Planificación y Control de Operaciones (página 4)

• RIESGOS DE UN MANEJO INEFICIENTE DE
  MATERIALES

En una empresa, el manejo ineficiente de los materiales
puede acarrear los siguientes riesgos:

El riesgo final de un mal manejo de materiales, es su
elevado costo. El manejo de materiales, representa un costo que
no es recuperable.

El dinero gastado en el manejo de materiales no puede
ser recuperado, entonces el cuidado y el uso adecuado y eficiente
de los equipos de manejo de materiales es fundamental para no
llegar a tener grandes pérdidas.

• ELEMENTOS CLAVE A CONSIDERAR EN EL MANEJO DE
  MATERIALES

El resultado del análisis de un problema de
manejo de materiales, generalmente termina en la elección
de un determinado equipo que ha de emplearse. La elección
de los tipos de equipos de manejo de materiales que han de usarse
viene condicionada por diversos factores, entre los cuales se
tienen: examinar las diversas características del producto
o materiales que hay que mover, establecer la comparación
entre los costos de los diversos métodos y tipos de
equipos que satisfacen a las demás condiciones, en
resumen:

• Tipo de material que se tiene que mover.

• Naturaleza de la operación (permanencia,
  precedencia y volumen).

• Edificios e instalaciones existentes.

• Equipo de manejo de materiales (seguridad,
  flexibilidad, garantía).

• Balance de costos.

De igual forma, cuando se hace un estudio de manejo de
materiales se deben considerar los siguientes elementos claves:
el producto, cuánto, la ruta o recorrido, el medio y el
modo, todo con el fin de minimizar costos, controlar las compras,
los inventarios y la producción, tal como se muestra a
continuación:

• a) Producto: ¿Qué hay que mover?,
  lista de piezas, características programa de
  producción, etc.

• b) Cantidad: ¿Cuánto hay que
  mover?, cantidad exacta según los planes actuales y
  futuros.

• c) Ruta: ¿Por dónde hay que
  mover?, hojas de proceso, análisis de diagramas y
  esquemas de circulación, plantillas y modelos a escala
  reducida, etc.

• d) Medio: ¿cómo mover?,
  análisis de la operación, estudio de tiempos y
  movimientos.

• e) Modo: ¿Qué hay que mover?,
  hoja de características de equipos, estudio de costos,
  métodos de análisis, características
  físicas de la fábrica y política de
  inversiones.

Para el diseño y/o selección de los
sistemas y equipos de manejo de materiales, también se
deben tener en consideración los siguientes
aspectos:

• Eliminar las distancias: si es posible, se deben
  hacer las distancias del transporte tan cortas como sea
  posible.

• Mantener el movimiento: se debe de reducir el tiempo
  de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se
  pueda.

• Emplear patrones simples: se deben de reducir los
  cruces y otros patrones que conducen a una congestión,
  ya que con la reducción de cruces hace que la
  producción se haga más ligera.

• Transportar cargas en ambos sentidos: se debe de
  minimizar el tiempo que se emplea en transporte
  vacío.

• Transportar cargas completas: se debe de considerar
  un aumento en la magnitud de las cargas unitarias
  disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o
  adquiriendo un equipo más versátil.

• Emplear la gravedad: si no es posible tratar de
  encontrar otra fuente de potencia que sea igualmente
  confiable y barata.

• Evitar el manejo manual: cuando se disponga de
  medios mecánicos que puedan hacer el trabajo en formas
  más efectiva.

• Identificar: Los materiales deberán estar
  marcados con claridad o etiquetados.

• CARGA UNITARIA

Carga unitaria, es el número de objetos
dispuestos de forma tal que puedan ser manejados como un solo
objeto, por ejemplo el uso de plataformas, contenedores, sacos,
etc. Es más económico mover elementos y materiales
en grupos que hacerlo por pieza. La carga unitaria puede ser
manejada por transportes, transportadores o grúas de
acuerdo con su peso y forma.

