Ahorro en las compras. El que no se
almacene más que lo demandado y mantener inventarios
actualizados, permitirá ahorrar al comprar solo lo
necesario para la empresa.
Programación satisfactoria. Debido a
que cada programa de trabajo indican las operaciones y
cómo deben de ejecutar su labor. En cada nivel
organizacional, se generan planes
específicos.
Pronóstico en Relación con la
demanda. Se sabe cuánto y cuando se va a producir
y vender el producto, por lo que se pueden concretar planes
de producción con cantidades específicas de
cada producto en virtud de los límites de la capacidad
instalada y la disposición de flujos sobre
materiales.
1.9. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DE LA PRODUCCIÓN
La planificación de la producción es una
herramienta que permite a las empresas reaccionar con la
flexibilidad requerida por el mercado, se sistematiza por
anticipado los factores mano de obra, materias primas, maquinaria
y equipo para realizar la producción con relación a
utilidades que deseen lograr, la demanda del mercado, capacidad y
facilidades de la planta y los puestos laborales que se
crean.
La PCP permite administrar eficientemente el
abastecimiento de materiales y la coordinación con los
proveedores, la programación y lanzamiento de la
fabricación, el manejo del personal y la
utilización de la capacidad instalada, el manejo y control
de los inventarios de materias primas y productos terminados y
suministra la información necesaria para poder coordinar
las necesidades de los clientes de la empresa.
En resumen, los resultados obtenidos con el control de
la planificación y la producción son muchos: la
alta productividad y la calidad, reducir las tasas de fracaso y
error y por lo tanto la producción de bajo costo, la
facilidad de alcanzar metas y objetivos señalados, mejores
decisiones, una mejor gestión de los recursos disponibles,
un mejor flujo de información y la compatibilidad de los
diversos sectores de negocio, mayor satisfacción del
cliente. La Planificación y Control de la
producción llevan a la empresa a producir costos
más perfectamente la velocidad y la más baja,
obteniendo así una mayor rentabilidad.
1.10. LIMITACIONES EN LA PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Las limitaciones que se enfocan más al
área Planificación y Control de la
producción, son las siguientes:
Los acontecimientos no siempre pueden ser
controlados. La previsión no es ninguna ciencia
exacta y los planes basados en predicciones incorrectas
pueden acabar en fracasos.Resistencia interna. En las empresas hay
áreas potenciales de resistencia, ya que los
individuos tienden a resistirse al cambio y frustran la
planificación.La planificación es onerosa. Supone
un gran esfuerzo, requiere tiempo y dinero desde los estudios
preliminares.Las crisis siempre están presentes.
Los planes corporativos globales y a largo plazo no siempre
sirven para salir de una crisis repentina, y esto
también afecta a la Planificación y Control de
la producción.La planificación no es fácil.
ya que requiere un elevado nivel de imaginación,
capacidad analítica, creatividad y vigor para elegir
algo y comprometerse a ello.
1.11. MODELOS Y TÉCNICAS DE LA
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
Entre las principales Técnicas Tradicionales de
la Planificación de la Producción, se encuentran
las siguientes:
a) Planificación Agregada de la
Producción: indica el nivel de decisión en
la que se configura una mezcla de factores que busca la
optimización de los recursos disponibles y la demanda
prevista, convirtiéndose en un plan global para la
línea de producción.b) Plan Maestro: Se especifican los
productos que se fabricaron, las cantidades y los
períodos, determinando las cargas de trabajo por
centros de costos, horas de trabajo, materiales necesarios,
entre otros.c) Planificación de Capacidad:
hace que el plan maestro tenga sentido, al determinar el
conjunto de recursos necesarios, buscando el equilibrio entre
las líneas de fabricación y la capacidad de
cada centro de trabajo o dispositivo; acá destacan el
CRP – Plan de Requerimientos de Capacidad y MRP
II.d) Planificación y Control de
Inventarios: parte del plan maestro y en él se
definen los materiales considerando minimizar los stocks para
que bajen los costos de almacenamiento, encontrándose
entre los más utilizados:
EOQ – Cantidad económica de pedido o
Modelo Wilson.MRP I – Plan de Requerimiento de
Materiales.JIT – Sistema de Inventario Justo a
Tiempo.
e) Programación de las
Operaciones: se ciñe a los modelos y
técnicas operativas, analíticas y
gráficas que ponen en marcha el plan maestro,
combinando los requerimientos y las limitaciones de capacidad
de las partes del sistema, facilitando la siguiente
etapa.f) Control de la Producción:
acapara la labor de vigilancia del cumplimiento del plan
maestro y del control de costo además de los
rendimientos del proceso productivo, complementando
así el control de calidad (cumplimiento de
especificaciones de funcionalidad y atributos del
producto).g) Programación Lineal: Su
objetivo es el de optimizar (maximizar o minimizar) una
función objetivo (beneficio o costos, indica el
rendimiento total obtenido por el proyecto a realizar)
sometida a un conjunto de restricciones de carácter
técnico, comercial, económico, entre otros
(indican las limitaciones de cada factor productivo). Se
aplica métodos matemáticos (Gráfico y
Simplex).h) Pronósticos: predicar los
eventos futuros subjetiva, objetivamente o una
combinación de ambos. Puede involucrar el manejo de
datos históricos para proyectarlos al futuro, mediante
algún tipo de modelo matemático. Puede llevarse
a cabo por Métodos cualitativos o Métodos
cualitativos.
1.12. TÉCNICAS TRADICIONALES DEL CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
Entre las Técnicas Tradicionales del Control de
la Producción, se encuentran las siguientes:
Gráfico Gantt: Diseñado para
resolver problemas de la programación de actividades
desde la decoración de una casa hasta de la
fabricación de una nave, ya que es de bajo costo, pero
para proyectos complejos se presentan limitaciones serias. A
continuación se muestra un ejemplo de un diagrama de
Gantt.
Fuente: http://rua.ua.es
Método CPM (Critical Path Method /
Método del Camino Crítico): es un
método similar al PERT, ambas basadas en la
teoría de grafos nudos o sucesos, determina la
duración total del proyecto, para posteriormente
realizar un análisis de holguras (tiempo sobrante o
margen de las actividades del proyecto) y sus costos
totales.Método PERT (Project Evaluation and
Review Techniques / Programa de Revisión
Técnica): aplicado inicialmente para planificar,
programar y controlar el complejo proyecto de
construcción de submarinos atómicos armados con
Proyectiles Polaris. Determina la duración total del
proyecto. El PERT-costo es la ampliación del PERT
donde se aumenta el análisis configurándose los
costos.Método Roy o de los Potenciales:
utiliza el método grafo pero a la inversa (originario
de Francia a finales de los años 50), las actividades
se representan con los vértices y las relaciones con
las aristas, aunque los resultados y conclusiones que se
obtienen son idénticos a los del PERT y el
CPM.
También existen nuevas técnicas de la
Planificación y Control de la Producción, o
Software aplicados que ayudan a esta función:
RAMPS (Resource Allocation and Multi Project
Sheduling): Permite determinar la mejor
utilización de un número limitado de recursos
en varios proyectos que se llevan a cabo
simultáneamente.SPAR (Scheduling Program for Allocation Resources):
Dedicado principalmente a las cargas de trabajo.Software aplicable a la Planificación y
Control de la Producción. Los sistemas de
planificación de la producción más
utilizados hoy por los fabricantes están integrados en
aplicaciones ERP (Enterprise Resource Planning),
desarrollados con una finalidad de integración de los
procesos de negocio empresariales, como ingeniería,
compras, producción, ventas, entre otros.
Actualmente, existen diferentes software que brindan
distintas alternativas de apoyo, acordes a las
características propias del proceso productivo, uno de
ellos es el Preactor® donde los beneficios empiezan a
percibirse inmediatamente después de ser implementado
extendiéndose a todas las áreas de la empresa; se
obtiene un 12% de aumento de la productividad, 48% de
reducción de inventarios, 70% reducción de
obsoletos, 35% de mejora del cumplimiento de entregas.
