias primas y productos terminados y
    suministra la información necesaria para poder coordinar
    las necesidades de los clientes de la empresa.

    En resumen, los resultados obtenidos con el control de
    la planificación y la producción son muchos: la
    alta productividad y la calidad, reducir las tasas de fracaso y
    error y por lo tanto la producción de bajo costo, la
    facilidad de alcanzar metas y objetivos señalados, mejores
    decisiones, una mejor gestión de los recursos disponibles,
    un mejor flujo de información y la compatibilidad de los
    diversos sectores de negocio, mayor satisfacción del
    cliente. La Planificación y Control de la
    producción llevan a la empresa a producir costos
    más perfectamente la velocidad y la más baja,
    obteniendo así una mayor rentabilidad.

    1.10. LIMITACIONES EN LA PLANIFICACIÓN Y
    CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

    Las limitaciones que se enfocan más al
    área Planificación y Control de la
    producción, son las siguientes:

    • Los acontecimientos no siempre pueden ser
      controlados.
      La previsión no es ninguna ciencia
      exacta y los planes basados en predicciones incorrectas
      pueden acabar en fracasos.

    • Resistencia interna. En las empresas hay
      áreas potenciales de resistencia, ya que los
      individuos tienden a resistirse al cambio y frustran la
      planificación.

    • La planificación es onerosa. Supone
      un gran esfuerzo, requiere tiempo y dinero desde los estudios
      preliminares.

    • Las crisis siempre están presentes.
      Los planes corporativos globales y a largo plazo no siempre
      sirven para salir de una crisis repentina, y esto
      también afecta a la Planificación y Control de
      la producción.

    • La planificación no es fácil.
      ya que requiere un elevado nivel de imaginación,
      capacidad analítica, creatividad y vigor para elegir
      algo y comprometerse a ello.

    1.11. MODELOS Y TÉCNICAS DE LA
    PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA
    PRODUCCIÓN

    Entre las principales Técnicas Tradicionales de
    la Planificación de la Producción, se encuentran
    las siguientes:

    • a) Planificación Agregada de la
      Producción:
      indica el nivel de decisión en
      la que se configura una mezcla de factores que busca la
      optimización de los recursos disponibles y la demanda
      prevista, convirtiéndose en un plan global para la
      línea de producción.

    • b) Plan Maestro: Se especifican los
      productos que se fabricaron, las cantidades y los
      períodos, determinando las cargas de trabajo por
      centros de costos, horas de trabajo, materiales necesarios,
      entre otros.

    • c) Planificación de Capacidad:
      hace que el plan maestro tenga sentido, al determinar el
      conjunto de recursos necesarios, buscando el equilibrio entre
      las líneas de fabricación y la capacidad de
      cada centro de trabajo o dispositivo; acá destacan el
      CRP – Plan de Requerimientos de Capacidad y MRP
      II.

    • d) Planificación y Control de
      Inventarios:
      parte del plan maestro y en él se
      definen los materiales considerando minimizar los stocks para
      que bajen los costos de almacenamiento, encontrándose
      entre los más utilizados:

    • EOQ – Cantidad económica de pedido o
      Modelo Wilson.

    • MRP I – Plan de Requerimiento de
      Materiales.

    • JIT – Sistema de Inventario Justo a
      Tiempo.

    • e) Programación de las
      Operaciones:
      se ciñe a los modelos y
      técnicas operativas, analíticas y
      gráficas que ponen en marcha el plan maestro,
      combinando los requerimientos y las limitaciones de capacidad
      de las partes del sistema, facilitando la siguiente
      etapa.

    • f) Control de la Producción:
      acapara la labor de vigilancia del cumplimiento del plan
      maestro y del control de costo además de los
      rendimientos del proceso productivo, complementando
      así el control de calidad (cumplimiento de
      especificaciones de funcionalidad y atributos del
      producto).

    • g) Programación Lineal: Su
      objetivo es el de optimizar (maximizar o minimizar) una
      función objetivo (beneficio o costos, indica el
      rendimiento total obtenido por el proyecto a realizar)
      sometida a un conjunto de restricciones de carácter
      técnico, comercial, económico, entre otros
      (indican las limitaciones de cada factor productivo). Se
      aplica métodos matemáticos (Gráfico y
      Simplex).

    • h) Pronósticos: predicar los
      eventos futuros subjetiva, objetivamente o una
      combinación de ambos. Puede involucrar el manejo de
      datos históricos para proyectarlos al futuro, mediante
      algún tipo de modelo matemático. Puede llevarse
      a cabo por Métodos cualitativos o Métodos
      cualitativos.

    1.12. TÉCNICAS TRADICIONALES DEL CONTROL DE LA
    PRODUCCIÓN

    Entre las Técnicas Tradicionales del Control de
    la Producción, se encuentran las siguientes:

    • Gráfico Gantt: Diseñado para
      resolver problemas de la programación de actividades
      desde la decoración de una casa hasta de la
      fabricación de una nave, ya que es de bajo costo, pero
      para proyectos complejos se presentan limitaciones serias. A
      continuación se muestra un ejemplo de un diagrama de
      Gantt.

    Monografias.com

    Fuente: http://rua.ua.es

    • Método CPM (Critical Path Method /
      Método del Camino Crítico):
      es un
      método similar al PERT, ambas basadas en la
      teoría de grafos nudos o sucesos, determina la
      duración total del proyecto, para posteriormente
      realizar un análisis de holguras (tiempo sobrante o
      margen de las actividades del proyecto) y sus costos
      totales.

    • Método PERT (Project Evaluation and
      Review Techniques / Programa de Revisión
      Técnica):
      aplicado inicialmente para planificar,
      programar y controlar el complejo proyecto de
      construcción de submarinos atómicos armados con
      Proyectiles Polaris. Determina la duración total del
      proyecto. El PERT-costo es la ampliación del PERT
      donde se aumenta el análisis configurándose los
      costos.

    • Método Roy o de los Potenciales:
      utiliza el método grafo pero a la inversa (originario
      de Francia a finales de los años 50), las actividades
      se representan con los vértices y las relaciones con
      las aristas, aunque los resultados y conclusiones que se
      obtienen son idénticos a los del PERT y el
      CPM.

    También existen nuevas técnicas de la
    Planificación y Control de la Producción, o
    Software aplicados que ayudan a esta función:

    • RAMPS (Resource Allocation and Multi Project
      Sheduling):
      Permite determinar la mejor
      utilización de un número limitado de recursos
      en varios proyectos que se llevan a cabo
      simultáneamente.

    • SPAR (Scheduling Program for Allocation Resources):
      Dedicado principalmente a las cargas de trabajo.

    • Software aplicable a la Planificación y
      Control de la Producción. Los sistemas de
      planificación de la producción más
      utilizados hoy por los fabricantes están integrados en
      aplicaciones ERP (Enterprise Resource Planning),
      desarrollados con una finalidad de integración de los
      procesos de negocio empresariales, como ingeniería,
      compras, producción, ventas, entre otros.

    Actualmente, existen diferentes software que brindan
    distintas alternativas de apoyo, acordes a las
    características propias del proceso productivo, uno de
    ellos es el Preactor® donde los beneficios empiezan a
    percibirse inmediatamente después de ser implementado
    extendiéndose a todas las áreas de la empresa; se
    obtiene un 12% de aumento de la productividad, 48% de
    reducción de inventarios, 70% reducción de
    obsoletos, 35% de mejora del cumplimiento de entregas.

    El Primavera Project Planner es un paquete empleado
    generalmente para la administración de proyectos
    departamentales o de toda la empresa, con el se puede abarcar
    actividades más complejas que en Project tradicional, se
    identifican las rutas críticas, niveles de precedencia,
    recursos, costos y demás. Permite que se vaya alimentando
    a medida que se van ejecutando las actividades y presenta
    información actualizada sobre si se tiene holgura o
    retraso de cada tarea definida en la estructura del
    proyecto.

    Otra técnica útil en la
    planificación y control de la producción es la
    simulación del proceso productivo a partir de varios
    software (SIMAN, SIN FACTORY, entre otros), que permiten conocer
    los diferentes estados del proceso con sólo variar las
    variables fundamentales del sistema, es decir, es una
    técnica muy útil para el análisis de
    sistemas operacionales y de producción, para la
    evaluación de las decisiones alternativas propuestas para
    resolver los problemas que ocurren dentro de un
    sistema.