Entre los factores que influyen en el tipo de carga
unitaria, se encuentran:

• Peso.

• Tamaño del material.

• Forma del material.

• Compatibilidad con el equipo de manejo.

• Costo de la carga unitaria.

• Apilamiento.

• Protección del material.

Las ventajas de usar la carga unitaria son, entre otras,
las operaciones de manejo y almacenamiento uniformes y la
reducción de carga en información y sistemas de
control. Además, las cargas unitarias permiten una
utilización eficiente (macro) del espacio ya que cada
carga tiene el mismo peso y los lugares de almacenamiento pueden
ser dimensionados de manera de acomodar esta carga unitaria y las
cargas pueden ser empacadas muy juntas sin espacios
intermedios.

Las desventajas de usar carga unitaria son los costos de
montaje y desmontaje de la carga, el costo del contenedor y del
empaque, el costo del manejo de contenedores retornables
vacíos o el costo de eliminación de contenedores de
un solo uso. Además, las cargas unitarias, pueden tener
una utilización ineficiente (micro) del espacio interno si
las cargas unitarias no pueden ser completamente
llenadas.

• GRADO DE MECANIZACIÓN Y
  AUTOMATIZACIÓN DE LOS EQUIPOS

Dentro de las funciones básicas que debe realizar
producción, según Groover (1997), es el manejo de
material y el almacenamiento. Los problemas en el manejo de
material y almacenamiento surgen en almacén,
distribución, ventas, control de inventario así
como en manufactura. De acuerdo a este planteamiento se puede
decir que resulta de mucha importancia escoger bien el tipo
sistema, mecanismo o equipo, con el cual se podría
realizar eficientemente las funciones en nuestro proceso
productivo.

El propósito del manejo de material en una
fábrica es mover materia prima, trabajo en proceso, partes
terminadas, herramientas y suplementos de una locación a
otra para facilitar las operaciones de manufactura. Este debe ser
desarrollado de una manera segura, eficiente, a tiempo, con
precisión y sin daños.

El principio de mecanización consiste en aplicar
energía para eliminar o hacer menos fatigoso el transporte
manual. La mecanización no significa necesariamente
automatización, implica el uso de herramientas
mecánicas que ayuden a mover el material.

El grado de mecanización, estará definido
por los sistemas o mecanismos que se requieren para realizar el
manejo de materiales de forma eficaz, con seguridad y a bajo
costo. Los sistemas mecanizados pueden ser de tres
tipos:

El uso de los sistemas mecanizados presenta ventajas y
desventajas, tal como se expone a continuación:

Ventajas

• Aumento en la velocidad de las operaciones de
  manejo.

• Disminución en el tiempo de
  producción.

• Reducción en la fatiga y aumento de la
  seguridad.

• Mejor control del flujo de material.

• Costo de mano de obra más bajo.

• Mejor trabajo de registros relativos a la
  situación del inventario del material.

Desventajas

• Alto costo de inversión.

• Capacitación de operarios y de personal de
  mantenimiento.

• Equipo y personal especializados, lo cual reduce la
  flexibilidad.

También para el manejo de materiales se considera
el grado de automatización de los equipos. Este principio
hace automático el movimiento, cuando colocan y mueven el
material de forma natural sin la intervención humana. Es
el camino al futuro.

El uso de los sistemas mecanizados presenta ventajas y
desventajas, tal como se expone a continuación:

Ventajas

• Eliminación de tareas repetitivas y
  monótonas que puedan producir falta de
  atención, propiciando errores en la tarea.

• Aumenta la rapidez y precisión del
  almacenamiento y manejo de los materiales.

• Menor número de trabajadores.

• Mejora del control del material.

• Incrementa la seguridad en la función de
  almacenamiento y manejo de los materiales.

• Mejora del servicio al cliente.

Desventajas

• Alto costo.

• Mayor gasto de mantenimiento.