El Primavera Project Planner es un paquete empleado
generalmente para la administración de proyectos
departamentales o de toda la empresa, con el se puede abarcar
actividades más complejas que en Project tradicional, se
identifican las rutas críticas, niveles de precedencia,
recursos, costos y demás. Permite que se vaya alimentando
a medida que se van ejecutando las actividades y presenta
información actualizada sobre si se tiene holgura o
retraso de cada tarea definida en la estructura del
proyecto.
Otra técnica útil en la
planificación y control de la producción es la
simulación del proceso productivo a partir de varios
software (SIMAN, SIN FACTORY, entre otros), que permiten conocer
los diferentes estados del proceso con sólo variar las
variables fundamentales del sistema, es decir, es una
técnica muy útil para el análisis de
sistemas operacionales y de producción, para la
evaluación de las decisiones alternativas propuestas para
resolver los problemas que ocurren dentro de un
sistema.
La Gestión Integrada de Materiales (GIM) es otra
técnica organizativa que últimamente está
recibiendo mucha atención, donde la misma está
dirigida a lograr una visión integrada del flujo de
materiales con un enfoque logístico.
1.13. CONCLUSIONES SOBRE EL TÓPICO
TRATADO
La planificación y control de la
producción es un conjunto de decisiones estructurales
interrelacionadas con todas las áreas de la
organización que buscan generar acciones y estrategias
para la actividad productiva de servicios y productos a corto,
mediano y largo, plazo, así como a muy corto
plazo.
Se debe determinar la capacidad disponible de la empresa
para establecer objetivamente metas de crecimiento de la
organización, para lo que cada empresario debe seleccionar
cuales serán las normas para la programación y sus
estrategias.
La buena administración de la información
entre las diferentes áreas de la empresa y el entorno
permiten crear mejores estrategias y planificaciones en pro de la
productividad de la organización, sirviendo de apoyo
importante el encontrado en los paquetes informáticos para
la planificación y programación de soluciones, para
ello existen en el mercado diversidad de software con
funcionalidades y características diferentes,
además de diferentes precios, sólo se debe
seleccionar el que proporciona flexibilidad en la soluciones de
los problemas detectados, ya que algunos se integran con el
sistema que disponga.
La utilización de un sistema u otro depende de la
estrategia de producción que siga la organización y
de la estructura espacial del proceso productivo. El empleo de un
software permite tener una visión global de la
situación de la compañía y aumentará
los niveles de confianza de los clientes y proveedores,
reducción de los niveles de inventario, disminución
de tiempos de producción, eliminación de paros por
falta de material, entre otros beneficios.
2. PRONÓSTICOS
Hacer pronósticos es una de las tareas más
importantes en el mercadeo de un producto o servicio. El
pronóstico debe realizarse durante el proceso de
planificación y con él se determinan las metas y
objetivos de una empresa en lo relacionado con ingresos, costos y
utilidades estimadas, etc. De un pronóstico acertado
dependerá la vida de cualquier empresa sea que la
desarrolle un individuo o una gran corporación.
Son incontables las formas que se sugiere por los
escritores para hacer pronósticos, ellas van desde el
llamado "ojímetro", que está basado en la
intuición pura y simple, hasta sofisticados y complicados
modelos deterministas. Se debe tener en cuenta que todo
pronóstico es esencialmente el enunciado de una mera
posibilidad. No significa, por más sofisticado que sea el
método utilizado, que el comportamiento de un mercado se
ajuste al pronóstico enunciado.
Es simplemente la alternativa más viable que se
encuentra, luego de hacer una serie de razonamientos basados en
la intuición, consultas a diversas personas, la
experiencia y la opinión de expertos, entre otros
elementos. Es importante destacar que no es lo mismo hacer
pronósticos en economías con reglas del juego
estables, como es el caso de los Estados Unidos y países
de la Comunidad Europea, que en nuestros países de
Latinoamérica, lo permanente son condiciones cambiantes y
de muy poca estabilidad.
2.1. PRONÓSTICOS, DEFINICIÓN Y
CLASIFICACIÓN DE ACUERDO AL TIEMPO
Pronóstico es el proceso de estimación en
situaciones de incertidumbre. El término predicción
es similar, pero más general, y generalmente se refiere a
la estimación de series temporales o datos
instantáneos. El pronóstico ha evolucionado hacia
la práctica del plan de demanda en el pronóstico
diario de los negocios. La práctica del plan de demanda
también se refiere al pronóstico de la cadena de
suministros.
También se define como el proceso de
estimación de un acontecimiento futuro, proyectando hacia
el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan
sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una
estimación del futuro, mientras que predicción es
el proceso de estimación de un suceso futuro
basándose en consideraciones subjetivas diferentes a los
simples datos provenientes del pasado; estas consideraciones
subjetivas no necesariamente deben combinarse de manera
predeterminada.
Entonces se tiene que los pronósticos son
procesos críticos y continuos que se necesitan para
obtener buenos resultados durante la planificación. Si se
clasifican respecto al tiempo que abarcan, se pueden ordenar de
la siguiente forma:
a) Pronósticos a corto plazo:
En las empresas modernas, este tipo de pronóstico se
efectúa cada mes o menos, y su tiempo de
planificación tiene vigencia de un año. Se
utiliza para programas de abastecimiento, producción,
asignación de mano de obra a las plantillas de
trabajadores, y planificación de los departamentos de
fabricación.b) Pronósticos a mediano plazo:
Abarca un lapso de seis meses a tres años. Este se
utiliza para estimar planes de ventas, producción,
flujos de efectivo y elaboración de
presupuestos.c) Pronósticos a largo plazo:
Este tipo de pronóstico se utiliza en la
planificación de nuevas inversiones, lanzamiento de
nuevos productos y tendencias tecnológicas de
materiales, procesos y productos, así como en la
preparación de proyectos. El tiempo de duración
es de tres años o más.
2.2. OFERTA Y DEMANDA
La demanda y la oferta en su sentido económico se
refieren a cantidades de bienes o servicios que están
dispuestos y en capacidad de comprar (vender) a distintos precios
en un tiempo dado.
Al variar el precio de un artículo X, manteniendo
constante el ingreso, los gustos del individuo y los precios de
los demás artículos, varía la demanda del
artículo X.
Al variar el precio de un artículo X, manteniendo
constante ciertos factores que influyen en los costos de
producción, varía la oferta del artículo
X.
La demanda se define como la cantidad y calidad de
bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes
precios del mercado por un consumidor (demanda individual) o por
el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado), en un
momento determinado. La oferta es la cantidad de productos y/o
servicios que los vendedores quieren y pueden vender en el
mercado a un precio y en un periodo de tiempo determinado para
satisfacer necesidades o deseos. En economía, se define la
oferta como aquella cantidad de bienes o servicios que los
productores están dispuestos a vender a los distintos
precios de mercado. Hay que diferenciar la oferta del
término cantidad ofrecida, que hace referencia a la
cantidad que los productores están dispuestos a vender a
un determinado precio.
Existe una relación entre el precio que los
consumidores pagarán por un producto y la cantidad que
comprarán, así como entre el precio al cual se
puede vender un producto y la cantidad que habrá
disponible del mismo. "Bajo condiciones de competencia perfecta,
el precio al cual se puede ofrecer y comprar un producto dado, es
el resultante de tener una oferta y una demanda iguales", es lo
que normalmente se denomina "Ley de Oferta y Demanda", y
gráficamente se representa de la siguiente
forma:
De igual forma se puede definir la elasticidad de la
demanda como el efecto que tienen los cambios de precios sobre
las cantidades demandadas.
Si la demanda se modifica sustancialmente al
modificar los precios, la demanda para ese producto se dice
que es elástica.Si la demanda no se modifica al variar los precios,
la demanda para ese producto es inelástica.