    La Gestión Integrada de Materiales (GIM) es otra
    técnica organizativa que últimamente está
    recibiendo mucha atención, donde la misma está
    dirigida a lograr una visión integrada del flujo de
    materiales con un enfoque logístico.

    1.13. CONCLUSIONES SOBRE EL TÓPICO
    TRATADO

    La planificación y control de la
    producción es un conjunto de decisiones estructurales
    interrelacionadas con todas las áreas de la
    organización que buscan generar acciones y estrategias
    para la actividad productiva de servicios y productos a corto,
    mediano y largo, plazo, así como a muy corto
    plazo.

    Se debe determinar la capacidad disponible de la empresa
    para establecer objetivamente metas de crecimiento de la
    organización, para lo que cada empresario debe seleccionar
    cuales serán las normas para la programación y sus
    estrategias.

    La buena administración de la información
    entre las diferentes áreas de la empresa y el entorno
    permiten crear mejores estrategias y planificaciones en pro de la
    productividad de la organización, sirviendo de apoyo
    importante el encontrado en los paquetes informáticos para
    la planificación y programación de soluciones, para
    ello existen en el mercado diversidad de software con
    funcionalidades y características diferentes,
    además de diferentes precios, sólo se debe
    seleccionar el que proporciona flexibilidad en la soluciones de
    los problemas detectados, ya que algunos se integran con el
    sistema que disponga.

    La utilización de un sistema u otro depende de la
    estrategia de producción que siga la organización y
    de la estructura espacial del proceso productivo. El empleo de un
    software permite tener una visión global de la
    situación de la compañía y aumentará
    los niveles de confianza de los clientes y proveedores,
    reducción de los niveles de inventario, disminución
    de tiempos de producción, eliminación de paros por
    falta de material, entre otros beneficios.

    • 2. PRONÓSTICOS

    Hacer pronósticos es una de las tareas más
    importantes en el mercadeo de un producto o servicio. El
    pronóstico debe realizarse durante el proceso de
    planificación y con él se determinan las metas y
    objetivos de una empresa en lo relacionado con ingresos, costos y
    utilidades estimadas, etc. De un pronóstico acertado
    dependerá la vida de cualquier empresa sea que la
    desarrolle un individuo o una gran corporación.

    Son incontables las formas que se sugiere por los
    escritores para hacer pronósticos, ellas van desde el
    llamado "ojímetro", que está basado en la
    intuición pura y simple, hasta sofisticados y complicados
    modelos deterministas. Se debe tener en cuenta que todo
    pronóstico es esencialmente el enunciado de una mera
    posibilidad. No significa, por más sofisticado que sea el
    método utilizado, que el comportamiento de un mercado se
    ajuste al pronóstico enunciado.

    Es simplemente la alternativa más viable que se
    encuentra, luego de hacer una serie de razonamientos basados en
    la intuición, consultas a diversas personas, la
    experiencia y la opinión de expertos, entre otros
    elementos. Es importante destacar que no es lo mismo hacer
    pronósticos en economías con reglas del juego
    estables, como es el caso de los Estados Unidos y países
    de la Comunidad Europea, que en nuestros países de
    Latinoamérica, lo permanente son condiciones cambiantes y
    de muy poca estabilidad.

    2.1. PRONÓSTICOS, DEFINICIÓN Y
    CLASIFICACIÓN DE ACUERDO AL TIEMPO

    Pronóstico es el proceso de estimación en
    situaciones de incertidumbre. El término predicción
    es similar, pero más general, y generalmente se refiere a
    la estimación de series temporales o datos
    instantáneos. El pronóstico ha evolucionado hacia
    la práctica del plan de demanda en el pronóstico
    diario de los negocios. La práctica del plan de demanda
    también se refiere al pronóstico de la cadena de
    suministros.

    También se define como el proceso de
    estimación de un acontecimiento futuro, proyectando hacia
    el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan
    sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una
    estimación del futuro, mientras que predicción es
    el proceso de estimación de un suceso futuro
    basándose en consideraciones subjetivas diferentes a los
    simples datos provenientes del pasado; estas consideraciones
    subjetivas no necesariamente deben combinarse de manera
    predeterminada.

    Entonces se tiene que los pronósticos son
    procesos críticos y continuos que se necesitan para
    obtener buenos resultados durante la planificación. Si se
    clasifican respecto al tiempo que abarcan, se pueden ordenar de
    la siguiente forma:

    • a) Pronósticos a corto plazo:
      En las empresas modernas, este tipo de pronóstico se
      efectúa cada mes o menos, y su tiempo de
      planificación tiene vigencia de un año. Se
      utiliza para programas de abastecimiento, producción,
      asignación de mano de obra a las plantillas de
      trabajadores, y planificación de los departamentos de
      fabricación.

    • b) Pronósticos a mediano plazo:
      Abarca un lapso de seis meses a tres años. Este se
      utiliza para estimar planes de ventas, producción,
      flujos de efectivo y elaboración de
      presupuestos.

    • c) Pronósticos a largo plazo:
      Este tipo de pronóstico se utiliza en la
      planificación de nuevas inversiones, lanzamiento de
      nuevos productos y tendencias tecnológicas de
      materiales, procesos y productos, así como en la
      preparación de proyectos. El tiempo de duración
      es de tres años o más.

    2.2. OFERTA Y DEMANDA

    La demanda y la oferta en su sentido económico se
    refieren a cantidades de bienes o servicios que están
    dispuestos y en capacidad de comprar (vender) a distintos precios
    en un tiempo dado.

    Al variar el precio de un artículo X, manteniendo
    constante el ingreso, los gustos del individuo y los precios de
    los demás artículos, varía la demanda del
    artículo X.

    Al variar el precio de un artículo X, manteniendo
    constante ciertos factores que influyen en los costos de
    producción, varía la oferta del artículo
    X.

    La demanda se define como la cantidad y calidad de
    bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes
    precios del mercado por un consumidor (demanda individual) o por
    el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado), en un
    momento determinado. La oferta es la cantidad de productos y/o
    servicios que los vendedores quieren y pueden vender en el
    mercado a un precio y en un periodo de tiempo determinado para
    satisfacer necesidades o deseos. En economía, se define la
    oferta como aquella cantidad de bienes o servicios que los
    productores están dispuestos a vender a los distintos
    precios de mercado. Hay que diferenciar la oferta del
    término cantidad ofrecida, que hace referencia a la
    cantidad que los productores están dispuestos a vender a
    un determinado precio.

    Existe una relación entre el precio que los
    consumidores pagarán por un producto y la cantidad que
    comprarán, así como entre el precio al cual se
    puede vender un producto y la cantidad que habrá
    disponible del mismo. "Bajo condiciones de competencia perfecta,
    el precio al cual se puede ofrecer y comprar un producto dado, es
    el resultante de tener una oferta y una demanda iguales", es lo
    que normalmente se denomina "Ley de Oferta y Demanda", y
    gráficamente se representa de la siguiente
    forma:

    Monografias.com

    De igual forma se puede definir la elasticidad de la
    demanda como el efecto que tienen los cambios de precios sobre
    las cantidades demandadas.

    • Si la demanda se modifica sustancialmente al
      modificar los precios, la demanda para ese producto se dice
      que es elástica.

    • Si la demanda no se modifica al variar los precios,
      la demanda para ese producto es inelástica.

    El reto de pronosticar la demanda de bienes y servicios
    es una tarea difícil porque suele variar
    considerablemente, entonces, para pronosticar la demanda en este
    tipo de situaciones es necesario descubrir los patrones
    básicos a partir de la información disponible.
    Entre los principales patrones de demanda se encuentran los
    siguientes:

    • De tendencia, es decir, el incremento o decremento
      sistemático de la media de la

    • serie a través del tiempo.

    • Estacional, o sea, un patrón repetible de
      incrementos o decrementos de la demanda, dependiendo de la
      hora del día, la semana, el mes o la
      temporada;

    • Cíclico, o sea, una pauta de incrementos o
      decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los
      cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo;
      y

    • Aleatorio, es decir, una serie de variaciones
      imprevisibles de la demanda.