• Dificultad de modificar el sistema
  (inflexible).

• EL MANEJO DE MATERIALES, IMPACTO Y ÉXITO
  EN LA PCP

Durante muchos años las necesidades industriales
se han diseñado en torno a los procesos industriales con
poco o ningún concepto lógico sobre el manejo de
los materiales. Como es conocido todo trabajo tiene tres
operaciones básicas: montaje, proceso y manejo de los
materiales, siendo esta última la que representa a menudo
una mayor proporción en los costos de la producción
industrial.

En circunstancias normales el manejo de materiales no
añade valor agregado al producto solo añade costos
que representan una porción significativa del total del
costo de producción. Estos costos son estimados en dos
terceras partes del costo total de manufactura, fracción
varía dependiendo de la cantidad de producción
así como del grado de mecanización y/o
automatización.

El manejo del material en una organización de
manufactura si no está adecuadamente diseñado,
habrán acciones de descoordinación que
llevarán a grandes problemas de productividad, por tanto,
para que tenga un impacto positivo en la planificación y
control de la producción debe procurarse por:

• Optimizar sus operaciones y de ser posible
  combinarlos con alguna operación productiva. Puede ser
  combinado con la producción, el costo puede ser
  minimizado por una combinación del material u objeto a
  mover con otras operaciones en forma
  simultánea.

• Diseñar y planificar el manejo de materiales
  como un sistema para que funcione en un medio
  específico de operación que integre la mayor
  parte de las actividades de manejo posible con movimiento de
  materiales, coordinando toda el área de operaciones,
  recepción, almacenaje, planificación y control
  de la producción, inspección, embalaje,
  embarque y transportación.

• Tomar en cuenta espacios de almacén, tanto
  temporales como permanentes Se deben utilizar los espacios
  aéreos, o sea el espacio elevado, siempre que sea
  posible.

• Los materiales en tránsito deben llegar tan
  cerca del siguiente punto de utilización como sea
  posible antes de detenerse. Los traslados deben ser lo
  más directos y cortos que sean posibles. Cuando sea
  factible, el manejo mecanizado debe sustituir al manual. Los
  materiales detenidos o almacenados son inventario y que el
  inventario paralizado cuesta dinero.

El manejo de los materiales incluye movimiento, tiempo,
lugar, cantidad, y despacho; este flujo de materiales, es en
realidad el flujo de efectivo, el sistema nervioso de la
planificación y control de la producción que
impacta en gran medida la secuencia de las operaciones y
determina el modelo de distribución de los
equipos.

Dentro de las ventajas cuando el manejo de materiales es
controlado, eficiente y seguro se tiene que:

• Evitan accidentes y retrasos durante el
  proceso.

• Asegura que las partes, la materia prima, los
  materiales en proceso, los productos terminados y los
  suministros se muevan periódicamente de un lugar a
  otro. Como la operación requiere materiales y
  suministros en un tiempo especifico, el manejo de los
  materiales asegura que ningún proceso de
  producción no se detenga por la llegada temprana o
  tardía de materiales.

• Asegura que los materiales se entreguen sin
  daños y en la calidad adecuada.

Existen algunas recomendaciones para reducir los costos
y tiempo dedicado en el manejo de los materiales

Costos:

• Siempre que sea posible debe eliminarse la
  manipulación y si es necesario, el trabajo debe
  hacerse por medios mecánicos y no por labor
  manual.

• La rutina de manipulación debe hacerse
  automatizada lo más posible para reducir los costos de
  este trabajo.

• El manejo de materiales directo, sin hacer
  movimientos hacia los almacenes intermedios, cuando sea
  posible, evita exceso de manejo y hace más eficiente
  el proceso de planificación y control de la
  producción.

• La economía óptima de un sistema de
  manejo de materiales está basada en el concepto de que
  el mejor manejo consiste en no tener que manejar.