El reto de pronosticar la demanda de bienes y servicios
es una tarea difícil porque suele variar
considerablemente, entonces, para pronosticar la demanda en este
tipo de situaciones es necesario descubrir los patrones
básicos a partir de la información disponible.
Entre los principales patrones de demanda se encuentran los
siguientes:
De tendencia, es decir, el incremento o decremento
sistemático de la media de laserie a través del tiempo.
Estacional, o sea, un patrón repetible de
incrementos o decrementos de la demanda, dependiendo de la
hora del día, la semana, el mes o la
temporada;Cíclico, o sea, una pauta de incrementos o
decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los
cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo;
yAleatorio, es decir, una serie de variaciones
imprevisibles de la demanda.
Patrones de la Demanda en el
Tiempo
Fuente: Lic. Esp. Miguel Oliveros
(webdelprofesor.ula.ve/)
2.3. PRONÓSTICO DE DEMANDA, FACTORES QUE
AFECTAN
El pronóstico de la demanda consiste en hacer una
estimación de nuestras futuras ventas (ya sea en unidades
físicas o monetarias) de uno o varios productos
(generalmente todos), para un periodo de tiempo
determinado.
Realizar el pronóstico de la demanda
permitirá elaborar la proyección o presupuesto de
ventas (demanda en unidades físicas multiplicado por el
precio del producto) y, a partir de ésta, poder elaborar
las demás proyecciones o presupuestos.
Por ejemplo, al pronosticar o calcular a cuánto
ascenderán las futuras ventas, se puede calcular
cuánto será la producción (cuántos
productos se necesitan producir), a cuánto
ascenderán los costos, qué cantidad de personal se
necesitaran contratar, a cuánto ascenderá la
rentabilidad de la empresa, etc., y, de ese modo, lograr un mejor
control, una mayor coordinación, minimizar riesgos, y
todas las otras ventajas que conlleva una buena
planificación.
En conclusión, un pronóstico de la demanda
es una predicción de lo que sucederá con las ventas
existentes de los productos de la empresa. Lo ideal es determinar
el pronóstico de la demanda con un enfoque multifuncional,
considerando las entradas de ventas y mercadeo, finanzas y
producción, etc.
La determinación de los pronósticos de la
demanda tiene factores que afectan esta estimación, como
son:
Cambios en las políticas económicas
(elementos que están fuera del alcance de la gerencia,
por ejemplo reglamentaciones de gobierno que afectan las
actividades económicas, leyes que limiten la
utilización de ciertas materias primas,
etc.).Sustitución del producto (el hecho de que un
producto sea un bien sustitutivo de otros tiene consecuencias
económicas inmediatas, ya que en cuanto un bien es
sustituido por otro, la demanda de las dos clases de bienes
será considerada conjunta por el hecho de que los
consumidores pueden cambiar un bien por el otro si es
ventajoso hacer eso).Complementación del producto (son bienes que
se consumen conjuntamente, es decir, no es posible consumir
uno sin consumir también el otro. Ejemplos de ellos
son los vehículos y la gasolina. Al aumentar el precio
de alguno de estos bienes, disminuye la demanda del mismo,
pero también disminuye la demanda de su bien
complementario).Comportamiento estacionario (los valores de los
datos de demanda fluctúan a través de una media
constante no hay tendencia a aumentar o disminuir
sistemáticamente, o bien sea los datos fluctúan
de acuerdo a algún fundamento estacional en intervalos
constantes de tiempo, por ejemplo, útiles escolares,
árboles de navidad, etc.).Cambios en la estructura de la población (la
demanda puede estar impactada por el componente en el
tamaño y estructura de la población y la
relación de las modificaciones de esta, estructura con
elementos fundamentales como: mortalidad, fecundidad,
migración, actividad económica,
educación, etc.).Modificaciones significativas de los
volúmenes (si los volúmenes de la demanda
cambian de forma importante, esto afectará los
pronósticos de la demanda).Coyunturas internacionales (los factores del
comercio internacional, tensiones políticas, crisis,
etc., impactan el movimiento de los niveles de demanda y en
consecuencia los pronósticos).
2.4. LOS PRONÓSTICO Y SUS TIPOS
Realizar un pronóstico en las empresas es muy
necesario a pesar de tener un grado de error y ser predecible, es
fundamental para la planificación en general.
En el sistema de operaciones, que es el campo que no
compete en este tema, el pronóstico de la demanda para las
operaciones se genera de la información más
reciente sobre la demanda y la producción, y este
pronóstico a su vez debe alimentar:
La planificación del sistema de las
operaciones (diseño del producto, diseño del
proceso, inversión y reemplazo de equipos,
planificación de la capacidad, etc.).Programación del sistema de las operaciones
(planificación agregada de la producción y
programación de las operaciones).Control del sistema de las operaciones (control de
la producción, control de los inventarios, control de
la mano de obra, control de costos, entre los
principales).
A final esto debe generar la producción de bienes
y servicios en oportunidad, con la calidad esperada y a costo
competitivo.
Subsistemas de Operación y
Pronósticos
Fuente: Lic. Esp. Miguel Oliveros
(webdelprofesor.ula.ve/)
El pronóstico tiene varias tipos y variables en
general como el tiempo, el espacio y el producto.
a) Pronósticos subjetivos: Son
aquellos donde las personas de experiencia en ventas,
mercadotecnia, gerentes expresan cual es su parecer respecto
a las ventas que se puede esperar para el futuro. La
desventaja de los métodos que siguen este tipo de
pronósticos es que no son precisas y depende mucho de
algunos factores ya sea externos e internos para dar
opiniones, los vendedores pueden ser muy optimistas o muy
pesimistas, también dependen mucho de la experiencia
de las ventas que se realizo en un pasado inmediato. Este
procedimiento no puede ser objeto de evaluación en
cuanto errores.b) Pronósticos basados en un
índice: Dependen de un índice base para su
precisión además del grado de
correlación entre la demanda real y el
pronóstico con base en el índice.c) Pronósticos basados en
promedios: Este pronóstico tiene como base el
promedio de los datos de ventas, quiere decir que la demanda
anterior representa la demanda futura. Con una buena
aplicación de los métodos de este tipo de
pronósticos y ciertos ajustes, el promedio de los
datos de la demanda puede dar un valor aproximado muy bueno.
Sin embargo, existen mejores técnicas y más
exactas que pueden utilizarse.d) Pronósticos
estadísticos: El pronóstico basado en el
análisis estadístico de la demanda es el
procedimiento más exacto, siempre que exista una
relación entre el pasado y el futuro. En realidad el
pasado brinda la mejor base para las decisiones referentes a
la acción futura.e) Métodos combinados: Es posible y
quizá sea deseable combinar algunos o todos los tipos
de pronósticos mencionados y hasta añadirle
otros métodos. La seguridad de que se alcanza el grado
necesario de exactitud puede conocerse por la estrecha
coincidencia de los pronósticos siguiendo varios
métodos.
Cualquiera sea el método u técnica
utilizada, lograr tener un pronóstico con mayor exactitud
es fundamental, ya que de este dependen muchas decisiones futuras
en general en control de materiales, producción y ventas.
Es importante para conseguir mayor exactitud determinar el tipo
de demanda, ya que los métodos para pronosticar
según esta darán un resultado diferente, y solo uno
es el acertado.
2.5. TÉCNICAS Y MODELOS DE
PRONÓSTICO
Pronosticar los eventos futuros subjetiva, objetivamente
o una combinación de ambos, puede involucrar el manejo de
datos históricos para proyectarlos hacia adelanta,
mediante algún tipo de modelo matemático y se lleva
a cabo por Métodos cualitativos o Métodos
cualitativos.