    Patrones de la Demanda en el
    Tiempo

    Monografias.com

    Fuente: Lic. Esp. Miguel Oliveros
    (webdelprofesor.ula.ve/)

    2.3. PRONÓSTICO DE DEMANDA, FACTORES QUE
    AFECTAN

    El pronóstico de la demanda consiste en hacer una
    estimación de nuestras futuras ventas (ya sea en unidades
    físicas o monetarias) de uno o varios productos
    (generalmente todos), para un periodo de tiempo
    determinado.

    Realizar el pronóstico de la demanda
    permitirá elaborar la proyección o presupuesto de
    ventas (demanda en unidades físicas multiplicado por el
    precio del producto) y, a partir de ésta, poder elaborar
    las demás proyecciones o presupuestos.

    Por ejemplo, al pronosticar o calcular a cuánto
    ascenderán las futuras ventas, se puede calcular
    cuánto será la producción (cuántos
    productos se necesitan producir), a cuánto
    ascenderán los costos, qué cantidad de personal se
    necesitaran contratar, a cuánto ascenderá la
    rentabilidad de la empresa, etc., y, de ese modo, lograr un mejor
    control, una mayor coordinación, minimizar riesgos, y
    todas las otras ventajas que conlleva una buena
    planificación.

    En conclusión, un pronóstico de la demanda
    es una predicción de lo que sucederá con las ventas
    existentes de los productos de la empresa. Lo ideal es determinar
    el pronóstico de la demanda con un enfoque multifuncional,
    considerando las entradas de ventas y mercadeo, finanzas y
    producción, etc.

    La determinación de los pronósticos de la
    demanda tiene factores que afectan esta estimación, como
    son:

    • Cambios en las políticas económicas
      (elementos que están fuera del alcance de la gerencia,
      por ejemplo reglamentaciones de gobierno que afectan las
      actividades económicas, leyes que limiten la
      utilización de ciertas materias primas,
      etc.).

    • Sustitución del producto (el hecho de que un
      producto sea un bien sustitutivo de otros tiene consecuencias
      económicas inmediatas, ya que en cuanto un bien es
      sustituido por otro, la demanda de las dos clases de bienes
      será considerada conjunta por el hecho de que los
      consumidores pueden cambiar un bien por el otro si es
      ventajoso hacer eso).

    • Complementación del producto (son bienes que
      se consumen conjuntamente, es decir, no es posible consumir
      uno sin consumir también el otro. Ejemplos de ellos
      son los vehículos y la gasolina. Al aumentar el precio
      de alguno de estos bienes, disminuye la demanda del mismo,
      pero también disminuye la demanda de su bien
      complementario).

    • Comportamiento estacionario (los valores de los
      datos de demanda fluctúan a través de una media
      constante no hay tendencia a aumentar o disminuir
      sistemáticamente, o bien sea los datos fluctúan
      de acuerdo a algún fundamento estacional en intervalos
      constantes de tiempo, por ejemplo, útiles escolares,
      árboles de navidad, etc.).

    • Cambios en la estructura de la población (la
      demanda puede estar impactada por el componente en el
      tamaño y estructura de la población y la
      relación de las modificaciones de esta, estructura con
      elementos fundamentales como: mortalidad, fecundidad,
      migración, actividad económica,
      educación, etc.).

    • Modificaciones significativas de los
      volúmenes (si los volúmenes de la demanda
      cambian de forma importante, esto afectará los
      pronósticos de la demanda).

    • Coyunturas internacionales (los factores del
      comercio internacional, tensiones políticas, crisis,
      etc., impactan el movimiento de los niveles de demanda y en
      consecuencia los pronósticos).

    2.4. LOS PRONÓSTICO Y SUS TIPOS

    Realizar un pronóstico en las empresas es muy
    necesario a pesar de tener un grado de error y ser predecible, es
    fundamental para la planificación en general.

    En el sistema de operaciones, que es el campo que no
    compete en este tema, el pronóstico de la demanda para las
    operaciones se genera de la información más
    reciente sobre la demanda y la producción, y este
    pronóstico a su vez debe alimentar:

    • La planificación del sistema de las
      operaciones (diseño del producto, diseño del
      proceso, inversión y reemplazo de equipos,
      planificación de la capacidad, etc.).

    • Programación del sistema de las operaciones
      (planificación agregada de la producción y
      programación de las operaciones).

    • Control del sistema de las operaciones (control de
      la producción, control de los inventarios, control de
      la mano de obra, control de costos, entre los
      principales).

    A final esto debe generar la producción de bienes
    y servicios en oportunidad, con la calidad esperada y a costo
    competitivo.

    Subsistemas de Operación y
    Pronósticos

    Monografias.com

    Fuente: Lic. Esp. Miguel Oliveros
    (webdelprofesor.ula.ve/)

    El pronóstico tiene varias tipos y variables en
    general como el tiempo, el espacio y el producto.

    • a) Pronósticos subjetivos: Son
      aquellos donde las personas de experiencia en ventas,
      mercadotecnia, gerentes expresan cual es su parecer respecto
      a las ventas que se puede esperar para el futuro. La
      desventaja de los métodos que siguen este tipo de
      pronósticos es que no son precisas y depende mucho de
      algunos factores ya sea externos e internos para dar
      opiniones, los vendedores pueden ser muy optimistas o muy
      pesimistas, también dependen mucho de la experiencia
      de las ventas que se realizo en un pasado inmediato. Este
      procedimiento no puede ser objeto de evaluación en
      cuanto errores.

    • b) Pronósticos basados en un
      índice:
      Dependen de un índice base para su
      precisión además del grado de
      correlación entre la demanda real y el
      pronóstico con base en el índice.

    • c) Pronósticos basados en
      promedios:
      Este pronóstico tiene como base el
      promedio de los datos de ventas, quiere decir que la demanda
      anterior representa la demanda futura. Con una buena
      aplicación de los métodos de este tipo de
      pronósticos y ciertos ajustes, el promedio de los
      datos de la demanda puede dar un valor aproximado muy bueno.
      Sin embargo, existen mejores técnicas y más
      exactas que pueden utilizarse.

    • d) Pronósticos
      estadísticos:
      El pronóstico basado en el
      análisis estadístico de la demanda es el
      procedimiento más exacto, siempre que exista una
      relación entre el pasado y el futuro. En realidad el
      pasado brinda la mejor base para las decisiones referentes a
      la acción futura.

    • e) Métodos combinados: Es posible y
      quizá sea deseable combinar algunos o todos los tipos
      de pronósticos mencionados y hasta añadirle
      otros métodos. La seguridad de que se alcanza el grado
      necesario de exactitud puede conocerse por la estrecha
      coincidencia de los pronósticos siguiendo varios
      métodos.

    Cualquiera sea el método u técnica
    utilizada, lograr tener un pronóstico con mayor exactitud
    es fundamental, ya que de este dependen muchas decisiones futuras
    en general en control de materiales, producción y ventas.
    Es importante para conseguir mayor exactitud determinar el tipo
    de demanda, ya que los métodos para pronosticar
    según esta darán un resultado diferente, y solo uno
    es el acertado.

    2.5. TÉCNICAS Y MODELOS DE
    PRONÓSTICO

    Pronosticar los eventos futuros subjetiva, objetivamente
    o una combinación de ambos, puede involucrar el manejo de
    datos históricos para proyectarlos hacia adelanta,
    mediante algún tipo de modelo matemático y se lleva
    a cabo por Métodos cualitativos o Métodos
    cualitativos.

    2.5.1. Métodos Cualitativos

    Cuando se carece de datos históricos adecuados,
    como en los casos que se presenta un nuevo producto o se espera
    un cambio en la tecnología, las empresas confían en
    la experiencia y buen juicio administrativo para generar
    pronósticos.

    Estos métodos generalmente se basan en juicios
    respecto a los factores causales subyacentes a la venta de
    productos y/o servicios en particular y en opiniones sobre la
    posibilidad relativa que otros factores causales sigan presentes
    en el futuro y puedan involucrar diversos niveles de complejidad,
    desde encuestas de opinión científicamente
    conducidas a estimaciones intuitivas respecto a eventos futuros.
    Ente los más usados de los métodos cualitativos se
    encuentran:

    • a) Consulta a la fuerza de venta: En
      ocasiones la mejor información sobre la demanda futura
      proviene de las personas que están más cerca de
      los clientes. Estos pronósticos están
      elaborados periódicamente por miembros de la fuerza de
      ventas de las compañías.