Cada aplicación se debe diseñar
según el caso: las soluciones "por receta" raramente son
aplicables. El manejo de los materiales es una función
"exclusivamente de costo" y cada céntimo ahorrado es un
céntimo ganado, sobre todo cuando el movimiento se repite,
no varias, sino cientos o miles de veces al día, luego
entonces los céntimos se convierten en miles de
bolívares.

Tiempo:

Reducir tiempo dedicado a proteger el
material.

• Usar el equipo mecanizado o
  automático.

• Utilizar mejor las instalaciones de manejo
  existentes.

• Manejar los materiales con más
  cuidado.

• Considerar la aplicación de códigos de
  barras para los inventarios y actividades
  relacionadas.

Se deduce por tanto que todas las operaciones para el
manejo y/o movimiento de materiales deben ser mecanizadas o
automatizadas de acuerdo como sea posible, si la operación
misma no puede ser eliminada.

Finalmente se puede decir, que el manejo de materiales
debe ser planificado como un sistema que integre la mayor
cantidad de actividades de manejo posible, y que coordine toda el
área de operaciones, recepción, almacenaje,
planificación y control de la producción,
inspección, embalaje, embarque y transportación. El
modelo de flujo de material es en realidad la columna vertebral
de la planificación y control de la producción, ya
que impacta en gran medida la secuencia de las operaciones, lo
cual a su vez determinará el modelo de distribución
de los equipos.

Una gran proporción de los accidentes
industriales ocurren en el manejo de materiales durante las
actividades de producción. Un manejo de materiales seguro
y eficiente, evitará accidentes e impactará el
proceso de planificación y control de la
producción.

• EL PROCESO DE CONTROL DE LA
  PRODUCCIÓN

Una vez que comenzado el proceso de conversión
los gerentes de producción y/u operaciones, tienen que
tomar decisiones para mantener las operaciones dentro de un curso
uniforme y estable en dirección hacia los objetivos y
metas planeadas. En la medida en que se vayan presentando eventos
inesperados se deben revisar las metas, ajustar los insumos al
proceso y cambiar las actividades de conversión, para que
el desempeño general se mantenga de acuerdo con los
objetivos de producción.

El proceso de control, en los años recientes, ha
venido desarrollándose conceptual, teórica y
matemáticamente con la participación de personal
calificado. Los conceptos básicos de la teoría de
control suministran a los gerentes de operaciones conocimientos
valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas, que
ellos tienen entre manos. Por esta razón, los gerentes de
producción deben familiarizarse con los elementos, tipos y
características de los sistemas de control.

• CONTROL DE LA PRODUCCIÓN,
  DEFINICIÓN, OBJETIVOS E IMPORTANCIA

Control es el proceso de vigilar las actividades para
cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para
corregir cualquier desviación evidente. El control
consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son
universales:

• Medición del desempeño: es la
  determinación de la cantidad de capacidad de una
  entidad bien definida. Sin la medición, el gerente se
  ve obligado a adivinar o a usar métodos
  empíricos que pueden o no ser confiables. En
  ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medición
  es útil pensar en términos de logros tangibles
  e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y
  muestras distribuidas son mediciones
  tangibles.

• Comparación del desempeño con el
  estándar y comprobación de las diferencias que
  existen: Cuando hay diferencia entre el desempeño
  y el estándar, por lo general se necesitan criterios
  para evaluar su significado. Establecer una variación
  rígida absoluta o incluso una gama de que lo que es
  satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones relativamente
  pequeñas del estándar son aprobadas para el
  desempeño de algunas actividades, en tanto que en
  otros casos, una ligera desviación, puede ser grave.
  Los gerentes encargados del control, por tanto, deben
  analizar evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su
  habilidad. Gran parte de los esfuerzos de control
  están dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos
  que no se conforman de manera adecuada con el estándar
  o base de control.