2.5.1. Métodos Cualitativos
Cuando se carece de datos históricos adecuados,
como en los casos que se presenta un nuevo producto o se espera
un cambio en la tecnología, las empresas confían en
la experiencia y buen juicio administrativo para generar
pronósticos.
Estos métodos generalmente se basan en juicios
respecto a los factores causales subyacentes a la venta de
productos y/o servicios en particular y en opiniones sobre la
posibilidad relativa que otros factores causales sigan presentes
en el futuro y puedan involucrar diversos niveles de complejidad,
desde encuestas de opinión científicamente
conducidas a estimaciones intuitivas respecto a eventos futuros.
Ente los más usados de los métodos cualitativos se
encuentran:
a) Consulta a la fuerza de venta: En
ocasiones la mejor información sobre la demanda futura
proviene de las personas que están más cerca de
los clientes. Estos pronósticos están
elaborados periódicamente por miembros de la fuerza de
ventas de las compañías.
Este enfoque tiene varias ventajas:
La fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores
probabilidades de saber que productos o servicios compraran
los clientes en el futuro cercano, y en qué
cantidades.Los territorios de ventas están divididos a
menudo por distritos o regiones. Esta información
puede ser útil para propósitos de
administración de inventarios, distribución y
formación de fuerza de ventas.Los pronósticos de la fuerza de venta pueden
combinarse para obtener cifras correspondientes a ventas
regionales o nacionales.
Este método también tiene
desventajas:
Los prejuicios individuales de los vendedores pueden
introducir los sesgos en el pronóstico, además
algunas personas son optimistas por naturaleza y otras son
más cautelosasEs posible que el personal de ventas no siempre
perciba la diferencia entre lo que el cliente quiere y lo que
el cliente necesita.Si la empresa utiliza las ventas individuales como
medida del rendimiento, el personal de ventas puede
subestimar sus pronósticos para su propio rendimiento
o beneficio.
b) Jurado de opinión ejecutiva:
Cuando se piensa lanzar un nuevo producto o servicio, la
fuerza de ventas no siempre es capaz de hacer estimaciones
precisas de la demanda. La opinión ejecutiva es un
método de pronóstico en el cual se hace un
resumen de las opiniones, la experiencia y los conocimientos
técnicos de uno o varios gerentes, para llegar a un
solo pronóstico.
Estas opiniones también pueden modificar un
pronóstico de ventas vigente cuando hay que tomar en
cuenta sucesos o eventos inesperados (como nuevas promociones,
nuevos productos en el mercado o eventos internacionales no
esperados). La opinión ejecutiva suele también
utilizarse para elaborar pronósticos
tecnológicos.
Desventajas:
Este método puede ser costoso por que absorbe
el valioso tiempo de los ejecutivos.En algunas ocasiones los pronósticos son no
acertados cuando estos sufren modificaciones
independientes.
(Por ejemplo, que el gerente de marketing examina las
estimaciones de la fuerza de ventas y, sintiéndose un poco
más optimista que los vendedores, incrementa las cifras
del pronóstico para asegurarse de que podrá
disponer de un volumen suficiente de producto. Después de
recibir los pronósticos de marketing, el gerente de
manufactura incrementa aun más las cifras para que nadie
lo culpe de no atender la demanda de los clientes. Cuando las
ventas reales resultan ser mucho más bajas que los
pronósticos, todos culpan a los demás por el
excesivo inventario generado.)
c) Método Delphi (Delfos): El
método Delphi (llamado también tormenta de
ideas) es un proceso para obtener el consenso dentro de un
grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de
sus integrantes. Esta forma de pronóstico es
útil cuando no existen datos históricos sobre
los cuales puedan desarrollarse modelos estadísticos y
cuando los gerentes de la empresa no tienen experiencia en la
cual fundamentar proyecciones bien informadas.
Un coordinador envía preguntas a cada uno de los
miembros del grupo de expertos externos, quienes tal vez ignoran
quien más está participando. El anonimato es
importante cuando alguno de los miembros del grupo tiende a
dominar las discusiones o gozan de un alto grado de
respetabilidad en sus respectivas especialidades.
En un grupo anónimo, los miembros tienden a
responder y documentar sus preguntas con mayor libertad. El
coordinador prepara un resumen estadístico de las
respuestas además de un sumario de los argumentos
pertinentes para algunas de ellas. Este informe se envía
al mismo grupo para otra ronda de opiniones y los participantes
pueden modificar sus respuestas anteriores si así lo
desean. Las rondas continúan hasta llegar a un
consenso.
¿Para cuales casos se utiliza el método
Delphi? Se usa para elaborar pronósticos a largo plazo de
la demanda de productos y proyecciones de ventas para nuevos
productos. También se emplee en pronósticos sobre
tecnología.
Este método se puede utilizar para obtener un
consenso en un panel de expertos, ya sea que estos dediquen su
atención al desenvolvimiento de avances
científicos, cambios en la sociedad, reglamentos de
gobierno y el ambiente competitivo. Los resultados sirven de
guía para el personal de investigación y desarrollo
de una empresa.
Limitaciones del método Delphi:
El proceso puede prolongarse por mucho tiempo (a
veces un año o más) En ese lapso de tiempo, el
panel de personas consideradas como expertas puede cambiar,
lo cual provoca confusión en los resultados, por lo
menos, alarga todavía las este proceso.Es probable que las respuestas sean menos
significativas que si los expertos tuvieran que asumir la
responsabilidad que ellas implican.Hay pocas evidencias de que los pronósticos
Delphi tengan un alto grado de precisión. Sin embargo
se reconoce que su calidad es entre regular y buena para la
identificación de puntos de flexión en la
demanda de nuevos productos.Los cuestionarios mal planeados conducen a
conclusiones ambiguas o erróneas.
d) Investigación de mercado: La
investigación de mercado consiste en un enfoque
sistemático para determinar el grado de interés
del consumidor por un producto o servicio mediante la
creación y puesta a prueba de diversas
hipótesis por medio de encuestas encaminadas a la
recopilación de datos. La realización de un
estudio de mercado incluye:
El diseño de un cuestionario el cual solicite
información económica y demográfica a
cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el
interés de estas de recibir el producto o
servicio.La decisión de cómo aplicar la
encuesta, ya sea mediante una charla telefónica, por
correo o en entrevistas personales.La selección de una muestra representativa de
familias para la encuesta, que debe incluir una
selección al azar dentro del área de mercado
del producto o servicio propuesto.El análisis de la información,
aplicando el buen juicio y criterios estadísticos para
interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas,
asignar márgenes que permitan incluir factores
económicos o competitivos no mencionados en el
cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra
aleatoria del mercado potencial.
e) Analogía de productos
Similares: Este método liga la estimación
de las ventas futuras de un producto con el conocimiento de
las ventas de un producto similar. A la estimación de
un producto similar se aplica el conocimiento de las ventas
de un producto similar durante varias etapas de su ciclo de
vida. Este método puede ser particularmente
útil en el pronóstico de ventas de productos
nuevos.
2.5.2. Métodos Cuantitativos
Los modelos cuantitativos de pronósticos son
modelos matemáticos que se basan en datos
históricos. Estos modelos suponen que los datos
históricos son relevantes para el futuro. Casi siempre
puede obtenerse información pertinente al respecto. Entre
los métodos más utilizados se encuentran los
siguientes:
a) Series de Tiempo: Para
pronósticos a corto plazo, se usan mucho los
métodos de series de tiempo. Una serie de tiempo es
simplemente una lista cronológica de datos
históricos, donde la suposición esencial es que
la historia predice el futuro de manera razonable. Existen
varios modelos y métodos de series entre los cuales
elegir, y que incluyen el modelo constante, de tendencia y
estacional, dependiendo de los datos históricos y de
la comprensión del proceso fundamental.
Enfoque simple: También llamado
pronóstico empírico. Uno de los métodos
más sencillos es usar el último dato como
pronóstico para el siguiente periodo. Es decir el
pronóstico de la demanda para el siguiente periodo es
igual a la demanda observada en el periodo actual.