    Este enfoque tiene varias ventajas:

    • La fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores
      probabilidades de saber que productos o servicios compraran
      los clientes en el futuro cercano, y en qué
      cantidades.

    • Los territorios de ventas están divididos a
      menudo por distritos o regiones. Esta información
      puede ser útil para propósitos de
      administración de inventarios, distribución y
      formación de fuerza de ventas.

    • Los pronósticos de la fuerza de venta pueden
      combinarse para obtener cifras correspondientes a ventas
      regionales o nacionales.

    Este método también tiene
    desventajas:

    • Los prejuicios individuales de los vendedores pueden
      introducir los sesgos en el pronóstico, además
      algunas personas son optimistas por naturaleza y otras son
      más cautelosas

    • Es posible que el personal de ventas no siempre
      perciba la diferencia entre lo que el cliente quiere y lo que
      el cliente necesita.

    • Si la empresa utiliza las ventas individuales como
      medida del rendimiento, el personal de ventas puede
      subestimar sus pronósticos para su propio rendimiento
      o beneficio.

    • b) Jurado de opinión ejecutiva:
      Cuando se piensa lanzar un nuevo producto o servicio, la
      fuerza de ventas no siempre es capaz de hacer estimaciones
      precisas de la demanda. La opinión ejecutiva es un
      método de pronóstico en el cual se hace un
      resumen de las opiniones, la experiencia y los conocimientos
      técnicos de uno o varios gerentes, para llegar a un
      solo pronóstico.

    Estas opiniones también pueden modificar un
    pronóstico de ventas vigente cuando hay que tomar en
    cuenta sucesos o eventos inesperados (como nuevas promociones,
    nuevos productos en el mercado o eventos internacionales no
    esperados). La opinión ejecutiva suele también
    utilizarse para elaborar pronósticos
    tecnológicos.

    Desventajas:

    • Este método puede ser costoso por que absorbe
      el valioso tiempo de los ejecutivos.

    • En algunas ocasiones los pronósticos son no
      acertados cuando estos sufren modificaciones
      independientes.

    (Por ejemplo, que el gerente de marketing examina las
    estimaciones de la fuerza de ventas y, sintiéndose un poco
    más optimista que los vendedores, incrementa las cifras
    del pronóstico para asegurarse de que podrá
    disponer de un volumen suficiente de producto. Después de
    recibir los pronósticos de marketing, el gerente de
    manufactura incrementa aun más las cifras para que nadie
    lo culpe de no atender la demanda de los clientes. Cuando las
    ventas reales resultan ser mucho más bajas que los
    pronósticos, todos culpan a los demás por el
    excesivo inventario generado.)

    • c) Método Delphi (Delfos): El
      método Delphi (llamado también tormenta de
      ideas) es un proceso para obtener el consenso dentro de un
      grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de
      sus integrantes. Esta forma de pronóstico es
      útil cuando no existen datos históricos sobre
      los cuales puedan desarrollarse modelos estadísticos y
      cuando los gerentes de la empresa no tienen experiencia en la
      cual fundamentar proyecciones bien informadas.

    Un coordinador envía preguntas a cada uno de los
    miembros del grupo de expertos externos, quienes tal vez ignoran
    quien más está participando. El anonimato es
    importante cuando alguno de los miembros del grupo tiende a
    dominar las discusiones o gozan de un alto grado de
    respetabilidad en sus respectivas especialidades.

    En un grupo anónimo, los miembros tienden a
    responder y documentar sus preguntas con mayor libertad. El
    coordinador prepara un resumen estadístico de las
    respuestas además de un sumario de los argumentos
    pertinentes para algunas de ellas. Este informe se envía
    al mismo grupo para otra ronda de opiniones y los participantes
    pueden modificar sus respuestas anteriores si así lo
    desean. Las rondas continúan hasta llegar a un
    consenso.

    ¿Para cuales casos se utiliza el método
    Delphi? Se usa para elaborar pronósticos a largo plazo de
    la demanda de productos y proyecciones de ventas para nuevos
    productos. También se emplee en pronósticos sobre
    tecnología.

    Este método se puede utilizar para obtener un
    consenso en un panel de expertos, ya sea que estos dediquen su
    atención al desenvolvimiento de avances
    científicos, cambios en la sociedad, reglamentos de
    gobierno y el ambiente competitivo. Los resultados sirven de
    guía para el personal de investigación y desarrollo
    de una empresa.

    Limitaciones del método Delphi:

    • El proceso puede prolongarse por mucho tiempo (a
      veces un año o más) En ese lapso de tiempo, el
      panel de personas consideradas como expertas puede cambiar,
      lo cual provoca confusión en los resultados, por lo
      menos, alarga todavía las este proceso.

    • Es probable que las respuestas sean menos
      significativas que si los expertos tuvieran que asumir la
      responsabilidad que ellas implican.

    • Hay pocas evidencias de que los pronósticos
      Delphi tengan un alto grado de precisión. Sin embargo
      se reconoce que su calidad es entre regular y buena para la
      identificación de puntos de flexión en la
      demanda de nuevos productos.

    • Los cuestionarios mal planeados conducen a
      conclusiones ambiguas o erróneas.

    • d) Investigación de mercado: La
      investigación de mercado consiste en un enfoque
      sistemático para determinar el grado de interés
      del consumidor por un producto o servicio mediante la
      creación y puesta a prueba de diversas
      hipótesis por medio de encuestas encaminadas a la
      recopilación de datos. La realización de un
      estudio de mercado incluye:

    • El diseño de un cuestionario el cual solicite
      información económica y demográfica a
      cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el
      interés de estas de recibir el producto o
      servicio.

    • La decisión de cómo aplicar la
      encuesta, ya sea mediante una charla telefónica, por
      correo o en entrevistas personales.

    • La selección de una muestra representativa de
      familias para la encuesta, que debe incluir una
      selección al azar dentro del área de mercado
      del producto o servicio propuesto.

    • El análisis de la información,
      aplicando el buen juicio y criterios estadísticos para
      interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas,
      asignar márgenes que permitan incluir factores
      económicos o competitivos no mencionados en el
      cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra
      aleatoria del mercado potencial.

    • e) Analogía de productos
      Similares:
      Este método liga la estimación
      de las ventas futuras de un producto con el conocimiento de
      las ventas de un producto similar. A la estimación de
      un producto similar se aplica el conocimiento de las ventas
      de un producto similar durante varias etapas de su ciclo de
      vida. Este método puede ser particularmente
      útil en el pronóstico de ventas de productos
      nuevos.

    2.5.2. Métodos Cuantitativos

    Los modelos cuantitativos de pronósticos son
    modelos matemáticos que se basan en datos
    históricos. Estos modelos suponen que los datos
    históricos son relevantes para el futuro. Casi siempre
    puede obtenerse información pertinente al respecto. Entre
    los métodos más utilizados se encuentran los
    siguientes:

    • a) Series de Tiempo: Para
      pronósticos a corto plazo, se usan mucho los
      métodos de series de tiempo. Una serie de tiempo es
      simplemente una lista cronológica de datos
      históricos, donde la suposición esencial es que
      la historia predice el futuro de manera razonable. Existen
      varios modelos y métodos de series entre los cuales
      elegir, y que incluyen el modelo constante, de tendencia y
      estacional, dependiendo de los datos históricos y de
      la comprensión del proceso fundamental.

    • Enfoque simple: También llamado
      pronóstico empírico. Uno de los métodos
      más sencillos es usar el último dato como
      pronóstico para el siguiente periodo. Es decir el
      pronóstico de la demanda para el siguiente periodo es
      igual a la demanda observada en el periodo actual.

    Por ejemplo si la demanda real para el miércoles
    ha sido 35 clientes, la demanda para el jueves será 35
    clientes. Si la demanda real del jueves es 42 clientes, la
    demanda pronosticada para el viernes será de 42
    clientes.

    Este método puede tomar en cuenta una tendencia
    de la demanda. El incremento (o disminución) observado en
    la demanda de los dos últimos periodos se usa para ajustar
    la demanda actual con miras a elaborar un
    pronóstico.