• Corregir las desviaciones desfavorables
  aplicando las necesarias medidas correctivas: Puede
  considerarse como el paso que asegura que las operaciones
  están ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar
  los resultados inicialmente planeados. Siempre que se
  descubran variaciones de importancia, es imperativa una
  acción enérgica e inmediata, el control
  efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o
  excesivas excepcionales. Debe descubrirse la verdadera causa
  de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de
  la diferencia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y
  cooperación.

El control de producción se refiere
esencialmente a la vigilancia de cantidad de artículos que
se deben fabricación y fiscalizar que se hagan como se
planificó, es decir, el control se refiere a la
verificación para que se cumpla con lo planificado,
reduciendo a un mínimo las diferencias de los resultados
con el plan original.

Se puede definir el control de producción, como
"la toma de decisiones y acciones que son necesarias para
corregir el desarrollo de un proceso, de fabricación de
modo que se apegue al plan trazado".

"Función de dirigir o regular el movimiento
metódico de los materiales por todo el ciclo de
fabricación, desde la requisición de materias
primas, hasta la entrega del producto terminado, mediante la
transmisión sistemática de instrucciones a los
subordinados, según el plan que se utiliza en las
instalaciones del modo más económico".

El control de producción tiene el objetivo
fundamental de coordinación de las instalaciones para que
se obtengan productos según lo programado y con un costo
óptimo, así como regular el movimiento de los
materiales durante todo el ciclo de fabricación, desde la
requisición de materias primas hasta la entrega del
producto acabado, según lo programado y del modo
más económico.

Entre las funciones principales del control de
producción, se encuentran:

• Comprobar la demanda real, compararla con la
  planificada y corregir los planes si fuere
  necesario.

• Establecer y verificar los volúmenes
  económicos de inicio de los artículos que se
  han de comprar o fabricar.

• Comprobar los niveles de existencias,
  comparándolas con las que se han previsto y revisar
  los planes de producción si fuere
  necesario.

• Participar en la elaboración de programas
  detallados de producción y planificar la
  distribución de productos.

• CLASES DE SISTEMAS DE CONTROL DE LA
  PRODUCCIÓN

Se pueden abordar diferentes clasificaciones de los
procesos en función de diversos criterios considerados.
Según el desarrollo temporal o su extensión en el
tiempo:

• Control por flujo: control del ritmo o
  desarrollo de la producción en su paso por un punto de
  trabajo a otro, adecuado para el modo de producción
  continua o en línea, por ejemplo embotelladoras,
  fabricas de cigarrillos, papel y otras de producción
  en masa. La preocupación principal consiste en
  mantener un suministro continuo y amplio de materiales.
  Aplica a las siguientes condiciones:

• Producto final y rutina de producción
  estandarizada.

• Gran volumen de producción elaborada mediante
  equipo especial, por lo tanto es necesario almacenar grandes
  cantidades de materia prima.

• Poco inventario en proceso y largas corridas de
  producción. Por lo tanto las órdenes de trabajo
  en buena parte son innecesarias.

• Bajo nivel de especialización de los
  trabajadores (tareas repetitivas).

• Flexibilidad limitada del proceso, si hay escasez de
  material en un punto, la producción se verá
  reducida.

• Exige atención estricta al volumen de
  producción y los inventarios de productos terminados y
  un sistema de despacho sin interrupciones.

Los sistemas de control por flujo son uniformes en
cuanto a las rutas y en virtud de que los insumos son
homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto
homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. La
producción a gran escala de artículos
estándar es características de estos
sistemas.

• Control por pedido o por órdenes:
  control del progreso de cada pedido de un cliente o de cada
  orden del almacén, a través de las operaciones
  sucesivas de su ciclo de producción. Está
  asociado a la producción intermitente e implica
  órdenes de distintas fuentes por cantidades y
  diseños diferentes. La empresa que lo utiliza
  sólo produce después de haber recibido el
  contrato o encargo de un determinado producto o
  servicio.

• Producto final no estándar, con controles
  extensos de la producción.