Por ejemplo si la demanda real para el miércoles
ha sido 35 clientes, la demanda para el jueves será 35
clientes. Si la demanda real del jueves es 42 clientes, la
demanda pronosticada para el viernes será de 42
clientes.
Este método puede tomar en cuenta una tendencia
de la demanda. El incremento (o disminución) observado en
la demanda de los dos últimos periodos se usa para ajustar
la demanda actual con miras a elaborar un
pronóstico.
Por ejemplo: Si la demanda fue de 120 unidades en la
última semana y de 108 unidades la semana anterior, el
incremento de la demanda fue de 12 unidades en una semana por lo
cual el pronóstico para la sig. Semana será de 120
+ 12 = 132 unidades. Si la demanda real de la semana siguiente
resulta ser de 127 unidades, entonces el siguiente
pronóstico será de 127 + 7 = 134
unidades.
Promedio móvil simple: Se usa para
estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda y para
suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar. Este
método resulta más útil cuando la
demanda no tiene tendencias pronunciadas ni fluctuaciones
estaciónales. Implica simplemente calcular la demanda
promedio para los "n" periodos más recientes con el
fin de utilizarla como pronóstico del periodo
siguiente. Para el pronóstico siguiente una vez
conocida la demanda, la demanda más antigua incluida
en el promedio anterior se sustituye por la demanda mas
reciente y luego se vuelve a calcular el promedio.
Es decir:
Ft+1 = Suma de las n ultimas demandas / n = Dt + Dt -1 +
Dt-2 + ……+ Dt – n + 1
Donde:
Dt = demanda real en el periodo t
n = número total de periodos incluidos en el
promedio
F t+1 = Pronóstico para el periodo t+1
Ejercicio:
Tomando los datos de la fábrica de un producto
elabore un pronóstico móvil de 5 semanas, para
estimar cuantas cajas del producto se necesitaran para la semana
11.
Datos:
b) Si la demanda real en la semana 11 fue 55 cajas
obtener el pronóstico móvil de 5 semanas para la
semana 12 sería:
F12 = (55 + 60 + 55 + 61 + 58) / 5 = 57,8
El pronóstico es de 57,8 cajas
Cuál será el pronóstico para la
semana 13 en este momento?
Respuesta F13 = 57,8 cajas
Promedio móvil ponderado: Es una
variación del promedio móvil en la que no todos
los datos tienen el mismo peso. Esto permite que los datos
que tienen mayor importancia tengan mayor peso, todos pesos
deben sumar 1 y la distribución de los pesos determina
la velocidad de respuesta del pronóstico
Ejemplo:
Una empresa se da cuenta de que en un periodo de cuatro
meses, el mejor pronóstico se deriva utilizando 40% de las
ventas reales durante el mes más reciente, 30% para los
dos meses antes, 20% de tres meses antes y 10% de hace cuatro
meses. Si las ventas reales fueron:
Suavizamiento exponencial: Es un
método de promedio móvil ponderado muy refinado
que permite calcular el promedio de una serie de tiempo. Es
el método de pronóstico formal que se usa
más a menudo, por su simplicidad y por la reducida
cantidad de datos que requiere. A diferencia del
método d3 promedio móvil ponderado, que
requiere n periodos de demanda pasada y n ponderaciones, la
suavización exponencial requiere solamente tres tipos
de datos: el pronóstico del último periodo, la
demanda de ese periodo y un parámetro suavizador, alfa
(a), cuyo valor fluctúa entre 0 y 1,0. Para elaborar
un pronóstico con suavización exponencial,
será suficiente que se calcule un promedio ponderado
de la demanda más reciente y el pronóstico
calculado para el último periodo. La ecuación
correspondiente a este pronóstico es:
Ejemplo:
Tendencia lineal (Suavizamiento exponencial con
tendencia): Si se considera una serie de tiempo de la
demanda con una demanda con una tendencia. En una serie de
tiempo, una tendencia consiste en un incremento o descenso
sistemático de los promedios de la serie a
través del tiempo.
En este enfoque, las estimaciones para el promedio y la
tendencia son suavizadas, para lo cual se requieren solamente dos
constantes de suavización. Se calcula el promedio y la
tendencia para cada periodo
Ejemplo:
Medanalysis, Inc. Ofrece servicios de laboratorio
clínico a los pacientes de Health Providers, una
agrupación de 10 médicos familiares asociados que
brindan un nuevo programa de mantenimiento de la salud. Los
gerentes están interesados en pronosticar el número
de pacientes que van a requerir análisis de sangre cada
semana. Es preciso comprar suministros y tomar una
decisión acerca del número de muestras
sanguíneas que serian enviadas a otro laboratorio, para
compensar las limitaciones de la capacidad del laboratorio
principal. Las informaciones recientes acerca de los efectos
nocivos que provoca el colesterol en el corazón han
generado un incremento en las solicitudes de análisis
ordinarios de sangre en todo el país. En promedio,
Medanalysis realizó 28 análisis de sangre cada
semana durante las cuatro últimas semanas. La tendencia en
ese período fue de tres pacientes adicionales por semana.
La demanda en esta semana fue de 27 análisis de sangre. Se
usará una a de 0,20 y ß = 0,20. Calcular el
pronóstico correspondiente a la semana
próxima.
Solución
Regresión Lineal Simple: El
análisis de regresión lineal establece una
relación entre una variable dependiente y una o
más variables independientes. En la regresión
lineal simple hay solamente una variable independiente. La
variable dependiente es cualquier cosa que se quiera
pronosticar.
Este modelo toma la forma: Y = a + bX
Y = variable dependiente
X = variable independiente
a = intercepto con eje Y
b = pendiente de la línea
Estas constantes a y b se calculan de la siguiente
forma:
Una vez que se han calculado los valores de a y b, se
puede sustituir cualquier valor futuro de X para pronosticar el
valor correspondiente de Y.
Ejemplo de Regresión Lineal Simple
Las matriculas de estudiantes en un colegio regional ha
crecido de manera constante en los últimos seis
años como se muestra a continuación. Utilice la
regresión de series de tiempo para pronosticar las
inscripciones de estudiantes para los próximos tres
años.
Año | Estudiantes Inscritos (x |
1 | 2,5 |
2 | 2,8 |
3 | 2,9 |
4 | 3,2 |
5 | 3,3 |
6 | 3,4 |
Ajuste exponencial: También establece
una relación entre una variable dependiente y una o
más variables independientes. En esta la curva
(exponencial) uniforme permite un mejor ajuste que una recta
Este modelo toma la forma:
Y = a + bX
En este caso los valores de a y b se determinan de la
siguiente manera:
Regresión Lineal Múltiple: El
análisis de regresión lineal múltiple
establece una relación entre una variable dependiente
y dos o más variables independientes, con el objeto de
estimar o predecir un valor promedio, con base en los valores
conocidos. Este tipo de pronóstico se presenta cuando
dos o más variables independientes influyen sobre una
variable dependiente. Ejemplo: Y = f (x, w, z
……… n).
En el análisis de regresión lineal
múltiple, se considera:
Se asume que existe una relación lineal entre
las variables.El pronóstico tiene un horizonte de tiempo
corto o largo, es de una precisión media
alta.Se determina un coeficiente de correlación
que indica que la relación que se investiga es
potencialmente un indicador útil.
El análisis de regresión lineal
múltiple dispone de una ecuación con dos variables
independientes adicionales:
Se puede ampliar para cualquier número "m" de
variables independientes:
Para poder resolver y obtener y en una ecuación de regresión
múltiple el cálculo se presenta muy tediosa porque
se tiene atender 3 ecuaciones que se generan por el método
de mínimo de cuadrados:
Es una medida de dispersión la estimación
se hace más precisa conforme el grado de dispersión
alrededor del plano de regresión se hace más
pequeño.