    Por ejemplo: Si la demanda fue de 120 unidades en la
    última semana y de 108 unidades la semana anterior, el
    incremento de la demanda fue de 12 unidades en una semana por lo
    cual el pronóstico para la sig. Semana será de 120
    + 12 = 132 unidades. Si la demanda real de la semana siguiente
    resulta ser de 127 unidades, entonces el siguiente
    pronóstico será de 127 + 7 = 134
    unidades.

    • Promedio móvil simple: Se usa para
      estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda y para
      suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar. Este
      método resulta más útil cuando la
      demanda no tiene tendencias pronunciadas ni fluctuaciones
      estaciónales. Implica simplemente calcular la demanda
      promedio para los "n" periodos más recientes con el
      fin de utilizarla como pronóstico del periodo
      siguiente. Para el pronóstico siguiente una vez
      conocida la demanda, la demanda más antigua incluida
      en el promedio anterior se sustituye por la demanda mas
      reciente y luego se vuelve a calcular el promedio.

    Es decir:

    Ft+1 = Suma de las n ultimas demandas / n = Dt + Dt -1 +
    Dt-2 + ……+ Dt – n + 1

    Donde:

    Dt = demanda real en el periodo t

    n = número total de periodos incluidos en el
    promedio

    F t+1 = Pronóstico para el periodo t+1

    Ejercicio:

    Tomando los datos de la fábrica de un producto
    elabore un pronóstico móvil de 5 semanas, para
    estimar cuantas cajas del producto se necesitaran para la semana
    11.

    Datos:

    Monografias.com

    b) Si la demanda real en la semana 11 fue 55 cajas
    obtener el pronóstico móvil de 5 semanas para la
    semana 12 sería:

    F12 = (55 + 60 + 55 + 61 + 58) / 5 = 57,8

    El pronóstico es de 57,8 cajas

    Cuál será el pronóstico para la
    semana 13 en este momento?

    Respuesta F13 = 57,8 cajas

    • Promedio móvil ponderado: Es una
      variación del promedio móvil en la que no todos
      los datos tienen el mismo peso. Esto permite que los datos
      que tienen mayor importancia tengan mayor peso, todos pesos
      deben sumar 1 y la distribución de los pesos determina
      la velocidad de respuesta del pronóstico

    Ejemplo:

    Una empresa se da cuenta de que en un periodo de cuatro
    meses, el mejor pronóstico se deriva utilizando 40% de las
    ventas reales durante el mes más reciente, 30% para los
    dos meses antes, 20% de tres meses antes y 10% de hace cuatro
    meses. Si las ventas reales fueron:

    Monografias.com

    • Suavizamiento exponencial: Es un
      método de promedio móvil ponderado muy refinado
      que permite calcular el promedio de una serie de tiempo. Es
      el método de pronóstico formal que se usa
      más a menudo, por su simplicidad y por la reducida
      cantidad de datos que requiere. A diferencia del
      método d3 promedio móvil ponderado, que
      requiere n periodos de demanda pasada y n ponderaciones, la
      suavización exponencial requiere solamente tres tipos
      de datos: el pronóstico del último periodo, la
      demanda de ese periodo y un parámetro suavizador, alfa
      (a), cuyo valor fluctúa entre 0 y 1,0. Para elaborar
      un pronóstico con suavización exponencial,
      será suficiente que se calcule un promedio ponderado
      de la demanda más reciente y el pronóstico
      calculado para el último periodo. La ecuación
      correspondiente a este pronóstico es:

    Monografias.com

    Ejemplo:

    Monografias.com

    • Tendencia lineal (Suavizamiento exponencial con
      tendencia):
      Si se considera una serie de tiempo de la
      demanda con una demanda con una tendencia. En una serie de
      tiempo, una tendencia consiste en un incremento o descenso
      sistemático de los promedios de la serie a
      través del tiempo.

    En este enfoque, las estimaciones para el promedio y la
    tendencia son suavizadas, para lo cual se requieren solamente dos
    constantes de suavización. Se calcula el promedio y la
    tendencia para cada periodo

    Monografias.com

    Ejemplo:

    Medanalysis, Inc. Ofrece servicios de laboratorio
    clínico a los pacientes de Health Providers, una
    agrupación de 10 médicos familiares asociados que
    brindan un nuevo programa de mantenimiento de la salud. Los
    gerentes están interesados en pronosticar el número
    de pacientes que van a requerir análisis de sangre cada
    semana. Es preciso comprar suministros y tomar una
    decisión acerca del número de muestras
    sanguíneas que serian enviadas a otro laboratorio, para
    compensar las limitaciones de la capacidad del laboratorio
    principal. Las informaciones recientes acerca de los efectos
    nocivos que provoca el colesterol en el corazón han
    generado un incremento en las solicitudes de análisis
    ordinarios de sangre en todo el país. En promedio,
    Medanalysis realizó 28 análisis de sangre cada
    semana durante las cuatro últimas semanas. La tendencia en
    ese período fue de tres pacientes adicionales por semana.
    La demanda en esta semana fue de 27 análisis de sangre. Se
    usará una a de 0,20 y ß = 0,20. Calcular el
    pronóstico correspondiente a la semana
    próxima.

    Solución

    Monografias.com

    • Regresión Lineal Simple: El
      análisis de regresión lineal establece una
      relación entre una variable dependiente y una o
      más variables independientes. En la regresión
      lineal simple hay solamente una variable independiente. La
      variable dependiente es cualquier cosa que se quiera
      pronosticar.

    Este modelo toma la forma: Y = a + bX

    Y = variable dependiente

    X = variable independiente

    a = intercepto con eje Y

    b = pendiente de la línea

    Estas constantes a y b se calculan de la siguiente
    forma:

    Monografias.com

    Una vez que se han calculado los valores de a y b, se
    puede sustituir cualquier valor futuro de X para pronosticar el
    valor correspondiente de Y.

    Ejemplo de Regresión Lineal Simple

    Las matriculas de estudiantes en un colegio regional ha
    crecido de manera constante en los últimos seis
    años como se muestra a continuación. Utilice la
    regresión de series de tiempo para pronosticar las
    inscripciones de estudiantes para los próximos tres
    años.

    Año

    Estudiantes Inscritos (x
    1000)

    1

    2,5

    2

    2,8

    3

    2,9

    4

    3,2

    5

    3,3

    6

    3,4

    Monografias.com

    • Ajuste exponencial: También establece
      una relación entre una variable dependiente y una o
      más variables independientes. En esta la curva
      (exponencial) uniforme permite un mejor ajuste que una recta
      Este modelo toma la forma:

    Y = a + bX

    Monografias.com

    En este caso los valores de a y b se determinan de la
    siguiente manera:

    Monografias.com

    • Regresión Lineal Múltiple: El
      análisis de regresión lineal múltiple
      establece una relación entre una variable dependiente
      y dos o más variables independientes, con el objeto de
      estimar o predecir un valor promedio, con base en los valores
      conocidos. Este tipo de pronóstico se presenta cuando
      dos o más variables independientes influyen sobre una
      variable dependiente. Ejemplo: Y = f (x, w, z
      ……… n).

    En el análisis de regresión lineal
    múltiple, se considera:

    • Se asume que existe una relación lineal entre
      las variables.

    • El pronóstico tiene un horizonte de tiempo
      corto o largo, es de una precisión media
      alta.

    • Se determina un coeficiente de correlación
      que indica que la relación que se investiga es
      potencialmente un indicador útil.

    El análisis de regresión lineal
    múltiple dispone de una ecuación con dos variables
    independientes adicionales:

    Monografias.com

    Se puede ampliar para cualquier número "m" de
    variables independientes:

    Monografias.com

    Para poder resolver y obtener Monografias.comy Monografias.comen una ecuación de regresión
    múltiple el cálculo se presenta muy tediosa porque
    se tiene atender 3 ecuaciones que se generan por el método
    de mínimo de cuadrados:

    Monografias.com

    Es una medida de dispersión la estimación
    se hace más precisa conforme el grado de dispersión
    alrededor del plano de regresión se hace más
    pequeño.

    Para medirla se utiliza la formula:

    Monografias.com

    De igual forma para esta aplicación se utiliza la
    función estadística llamada "ESTIMACION LINEAL", de
    "Microsoft EXCEL", hoja de cálculo, para Windows, la cual
    efectúa los cálculos de regresión lineal
    simple y múltiple.