• Volumen de producción elaborado mediante
  equipo de uso general.

• Mucho inventario en proceso y corridas de
  producción más cortas.

• Niveles medio a elevados de especialización
  de los trabajadores.

• Proceso más flexible gracias al equipo
  versátil de manejo de materiales.

• Exige atención estricta al volumen de
  producción y los inventarios.

• Los dos métodos principales son la
  programación hacia atrás para cumplir con una
  fecha límite y la programación hacia adelante
  para producir lo más pronto posible.

• La recepción de una "orden de trabajo" inicia
  la acción de determinar que materias primas y partes
  se requieren, y que operaciones de producción se deben
  programar.

• Control de proyectos especiales: se reserva
  para las tareas distintivas o particularmente importantes con
  características poco comunes. Por ejemplo la
  construcción de presas, puentes, edificios, etc. La
  mayoría de las ordenes son entregadas por los
  supervisores directamente a los trabajadores encargados de la
  ejecución, y los mismos supervisores vigilan los
  avances e inician acciones correctivas cuando el trabajo se
  retrasa. El sistema de producción por proyectos se
  efectúa a través de una serie de fases y existe
  una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones
  individuales deben realizarse en una secuencia tal que
  contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los
  proyectos se caracterizan por el alto costo y por la
  dificultad que representa la planificación y el
  control administrativo.

• Producto final especial que requiere controles
  rígidos de producción.

• Bajo volumen de producción que con frecuencia
  requiere la participación de varis
  subcontratistas.

• Mucho inventario en proceso con una sola corrida de
  producción.

• Altos niveles de especialización de los
  trabajadores.

• Gran flexibilidad del proceso.

• Exige atención estricta de los
  inventarios.

• Cada fase del proyecto especial depende de la
  terminación de una fase anterior, por lo tanto las
  medidas de apresuramiento con frecuencia son programaciones
  de emergencias para segmentos específicos.

• ACTIVIDADES DONDE SE EFECTÚA EL CONTROL DE
  LA PRODUCCIÓN

Todas las actividades de una empresa están de
alguna forma bajo control o monitoreo. Este control
preferentemente debe abarcar las funciones básicas y las
áreas clave de resultados como:

• Control de operaciones: se inicia con la
  emisión de órdenes de trabajo las cuales
  indican todas las actividades que se deben realizar, y donde
  se detallan todas las actividades de control. El objetivo
  fundamental de este control es programar, coordinar e
  implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
  rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo,
  tiempo y lugar más idóneos para lograr las
  metas de producción, cumpliendo así con todas
  las necesidades del departamento de ventas. La función
  del control en esta área busca el incremento de la
  eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y
  mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas
  como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones,
  programación lineal, análisis
  estadísticos y gráficas.

• Control de calidad y cantidad: corregir
  cualquier desvío de los estándares de calidad
  de los productos o servicios, en cada sección (control
  de rechazos, inspecciones, entre otros). Se refiere a la
  vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad
  específica tanto en materias primas como en los
  productos terminados; establece límites aceptables de
  variación en cuanto al color, acabado,
  composición, volumen, dimensión, resistencia.
  También es la observación de los trabajos en
  curso en etapas previamente fijadas con el fin de averiguar
  si se ha fabricado la cantidad correcta.

• Control del movimiento de materiales:
  observación de los materiales, en lo que respecta al
  plazo de entrega, salida de los mismos y sus movimientos
  dentro de ellos en los instantes previstos en los planes.
  También observación de todo el trabajo
  realizado por los camiones, grúas y otros medios de
  transporte y de comunicaciones a nivel interno.

• Control de las fechas de ejecución:
  observación de los registros de las máquinas,
  para descubrir los retrasos o las paradas que puedan alterar
  las fechas para la terminación del trabajo asignado, a
  fin de eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias
  aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

• Control de las reposiciones:
  observación de la cantidad de materias primas y del
  trabajo en curso, que sea rechazado en cada etapa de
  inspección y emisión de las órdenes para
  reponer ese material o ese trabajo.