Para medirla se utiliza la formula:
De igual forma para esta aplicación se utiliza la
función estadística llamada "ESTIMACION LINEAL", de
"Microsoft EXCEL", hoja de cálculo, para Windows, la cual
efectúa los cálculos de regresión lineal
simple y múltiple.
La función "ESTIMACIÓN LINEAL" arroja como
resultado una matriz que describe una ecuación del
tipo:
Y = m1 X1 + m2 X2 + m3 X3 +
……. + mn Xn + b
Donde el valor Y dependiente es una función de
los valores Xi independientes. Los valores mi son coeficientes
que corresponden a cada valor de Xi y b es un valor
constante.
Estimación lineal también puede devolver
estadísticas de regresión, de esta forma arroja lo
siguiente:
La metodología asume que existe una
relación lineal entre cada una de las variables
independientes con la variable dependiente que se considere. Para
interpretar de una mejor forma la información a
continuación se presenta la definición de algunos
de los resultados que arroja la función de
EXCEL.
R2: Coeficiente de determinación o error
cuadrático.
F: Estadístico utilizado para verificar la
correlación entre la variable dependiente y las variables
independientes, como un todo.
m i : Coeficiente de cada variable independiente en la
ecuación de regresión.
b : Constante de la ecuación de
regresión.
t i : Estadístico utilizado para comprobar la
importancia de cada una de las variables independientes en la
explicación del fenómeno en estudio o de la
variable dependiente.
2.6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El ciclo de vida de producto es la evolución de
las ventas de un artículo durante el tiempo que permanece
en el mercado. Los productos no generan un volumen máximo
de ventas inmediatamente después de introducirse en el
mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El concepto
de «ciclo de vida de un producto» es una herramienta
de mercadotecnia o marketing. Las condiciones bajo las que un
producto se vende cambian a lo largo del tiempo; así, las
ventas varían y las estrategias de precio,
distribución, promoción (variables del
«marketing mix») deben ajustarse teniendo en cuenta
el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentra el
producto.
Los productos siguen un ritmo de ventas variable con el
tiempo, como el de la figura, y pasan por cinco fases:
desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y
declinación:
Etapa de Desarrollo: En esta se desarrollan,
entre otros, los siguientes procesos: concepción de la
idea, desarrollo del proyecto, investigaciones anteriores a
su producción masiva y lanzamiento.Etapa de Introducción: Se inicia
cuando se lanza un nuevo producto al mercado, y el
área de marketing aplica todas las actividades
necesarias para asegurar el plan de cobertura y
penetración original. La política de precios
debe ser estratégicamente decidida para facilitar la
rápida penetración.
En esta etapa: Las ventas son bajas, los gastos en
promoción y distribución son altos, las utilidades
son negativas o muy bajas.
Etapa de Crecimiento: Posicionamiento
definitivo del producto, se consolidada su cobertura y
comienza a aumentar su participación en el mercado,
con muy buena cobertura en los canales de
distribución, utilidades brutas en crecimiento, pero
aún bajas con relación a su potencial. Las
ventas suben con rapidez y los precios declinan como un
esfuerzo de la empresa por incrementar las ventas y su
participación en el mercado.Etapa de Madurez: El crecimiento de las
ventas se reduce y/o se detiene, pero con una máxima
participación en el mercado y niveles excelentes de
contribución y rentabilidad final; altos
índices de fidelización de clientes y elevada
rotación de inventarios en la empresa y los puntos de
ventas.Etapa de Declinación: La demanda
disminuye y las ventas caen a su nivel más bajo.
Pérdida de participación de mercado y
utilidades. La promoción se reduce al mínimo y
los canales de distribución lo dan de baja en su
comercialización. Llegó la hora de tomar la
decisión de su retiro definitivo.
3. LA PLANIFICACIÓN A MEDIANO Y LARGO
PLAZO
La planificación y programación de las
operaciones se centra en el volumen, el tiempo de
fabricación de los productos, la utilización de la
capacidad y el establecimiento de un equilibrio entre los
productos y la capacidad para lograr competir adecuadamente. Los
sistemas de administración para realizar estas tareas
involucran la existencia de diversos niveles jerárquicos
de actividades y la orientación del tiempo con la cual se
realiza, que va desde el largo hasta corto plazo, es decir
primeramente está la planificación de la capacidad
y producción en el largo plazo, la planificación
agregada (mediano plazo), la planificación maestra de la
producción (corto plazo) y la planificación a muy
corto plazo (programación).
La planificación agregada de la
producción, sirve como eslabón entre las decisiones
sobre las instalaciones y la programación. La
decisión de la planificación agregada establece
niveles de producción generales a mediano plazo, es por
ello que se hace necesario que en la empresa se implementen estos
procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen
con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones
y niveles de inventarios. El conocimiento de estos factores
permitirá determinar los volúmenes de
producción que se plantean y la mezcla de los recursos a
utilizar.
El plan agregado de producción trata de prever
con suficiente antelación las necesidades de recursos,
para poder tomar las decisiones adecuadas en el momento oportuno
a fin de tener los recursos en oportunidad y con la mayor
eficiencia posible.
También, la planificación de los procesos
toma como insumo las especificaciones técnicas del
producto, las cuales indican lo que se ha de hacer y
también los pronósticos y pedidos que muestran
cuanto se debe producir. Además se determinan los recursos
físicos y el talento humano requeridos por cada uno de los
procesos. Los administradores de operaciones no trabajan
solamente en industrias manufactureras, también lo hacen
en empresas de servicio, como hoteles, restaurantes,
aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo, entre otras, y en
ellas los administradores, son responsables del suministro
eficiente y eficaz de los servicios.
3.1. JERARQUÍA EN LOS PLANES DE
PRODUCCIÓN
La planificación se puede dividir en 3 tipos:
estratégica (largo plazo), táctica (medio plazo) y
operativa (corto plazo). La planificación de la capacidad
a largo plazo es necesaria para desarrollar instalaciones y
equipos, seleccionar los principales proveedores y los procesos
de producción, estos mismos en algunos casos pueden
convertirse en restricciones para la
planificación.
La planificación agregada desarrolla los planes
de producción a mediano plazo, e incluye el recurso
humano, inventarios, servicios generales, modificaciones a las
instalaciones y contratos de suministros de materiales, entre
otros. Estos planes agregados imponen restricciones sobre los
sucesivos planes de producción.
Los programas maestros de producción son a corto
plazo e incluyen programas de adquisición de materiales,
programas de fabricación y distribución de la
fuerza de trabajo. En la siguiente figura, se puede observar las
diferentes características de la planificación en
relación con el horizonte de tiempo (Gaither,
1999).
Jerarquía en los planes de
producción (Gaither, 1999)
3.2. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A
LARGO PLAZO
Un plan a largo plazo puede cubrir un período de
3 a 10 años y usualmente se actualiza cada año. Es
un plan a nivel corporativo y considera todas las plantas y
productos, cuya entrada es el pronóstico agregado a largo
plazo y la capacidad real de la planta. Las unidades de medida
para los pronósticos y la capacidad están
agregadas, normalmente en unidades monetarias o en horas
estándar. Las decisiones se relacionan con la capacidad o
los productos, por ejemplo, una decisión de capacidad
puede consistir en construir una planta nueva o ampliar una
existente. Un ejemplo de producto puede ser si la
compañía amplía, contrata o elimina
líneas de productos o crea nuevas. El plan de largo plazo
determina los niveles globales de producción para cada
planta y línea de producto y las necesidades de los
proveedores a largo plazo.