    La función "ESTIMACIÓN LINEAL" arroja como
    resultado una matriz que describe una ecuación del
    tipo:

    Y = m1 X1 + m2 X2 + m3 X3 +
    ……. + mn Xn + b

    Donde el valor Y dependiente es una función de
    los valores Xi independientes. Los valores mi son coeficientes
    que corresponden a cada valor de Xi y b es un valor
    constante.

    Estimación lineal también puede devolver
    estadísticas de regresión, de esta forma arroja lo
    siguiente:

    Monografias.com

    La metodología asume que existe una
    relación lineal entre cada una de las variables
    independientes con la variable dependiente que se considere. Para
    interpretar de una mejor forma la información a
    continuación se presenta la definición de algunos
    de los resultados que arroja la función de
    EXCEL.

    R2: Coeficiente de determinación o error
    cuadrático.

    F: Estadístico utilizado para verificar la
    correlación entre la variable dependiente y las variables
    independientes, como un todo.

    m i : Coeficiente de cada variable independiente en la
    ecuación de regresión.

    b : Constante de la ecuación de
    regresión.

    t i : Estadístico utilizado para comprobar la
    importancia de cada una de las variables independientes en la
    explicación del fenómeno en estudio o de la
    variable dependiente.

    2.6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

    El ciclo de vida de producto es la evolución de
    las ventas de un artículo durante el tiempo que permanece
    en el mercado. Los productos no generan un volumen máximo
    de ventas inmediatamente después de introducirse en el
    mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El concepto
    de «ciclo de vida de un producto» es una herramienta
    de mercadotecnia o marketing. Las condiciones bajo las que un
    producto se vende cambian a lo largo del tiempo; así, las
    ventas varían y las estrategias de precio,
    distribución, promoción (variables del
    «marketing mix») deben ajustarse teniendo en cuenta
    el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentra el
    producto.

    Monografias.com

    Los productos siguen un ritmo de ventas variable con el
    tiempo, como el de la figura, y pasan por cinco fases:
    desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y
    declinación:

    • Etapa de Desarrollo: En esta se desarrollan,
      entre otros, los siguientes procesos: concepción de la
      idea, desarrollo del proyecto, investigaciones anteriores a
      su producción masiva y lanzamiento.

    • Etapa de Introducción: Se inicia
      cuando se lanza un nuevo producto al mercado, y el
      área de marketing aplica todas las actividades
      necesarias para asegurar el plan de cobertura y
      penetración original. La política de precios
      debe ser estratégicamente decidida para facilitar la
      rápida penetración.

    En esta etapa: Las ventas son bajas, los gastos en
    promoción y distribución son altos, las utilidades
    son negativas o muy bajas.

    • Etapa de Crecimiento: Posicionamiento
      definitivo del producto, se consolidada su cobertura y
      comienza a aumentar su participación en el mercado,
      con muy buena cobertura en los canales de
      distribución, utilidades brutas en crecimiento, pero
      aún bajas con relación a su potencial. Las
      ventas suben con rapidez y los precios declinan como un
      esfuerzo de la empresa por incrementar las ventas y su
      participación en el mercado.

    • Etapa de Madurez: El crecimiento de las
      ventas se reduce y/o se detiene, pero con una máxima
      participación en el mercado y niveles excelentes de
      contribución y rentabilidad final; altos
      índices de fidelización de clientes y elevada
      rotación de inventarios en la empresa y los puntos de
      ventas.

    • Etapa de Declinación: La demanda
      disminuye y las ventas caen a su nivel más bajo.
      Pérdida de participación de mercado y
      utilidades. La promoción se reduce al mínimo y
      los canales de distribución lo dan de baja en su
      comercialización. Llegó la hora de tomar la
      decisión de su retiro definitivo.

    • 3. LA PLANIFICACIÓN A MEDIANO Y LARGO
      PLAZO

    La planificación y programación de las
    operaciones se centra en el volumen, el tiempo de
    fabricación de los productos, la utilización de la
    capacidad y el establecimiento de un equilibrio entre los
    productos y la capacidad para lograr competir adecuadamente. Los
    sistemas de administración para realizar estas tareas
    involucran la existencia de diversos niveles jerárquicos
    de actividades y la orientación del tiempo con la cual se
    realiza, que va desde el largo hasta corto plazo, es decir
    primeramente está la planificación de la capacidad
    y producción en el largo plazo, la planificación
    agregada (mediano plazo), la planificación maestra de la
    producción (corto plazo) y la planificación a muy
    corto plazo (programación).

    La planificación agregada de la
    producción, sirve como eslabón entre las decisiones
    sobre las instalaciones y la programación. La
    decisión de la planificación agregada establece
    niveles de producción generales a mediano plazo, es por
    ello que se hace necesario que en la empresa se implementen estos
    procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen
    con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones
    y niveles de inventarios. El conocimiento de estos factores
    permitirá determinar los volúmenes de
    producción que se plantean y la mezcla de los recursos a
    utilizar.

    El plan agregado de producción trata de prever
    con suficiente antelación las necesidades de recursos,
    para poder tomar las decisiones adecuadas en el momento oportuno
    a fin de tener los recursos en oportunidad y con la mayor
    eficiencia posible.

    También, la planificación de los procesos
    toma como insumo las especificaciones técnicas del
    producto, las cuales indican lo que se ha de hacer y
    también los pronósticos y pedidos que muestran
    cuanto se debe producir. Además se determinan los recursos
    físicos y el talento humano requeridos por cada uno de los
    procesos. Los administradores de operaciones no trabajan
    solamente en industrias manufactureras, también lo hacen
    en empresas de servicio, como hoteles, restaurantes,
    aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo, entre otras, y en
    ellas los administradores, son responsables del suministro
    eficiente y eficaz de los servicios.

    3.1. JERARQUÍA EN LOS PLANES DE
    PRODUCCIÓN

    La planificación se puede dividir en 3 tipos:
    estratégica (largo plazo), táctica (medio plazo) y
    operativa (corto plazo). La planificación de la capacidad
    a largo plazo es necesaria para desarrollar instalaciones y
    equipos, seleccionar los principales proveedores y los procesos
    de producción, estos mismos en algunos casos pueden
    convertirse en restricciones para la
    planificación.

    La planificación agregada desarrolla los planes
    de producción a mediano plazo, e incluye el recurso
    humano, inventarios, servicios generales, modificaciones a las
    instalaciones y contratos de suministros de materiales, entre
    otros. Estos planes agregados imponen restricciones sobre los
    sucesivos planes de producción.

    Los programas maestros de producción son a corto
    plazo e incluyen programas de adquisición de materiales,
    programas de fabricación y distribución de la
    fuerza de trabajo. En la siguiente figura, se puede observar las
    diferentes características de la planificación en
    relación con el horizonte de tiempo (Gaither,
    1999).

    Monografias.com

    Jerarquía en los planes de
    producción (Gaither, 1999)

    3.2. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A
    LARGO PLAZO

    Un plan a largo plazo puede cubrir un período de
    3 a 10 años y usualmente se actualiza cada año. Es
    un plan a nivel corporativo y considera todas las plantas y
    productos, cuya entrada es el pronóstico agregado a largo
    plazo y la capacidad real de la planta. Las unidades de medida
    para los pronósticos y la capacidad están
    agregadas, normalmente en unidades monetarias o en horas
    estándar. Las decisiones se relacionan con la capacidad o
    los productos, por ejemplo, una decisión de capacidad
    puede consistir en construir una planta nueva o ampliar una
    existente. Un ejemplo de producto puede ser si la
    compañía amplía, contrata o elimina
    líneas de productos o crea nuevas. El plan de largo plazo
    determina los niveles globales de producción para cada
    planta y línea de producto y las necesidades de los
    proveedores a largo plazo.

    Parte de los objetivos estratégicos y junto con
    la previsión de la demanda a largo plazo, dará
    lugar al plan de ventas a largo plazo, el cual deberá
    recoger, la cifra de demanda que la empresa debería
    alcanzar para poder lograr sus metas. Con esto se obtiene el plan
    de producción a largo plazo, el cual indicará las
    cantidades que se deben producir en cifras trimestrales o
    anuales, pero en unidades muy agregadas (tipos de producto). De
    estos dos planes se obtendrán las necesidades de recursos,
    junto con los ingresos previstos por ventas que al final se
    transforman en el plan financiero a largo plazo. Estos planes,
    deben ser factibles, y forman el plan estratégico de la
    empresa, el cual debe tener en cuenta las condiciones
    económicas, competitividad y situación del
    sector.

    Las actividades de planificación a largo plazo
    contemplan:

    • Desarrollo de productos.

    • Modificación de los productos
      existentes.

    • Desarrollo y modificación de
      procesos.

    • Valoración de necesidades de adición o
      reducción de la capacidad.

    • Analizar la conveniencia de abrir nuevas
      instalaciones.

    • Decidir cuándo hay que tomar cada una de las
      acciones anteriores.

    3.3. PLANIFICACIÓN A MEDIANO PLAZO
    (PLANIFICACIÓN AGREGADA)

    Cualquier compañía debe tener un plan de
    negocios y ese debe incluir los productos que se fabricaran,
    cuántos y cuándo. El plan de manufactura debe
    considerar los pedidos actuales y los pronósticos de
    ventas, busca determinar los volúmenes y los tiempos
    oportunos de producción para un futuro intermedio, a
    menudo con una anticipación de tres a doce meses. Los
    administradores de operaciones buscan determinar la mejor forma
    de satisfacer la demanda pronosticada ajustando los
    índices de producción, los niveles de mano de obra
    y de inventario, los tiempos de hora extra, las tasas de
    subcontratación y otras variables controlables.

    El programa agregado asocia las metas
    estratégicas de la empresa con los planes de
    producción, pero en las empresas de servicio el programa
    agregado relaciona las metas estratégicas con los
    programas de las fuerza de trabajo. En el plan agregado de
    producción supone la primera fase del plan agregado a
    mediano plazo, el plan de capacidad considera a este nivel el
    emplazamiento fijo dado el carácter de las instalaciones
    dirigidas al largo plazo.

    Entonces la planificación agregada trata de
    concretar el plan de producción a largo plazo, al
    establecer en unidades todavía agregadas, pero con menor
    grado (familia de productos) y para períodos mensuales,
    tomando en consideración el valor de las principales
    variables productivas y teniendo en cuenta además la
    capacidad disponible e intentado que se puede alcanzar con ese
    plan de producción a largo plazo al menor costo posible.
    El resultado de esta fase se concreta en la elaboración de
    un planes agregado que contemple la producción y la
    utilización eficiente de la capacidad.

    La planificación agregada, se encuentra ubicada
    en el nivel táctico del proceso jerárquico de
    planificación y tiene como misión fundamental la de
    determinar un plan de producción, inventarios y mano de
    obra, que satisfaga las necesidades de las previsiones de demanda
    de un grupo de productos a mediano plazo, aproximadamente de 3 a
    18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades
    establecidas en el plan de producción a largo plazo,
    manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen
    nivel de servicio al cliente.

    El término agregado, en este nivel de
    planificación, implica que las cantidades a producir se
    deben establecer de manera global o para una medida general de
    producción o cuando mucho para algunas pocas
    categorías de productos acumulados

    Para determinar el horizonte temporal, los periodos de
    tiempo, la frecuencia o ritmo de revisión y los plazos de
    rigidez en el cual se realizará la planificación
    agregada, se deben considerar factores tales como las
    características de los mercados, de los proveedores de
    materias primas y de la naturaleza de las operaciones y controles
    internos. Si el mercado en el que se debe competir es estacional
    por cualquier razón, este factor puede ser dominante en la
    selección de un intervalo temporal para la
    planificación, según Buffa y Taubert (1972); Hax
    (1978); y Buffa y Sarin (1992).

    Monografias.com

    Requisitos de la Planificación
    Agregada

    • Una unidad global lógica para medir ventas y
      producción.

    • Un pronóstico de demanda para el
      período de planificación intermedio en estas
      unidades agregadas.

    • Un método para determinar los
      costos.

    • Un modelo que combine los costos y
      pronósticos con la finalidad de tomar decisiones de
      programación para el horizonte de
      planificación.

    Objetivos Planificación
    Agregada

    • Satisfacer la demanda.

    • Mejorar el nivel de Servicio.

    • Utilizar la capacidad de producción de forma
      eficaz.

    • Minimizar el costo de inventario y mano de
      obra.

    Funciones básica de la
    Planificación Agregada

    • Comunicación y conexión entre el
      departamento de operaciones con el resto de departamentos y
      la alta dirección.

    • Origen de la planificación y control de la
      producción que va a desarrollar
      operaciones.

    • Es uno de los instrumentos de control del plan
      estratégico en el cual se va a determinar la cantidad
      que se va a producir y va a ser disponible para la
      venta.

    Información necesaria de las áreas
    funcionales para elaborar un plan agregado y decisiones a tomar
    una vez finalizado el mismo

    En la siguiente gráfica se pueden observar las
    diferentes áreas funcionales y sus
    interacciones.

    Monografias.com

    Relación entre la
    Planificación Agregada y las áreas funcionales de
    la organización

    Pasos en la Elaboración de la Planificada
    Agregada de la Producción

    • Determinación de Requerimientos

    • a) Seleccionar un horizonte de
      planificación (6, 12 o 18 meses) y dividirlo en una
      serie de periodos (mensual, bimestral o
      semestral).

    • b) Determinación de una demanda agregada
      global (homogenizar unidades. Elaborar un pronóstico
      de la demanda estimada para cada grupo agregado, en cada
      periodo del horizonte de planificación, en base a los
      niveles históricos de demanda.

    • c) Calcular a partir de dicha demanda agregada
      los recursos necesarios (mano de obra, horas maquinas,
      materiales, etc.).

    • Identificar alternativas, restricciones y costos.
      Desarrollar esquemas alternativos de recursos para
      suministrar la capacidad necesaria de producción, a
      fin de darle apoyo a la demanda agregada. Las restricciones
      pueden ser físicas y administrativas. Los costos en
      los planes agregados pueden ser: costos de horario regular,
      de horas extras, de contrataciones y despidos y por concepto
      de órdenes atrasadas y faltantes.

    • Seleccione de entre las alternativas consideradas el
      plan de capacidad que satisfaga la demanda agregada y que
      cumpla mejor con los objetivos de la
      organización.

    Monografias.com

    Pasos para la elaboración de la
    Planificación Agregada

    3.4. METAS Y ESTRATEGIAS DE LA PLANIFICACIÓN
    AGREGADA

    Metas de la Planificación Agregada de la
    Producción

    La planificación agregada debe satisfacer
    simultáneamente varias metas:

    • Debe proporcionar los niveles generales de
      producción, inventarios y pedidos pendientes que
      fueron establecidos en el plan de negocio; este plan debe
      responder a las variaciones estacionales en las ventas o
      reproducciones de los pedidos pendientes y aquello
      establecido en el plan de negocios.

    • Emplear las instalaciones en toda su capacidad de
      manera que sean compatibles con la estrategia de la
      organización. Una capacidad subutilizada puede
      significar un gasto excesivo de los recursos. Por lo tanto,
      muchas empresas planean un nivel de producción cercano
      a la capacidad total para lograr buenas
      operaciones.

    Dicha planificación puede ser compatible con las
    metas de la empresa y con los sistemas que utilicen con sus
    empleados. Una empresa puede recalar la importancia de la
    estabilidad en los empleados, en particular en donde las
    habilidades para los puestos críticos son escasas y por
    tanto mostrase renuente a la contratación o despido de los
    empleados. Otras empresas sin embargo, sin tales metas cambian a
    sus empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el
    nivel de producción a través de horizontes de
    planificación agregada.

    Estrategias de la Planificación Agregada
    de la Producción

    Con frecuencia, los gerentes combinan en diversas formas
    las alternativas reactivas y agresivas a fin de obtener un plan
    agregado aceptable.

    • 1) Estrategias puras: se utiliza una
      única variable controlable para establecer un plan de
      producción factible.

    • Mano de obra nivelada: se mantiene un nivel
      constante de la fuerza de trabajo o una tasa de
      producción constante durante el horizonte de
      planificación; aplicar el primer método en una
      estrategia de nivel, es decir, mantener el nivel constante de
      la fuerza de trabajo puede consistir en lo
      siguiente:

    • No contratar ni despedir a trabajadores (excepto al
      principio del horizonte de planificación).

    • Usar horarios de trabajo abreviados durante los
      periodos de menor actividad.

    • Usar horas extras hasta alcanzar los límites
      contratados en los periodos de máxima
      actividad.