Parte de los objetivos estratégicos y junto con
la previsión de la demanda a largo plazo, dará
lugar al plan de ventas a largo plazo, el cual deberá
recoger, la cifra de demanda que la empresa debería
alcanzar para poder lograr sus metas. Con esto se obtiene el plan
de producción a largo plazo, el cual indicará las
cantidades que se deben producir en cifras trimestrales o
anuales, pero en unidades muy agregadas (tipos de producto). De
estos dos planes se obtendrán las necesidades de recursos,
junto con los ingresos previstos por ventas que al final se
transforman en el plan financiero a largo plazo. Estos planes,
deben ser factibles, y forman el plan estratégico de la
empresa, el cual debe tener en cuenta las condiciones
económicas, competitividad y situación del
sector.
Las actividades de planificación a largo plazo
contemplan:
Desarrollo de productos.
Modificación de los productos
existentes.Desarrollo y modificación de
procesos.Valoración de necesidades de adición o
reducción de la capacidad.Analizar la conveniencia de abrir nuevas
instalaciones.Decidir cuándo hay que tomar cada una de las
acciones anteriores.
3.3. PLANIFICACIÓN A MEDIANO PLAZO
(PLANIFICACIÓN AGREGADA)
Cualquier compañía debe tener un plan de
negocios y ese debe incluir los productos que se fabricaran,
cuántos y cuándo. El plan de manufactura debe
considerar los pedidos actuales y los pronósticos de
ventas, busca determinar los volúmenes y los tiempos
oportunos de producción para un futuro intermedio, a
menudo con una anticipación de tres a doce meses. Los
administradores de operaciones buscan determinar la mejor forma
de satisfacer la demanda pronosticada ajustando los
índices de producción, los niveles de mano de obra
y de inventario, los tiempos de hora extra, las tasas de
subcontratación y otras variables controlables.
El programa agregado asocia las metas
estratégicas de la empresa con los planes de
producción, pero en las empresas de servicio el programa
agregado relaciona las metas estratégicas con los
programas de las fuerza de trabajo. En el plan agregado de
producción supone la primera fase del plan agregado a
mediano plazo, el plan de capacidad considera a este nivel el
emplazamiento fijo dado el carácter de las instalaciones
dirigidas al largo plazo.
Entonces la planificación agregada trata de
concretar el plan de producción a largo plazo, al
establecer en unidades todavía agregadas, pero con menor
grado (familia de productos) y para períodos mensuales,
tomando en consideración el valor de las principales
variables productivas y teniendo en cuenta además la
capacidad disponible e intentado que se puede alcanzar con ese
plan de producción a largo plazo al menor costo posible.
El resultado de esta fase se concreta en la elaboración de
un planes agregado que contemple la producción y la
utilización eficiente de la capacidad.
La planificación agregada, se encuentra ubicada
en el nivel táctico del proceso jerárquico de
planificación y tiene como misión fundamental la de
determinar un plan de producción, inventarios y mano de
obra, que satisfaga las necesidades de las previsiones de demanda
de un grupo de productos a mediano plazo, aproximadamente de 3 a
18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades
establecidas en el plan de producción a largo plazo,
manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen
nivel de servicio al cliente.
El término agregado, en este nivel de
planificación, implica que las cantidades a producir se
deben establecer de manera global o para una medida general de
producción o cuando mucho para algunas pocas
categorías de productos acumulados
Para determinar el horizonte temporal, los periodos de
tiempo, la frecuencia o ritmo de revisión y los plazos de
rigidez en el cual se realizará la planificación
agregada, se deben considerar factores tales como las
características de los mercados, de los proveedores de
materias primas y de la naturaleza de las operaciones y controles
internos. Si el mercado en el que se debe competir es estacional
por cualquier razón, este factor puede ser dominante en la
selección de un intervalo temporal para la
planificación, según Buffa y Taubert (1972); Hax
(1978); y Buffa y Sarin (1992).
Requisitos de la Planificación
Agregada
Una unidad global lógica para medir ventas y
producción.Un pronóstico de demanda para el
período de planificación intermedio en estas
unidades agregadas.Un método para determinar los
costos.Un modelo que combine los costos y
pronósticos con la finalidad de tomar decisiones de
programación para el horizonte de
planificación.
Objetivos Planificación
Agregada
Satisfacer la demanda.
Mejorar el nivel de Servicio.
Utilizar la capacidad de producción de forma
eficaz.Minimizar el costo de inventario y mano de
obra.
Funciones básica de la
Planificación Agregada
Comunicación y conexión entre el
departamento de operaciones con el resto de departamentos y
la alta dirección.Origen de la planificación y control de la
producción que va a desarrollar
operaciones.Es uno de los instrumentos de control del plan
estratégico en el cual se va a determinar la cantidad
que se va a producir y va a ser disponible para la
venta.
Información necesaria de las áreas
funcionales para elaborar un plan agregado y decisiones a tomar
una vez finalizado el mismo
En la siguiente gráfica se pueden observar las
diferentes áreas funcionales y sus
interacciones.
Relación entre la
Planificación Agregada y las áreas funcionales de
la organización
Pasos en la Elaboración de la Planificada
Agregada de la Producción
Determinación de Requerimientos
a) Seleccionar un horizonte de
planificación (6, 12 o 18 meses) y dividirlo en una
serie de periodos (mensual, bimestral o
semestral).
b) Determinación de una demanda agregada
global (homogenizar unidades. Elaborar un pronóstico
de la demanda estimada para cada grupo agregado, en cada
periodo del horizonte de planificación, en base a los
niveles históricos de demanda.c) Calcular a partir de dicha demanda agregada
los recursos necesarios (mano de obra, horas maquinas,
materiales, etc.).
Identificar alternativas, restricciones y costos.
Desarrollar esquemas alternativos de recursos para
suministrar la capacidad necesaria de producción, a
fin de darle apoyo a la demanda agregada. Las restricciones
pueden ser físicas y administrativas. Los costos en
los planes agregados pueden ser: costos de horario regular,
de horas extras, de contrataciones y despidos y por concepto
de órdenes atrasadas y faltantes.Seleccione de entre las alternativas consideradas el
plan de capacidad que satisfaga la demanda agregada y que
cumpla mejor con los objetivos de la
organización.
Pasos para la elaboración de la
Planificación Agregada
3.4. METAS Y ESTRATEGIAS DE LA PLANIFICACIÓN
AGREGADA
Metas de la Planificación Agregada de la
Producción
La planificación agregada debe satisfacer
simultáneamente varias metas:
Debe proporcionar los niveles generales de
producción, inventarios y pedidos pendientes que
fueron establecidos en el plan de negocio; este plan debe
responder a las variaciones estacionales en las ventas o
reproducciones de los pedidos pendientes y aquello
establecido en el plan de negocios.Emplear las instalaciones en toda su capacidad de
manera que sean compatibles con la estrategia de la
organización. Una capacidad subutilizada puede
significar un gasto excesivo de los recursos. Por lo tanto,
muchas empresas planean un nivel de producción cercano
a la capacidad total para lograr buenas
operaciones.
Dicha planificación puede ser compatible con las
metas de la empresa y con los sistemas que utilicen con sus
empleados. Una empresa puede recalar la importancia de la
estabilidad en los empleados, en particular en donde las
habilidades para los puestos críticos son escasas y por
tanto mostrase renuente a la contratación o despido de los
empleados. Otras empresas sin embargo, sin tales metas cambian a
sus empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el
nivel de producción a través de horizontes de
planificación agregada.
Estrategias de la Planificación Agregada
de la Producción
Con frecuencia, los gerentes combinan en diversas formas
las alternativas reactivas y agresivas a fin de obtener un plan
agregado aceptable.
1) Estrategias puras: se utiliza una
única variable controlable para establecer un plan de
producción factible.
Mano de obra nivelada: se mantiene un nivel
constante de la fuerza de trabajo o una tasa de
producción constante durante el horizonte de
planificación; aplicar el primer método en una
estrategia de nivel, es decir, mantener el nivel constante de
la fuerza de trabajo puede consistir en lo
siguiente:
No contratar ni despedir a trabajadores (excepto al
principio del horizonte de planificación).Usar horarios de trabajo abreviados durante los
periodos de menor actividad.Usar horas extras hasta alcanzar los límites
contratados en los periodos de máxima
actividad.Emplear subcontratistas para cubrir las necesidades
adicionales según se requiera.