    • Emplear subcontratistas para cubrir las necesidades
      adicionales según se requiera.

    • Cuando una estrategia de nivel utiliza el
      método de mantener una tasa de producción
      constante, este debe consistir en:

    • Programar los periodos de vacaciones, a fin de
      hacerlos coincidir con las apocas de menor
      actividad.

    • Formar un inventario de previsión, para
      mantener una tasa de producción nivelada.

    • Permitir las órdenes atrasadas, para ajustar
      la programación de las fechas según los
      requisitos de producción.

    • Planificar las horas extras según se
      requiera, para mantener una tasa de producción
      nivelada.

    • 2) Estrategia de persecución,
      adaptación a la demanda o de caza: esta se acopla a la
      demanda durante el horizonte de planificación,
      modificando ya sea el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa
      de producción. Cuando se utiliza el primer
      método en una estrategia de persecución,
      modificando el nivel de la fuerza de trabajo; mediante la
      contratación y los despidos, el nivel de la fuerza de
      trabajo se acopla a la demanda. Esta estrategia de
      persecución tiene la ventaja de que no requiere una
      inversión en inventario, horas extras u horarios
      abreviados. Sin embargo presenta desventajas como el gasto
      que implica el ajuste continuo de los niveles de la fuerza de
      trabajo, el posible distanciamiento de los trabajadores y la
      pérdida de productividad y calidad a causa de los
      constantes cambios en la fuerza de trabajo. Con el segundo
      método modificando la tasa de producción para
      acoplarla a la demanda otras alternativas (como las horas
      extras, el horario de trabajo abreviado, las vacaciones y la
      subcontratación) pueden combinarse para que la tasa de
      producción se acople a la demanda.

    • 3) Estrategias mixtas: Se realizan mezclando
      varias estrategias puras. Debido a las diferentes estrategias
      que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga
      las restricciones internas de la organización y a la
      vez mantenga el costo de utilización de los recursos
      lo más bajo posible. Por ejemplo para el departamento
      municipal de reparación de calles, que debe lidiar con
      los cambios estacionales de la demanda y requiere un vasto
      suministro de mano de obra no calificada, figuran las
      siguientes estrategias posibles: modificar el nivel de la
      fuerza de trabajo, reducir las horas extra y suprimir la
      subcontratación.

    Cuando se usan por si solas, las estrategias de
    persecución y de nivel difícilmente producen el
    mejor y el más aceptable de los planes agregados. Es
    probable que se logren mejoras si se considera planes que no
    impliquen estrategias puras, ya sea de nivel o de
    persecución. En lugar de eso, la mejor estrategia para una
    compañía son las estrategias mixtas, en la cual se
    consideran y aplican una gama más completa de alternativas
    reactivas.

    3.5. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA
    DE LA PRODUCCIÓN

    A la hora de evaluar los planes de producción
    alternativos los directores pueden emplear varias técnicas
    que pueden agruparse en varios grupos, tal como se muestra a
    continuación:

    Monografias.com

    Monografias.com

    3.6. PLANIFICACIÓN DE LAS
    VENTAS

    Un plan integral de ventas comprende dos planes
    diferentes pero relacionados: el plan estratégico y el
    plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se
    incorporan detalles administrativos como son: objetivos, metas,
    estrategias y premisas, los cuales se traducen en decisiones de
    planificación en relación al volumen planificado
    (unidades o trabajo), de bienes y servicios, precios,
    promoción y esfuerzos de ventas.

    Los principales propósitos de un plan integral de
    ventas son:

    • a) Reducir la incertidumbre acerca de los
      futuros ingresos.

    • b) Incorporar los juicios y las decisiones de
      la administración al proceso de
      planificación.

    • c) Suministrar la información necesaria
      para desarrollar otros elementos de un plan de control
      integral de utilidades.

    • d) Facilitar el control administrativos de las
      actividades de ventas.

    La planificación y el pronóstico de ventas
    son términos que a menudo se confunden. Aunque se
    relacionan entre sí, tienen propósitos claramente
    definidos. Un pronósticos no es un plan sino más
    bien una declaración y/o apreciación cuantificada
    de las futuras condiciones que rodean a una situación o
    materia en particular, basada en uno o más supuestos
    explícitos. Un pronóstico siempre debe manifestar
    en que supuestos se basa, por lo tanto, solo debe verse como uno
    de los insumos en el desarrollo del plan de ventas.

    En cambio, un plan de ventas incorpora las decisiones de
    la administración, las cuales se basan en el
    pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la
    administración sobre conceptos relacionados como volumen
    de ventas, precios, esfuerzos de venta, producción y
    financiamiento. Es importante hacer una distinción entre
    el pronóstico de ventas y el plan de ventas principalmente
    porque no debe esperarse ni permitirse que el personal
    técnico interno tome las decisiones y exprese los juicios
    fundamentales de la administración implícita en
    todo plan de ventas.

    En armonía con un plan integral de utilidades
    deben desarrollarse planes de venta tanto estratégicos o a
    largo plazo, como tácticos o a largo plazo. El caso
    más común es un plan estratégico de ventas a
    cinco o diez años, y un plan táctico a un
    año. En muchas de las decisiones de ventas y
    producción se compromete una cantidad sustancial de
    recursos a través de un periodo de vida que abarca un gran
    número de año. Las estrategias básicas y las
    decisiones de profunda trascendencia que implican compromisos de
    recursos y prolongados periodos de vida son difíciles de
    detener.

    A veces puede ser útil mirar como actividades
    diferentes el desarrollo de los planes de ventas a largo y corto
    plazo. Sin embargo, antes deben integrarse puesto que en todos
    los aspectos importantes, el plan de ventas a corto plazo
    deberá encajar perfectamente dentro del plan
    estratégico a largo plazo (Welsch, 2005).

    Plan Estratégico de
    Ventas

    Como método práctico una
    compañía puede programar la terminación del
    plan estratégico de ventas a largo plazo, como uno de los
    primeros pasos en el proceso global de planificación. Por
    ejemplo una compañía que opere dentro del
    año civil, puede completar hacia fines del mes de Julio al
    menos en forma tentativa un plan de ventas a largo plazo. Esto le
    dará suficiente holgura de tiempo durante la última
    parte del año precedente para contar las consideraciones
    preliminares que son necesarias para el desarrollo del plan
    integral de ventas del siguiente año. Por lo común,
    los planes de venta a largo plazo se desarrollan como cifras
    anuales.

    En el plan de ventas a corto plazo se emplean
    agrupaciones generales de los productos (líneas de
    productos), considerando por separado los productos y servicios
    principales y nuevos. Los planes de venta a largo plazo
    generalmente implican un análisis profundo de los futuros
    potenciales del mercado, los cuales pueden desarrollarse en una
    base fundamental integrada por los cambios en la
    población, el estado general de la economía, las
    proyecciones y objetivos de la industria. Las estrategias
    administrativas a largo plazo afectarían áreas como
    la política de precios a largo plazo, el desarrollo de
    nuevos productos y las innovaciones en los actuales, nuevas
    direcciones en los esfuerzos de comercialización, la
    expansión o cambio en los canales de distribución y
    los patrones de costo. La influencia de las decisiones
    administrativas es objeto de una consideración especial en
    el plan de ventas a largo plazo, primordialmente sobre la base
    del juicio personal (Welsch, 2005).

    Plan Táctico de Ventas

    Un enfoque común para periodos cortos que se
    emplea en una compañía es planificar las ventas
    para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres y
    por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o
    trimestre que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y
    se modifica añadiendo un período futuro, a la vez
    que se quita el período que acaba de terminar. Por
    consiguiente, los planes tácticos de ventas generalmente
    están sujetos a revisión y modificación
    sobre una base trimestral.

    El plan de ventas a corto plazo incluye un plan
    detallado por cada producto principal y para las agrupaciones de
    los productos secundarios. Los planes de venta a corto plazo
    suelen desarrollarse en términos de unidades
    físicas y en importantes de ventas y/o servicios.
    También suelen estructuras por áreas de
    responsabilidad de comercialización (por ejemplo por
    distrito de ventas) para propósitos de
    planificación y control. Estos planes pueden además
    significar la aplicación de un análisis
    técnico, sin embargo, el juicio de la
    administración desempeña un papel importante en su
    determinación.

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