Cuando una estrategia de nivel utiliza el
método de mantener una tasa de producción
constante, este debe consistir en:
Programar los periodos de vacaciones, a fin de
hacerlos coincidir con las apocas de menor
actividad.Formar un inventario de previsión, para
mantener una tasa de producción nivelada.Permitir las órdenes atrasadas, para ajustar
la programación de las fechas según los
requisitos de producción.Planificar las horas extras según se
requiera, para mantener una tasa de producción
nivelada.
2) Estrategia de persecución,
adaptación a la demanda o de caza: esta se acopla a la
demanda durante el horizonte de planificación,
modificando ya sea el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa
de producción. Cuando se utiliza el primer
método en una estrategia de persecución,
modificando el nivel de la fuerza de trabajo; mediante la
contratación y los despidos, el nivel de la fuerza de
trabajo se acopla a la demanda. Esta estrategia de
persecución tiene la ventaja de que no requiere una
inversión en inventario, horas extras u horarios
abreviados. Sin embargo presenta desventajas como el gasto
que implica el ajuste continuo de los niveles de la fuerza de
trabajo, el posible distanciamiento de los trabajadores y la
pérdida de productividad y calidad a causa de los
constantes cambios en la fuerza de trabajo. Con el segundo
método modificando la tasa de producción para
acoplarla a la demanda otras alternativas (como las horas
extras, el horario de trabajo abreviado, las vacaciones y la
subcontratación) pueden combinarse para que la tasa de
producción se acople a la demanda.3) Estrategias mixtas: Se realizan mezclando
varias estrategias puras. Debido a las diferentes estrategias
que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga
las restricciones internas de la organización y a la
vez mantenga el costo de utilización de los recursos
lo más bajo posible. Por ejemplo para el departamento
municipal de reparación de calles, que debe lidiar con
los cambios estacionales de la demanda y requiere un vasto
suministro de mano de obra no calificada, figuran las
siguientes estrategias posibles: modificar el nivel de la
fuerza de trabajo, reducir las horas extra y suprimir la
subcontratación.
Cuando se usan por si solas, las estrategias de
persecución y de nivel difícilmente producen el
mejor y el más aceptable de los planes agregados. Es
probable que se logren mejoras si se considera planes que no
impliquen estrategias puras, ya sea de nivel o de
persecución. En lugar de eso, la mejor estrategia para una
compañía son las estrategias mixtas, en la cual se
consideran y aplican una gama más completa de alternativas
reactivas.
3.5. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA
DE LA PRODUCCIÓN
A la hora de evaluar los planes de producción
alternativos los directores pueden emplear varias técnicas
que pueden agruparse en varios grupos, tal como se muestra a
continuación:
3.6. PLANIFICACIÓN DE LAS
VENTAS
Un plan integral de ventas comprende dos planes
diferentes pero relacionados: el plan estratégico y el
plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se
incorporan detalles administrativos como son: objetivos, metas,
estrategias y premisas, los cuales se traducen en decisiones de
planificación en relación al volumen planificado
(unidades o trabajo), de bienes y servicios, precios,
promoción y esfuerzos de ventas.
Los principales propósitos de un plan integral de
ventas son:
a) Reducir la incertidumbre acerca de los
futuros ingresos.b) Incorporar los juicios y las decisiones de
la administración al proceso de
planificación.c) Suministrar la información necesaria
para desarrollar otros elementos de un plan de control
integral de utilidades.d) Facilitar el control administrativos de las
actividades de ventas.
La planificación y el pronóstico de ventas
son términos que a menudo se confunden. Aunque se
relacionan entre sí, tienen propósitos claramente
definidos. Un pronósticos no es un plan sino más
bien una declaración y/o apreciación cuantificada
de las futuras condiciones que rodean a una situación o
materia en particular, basada en uno o más supuestos
explícitos. Un pronóstico siempre debe manifestar
en que supuestos se basa, por lo tanto, solo debe verse como uno
de los insumos en el desarrollo del plan de ventas.
En cambio, un plan de ventas incorpora las decisiones de
la administración, las cuales se basan en el
pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la
administración sobre conceptos relacionados como volumen
de ventas, precios, esfuerzos de venta, producción y
financiamiento. Es importante hacer una distinción entre
el pronóstico de ventas y el plan de ventas principalmente
porque no debe esperarse ni permitirse que el personal
técnico interno tome las decisiones y exprese los juicios
fundamentales de la administración implícita en
todo plan de ventas.
En armonía con un plan integral de utilidades
deben desarrollarse planes de venta tanto estratégicos o a
largo plazo, como tácticos o a largo plazo. El caso
más común es un plan estratégico de ventas a
cinco o diez años, y un plan táctico a un
año. En muchas de las decisiones de ventas y
producción se compromete una cantidad sustancial de
recursos a través de un periodo de vida que abarca un gran
número de año. Las estrategias básicas y las
decisiones de profunda trascendencia que implican compromisos de
recursos y prolongados periodos de vida son difíciles de
detener.
A veces puede ser útil mirar como actividades
diferentes el desarrollo de los planes de ventas a largo y corto
plazo. Sin embargo, antes deben integrarse puesto que en todos
los aspectos importantes, el plan de ventas a corto plazo
deberá encajar perfectamente dentro del plan
estratégico a largo plazo (Welsch, 2005).
Plan Estratégico de
Ventas
Como método práctico una
compañía puede programar la terminación del
plan estratégico de ventas a largo plazo, como uno de los
primeros pasos en el proceso global de planificación. Por
ejemplo una compañía que opere dentro del
año civil, puede completar hacia fines del mes de Julio al
menos en forma tentativa un plan de ventas a largo plazo. Esto le
dará suficiente holgura de tiempo durante la última
parte del año precedente para contar las consideraciones
preliminares que son necesarias para el desarrollo del plan
integral de ventas del siguiente año. Por lo común,
los planes de venta a largo plazo se desarrollan como cifras
anuales.
En el plan de ventas a corto plazo se emplean
agrupaciones generales de los productos (líneas de
productos), considerando por separado los productos y servicios
principales y nuevos. Los planes de venta a largo plazo
generalmente implican un análisis profundo de los futuros
potenciales del mercado, los cuales pueden desarrollarse en una
base fundamental integrada por los cambios en la
población, el estado general de la economía, las
proyecciones y objetivos de la industria. Las estrategias
administrativas a largo plazo afectarían áreas como
la política de precios a largo plazo, el desarrollo de
nuevos productos y las innovaciones en los actuales, nuevas
direcciones en los esfuerzos de comercialización, la
expansión o cambio en los canales de distribución y
los patrones de costo. La influencia de las decisiones
administrativas es objeto de una consideración especial en
el plan de ventas a largo plazo, primordialmente sobre la base
del juicio personal (Welsch, 2005).
Plan Táctico de Ventas
Un enfoque común para periodos cortos que se
emplea en una compañía es planificar las ventas
para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres y
por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o
trimestre que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y
se modifica añadiendo un período futuro, a la vez
que se quita el período que acaba de terminar. Por
consiguiente, los planes tácticos de ventas generalmente
están sujetos a revisión y modificación
sobre una base trimestral.
El plan de ventas a corto plazo incluye un plan
detallado por cada producto principal y para las agrupaciones de
los productos secundarios. Los planes de venta a corto plazo
suelen desarrollarse en términos de unidades
físicas y en importantes de ventas y/o servicios.
También suelen estructuras por áreas de
responsabilidad de comercialización (por ejemplo por
distrito de ventas) para propósitos de
planificación y control. Estos planes pueden además
significar la aplicación de un análisis
técnico, sin embargo, el juicio de la
administración desempeña un papel importante en su
determinación.
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