• Control del rendimiento en el trabajo:
  observación y registro del tiempo que ha sido
  necesario para realizar cada actividad de trabajo, y
  comparación del mismo con el tiempo concedido en la
  planificación.

• Control del progreso de las órdenes:
  señalar el trabajo completado en los programas de
  producción y en las hojas de ruta.

• Control de costos: verificar continuamente
  los costos de producción, ya sea de materia prima o de
  mano de obra.

• Control de mantenimiento y
  conservación: tiempos de máquinas paradas,
  costos, entre otros, a fin de tener una utilización
  adecuada de las máquinas t equipos y el debido
  mantenimiento de las mismas.

• FACTORES PARA QUE EL CONTROL DE LA
  PRODUCCIÓN TENGA ÉXITO

El objetivo del sistema de control, es hacer que el plan
establecido de la corriente de materiales que llegan a la
fábrica, pasan por ella y salen de la misma, sean las
requeridas en cantidad, calidad, oportunidad y al costo
programado, regulándolos de tal manera, que se alcance la
posición óptima en cuanto a beneficios, dentro del
marco de las metas que la empresa se ha fijado.

Así pues, el control de producción, tiene
que establecer medios para una continua estimación de: la
demanda del cliente, la situación del capital, la
capacidad productiva, la mano de obra; éste debe tomar en
cuenta, no sólo el estado actual de los factores, sino que
debe proyectarlos a futuro.

De acuerdo a lo anterior, se pueden definir 3 tipos de
factores decisivos para lograr el éxito del sistema de
control de la producción:

• Creativos: son propios de la denominada
  ingeniería de diseño, y permite configurar el
  proceso de producción, de forma tal que las
  actividades se realicen con la máxima eficiencia y
  eficacia, y que contribuyen a obtener los productos. Entre
  ellos están la investigación y desarrollo y la
  configuración de productos y procesos.

• Directivos: se centran en la gestión
  del proceso productivo y pretenden garantizar el buen
  funcionamiento de éste, entre estos la
  planificación, organización,
  coordinación y dirección.

• Elementales: son los insumos necesarios para
  obtener el producto final. La tecnología, materiales,
  energía, capital, trabajo, información,
  etc.

• ACTIVIDADES DEL CONTROL DE LA
  PRODUCCIÓN

Las actividades fundamentales de control de
producción son la planificación antes de la
producción, verificación del plan maestro de
producción y las actividades de observación y
retroalimentación:

• a) Planificación Antes de la
  Producción: con mucha antelación se deben
  conocer y coordinar las operaciones, planificar y controlar
  la producción, tendiente a que no se produzcan
  desequilibrios. Con una adecuada planificación de la
  producción, se pueden evitar los problemas que se
  pueden presentar como falta de mano de obra, falla de alguna
  máquina, falta de materia prima, o algún
  insumo, ya que esto sería fatal para la
  producción y puede darse en caso de pérdida de
  ventas. También pueden sobre estimarse estos factores
  y esto produce altos costos aunque más no sea de
  almacenamiento, que redundan en alza del costo de
  producción.

Esta planificación y programación de la
producción, tiene que ver con:

• Determinar la secuencia de las
  operaciones.

• Seleccionar métodos de trabajo.

• Determinar la carga de máquinas.

• Verificar preparación de las
  instalaciones.

• Verificar los niveles de inventarios.

• Hacer los dibujos de diseños.

• b) Programa Maestro: el plan maestro de
  producción establece la programación de la
  producción, que incluye hacer requisiciones, completar
  autorizaciones de mano de obra, emitir instrucciones de
  itinerario, emitir órdenes de entrega al
  almacén y órdenes de trabajo.

• c) Retroalimentación de
  Producción: la realimentación,
  también denominada retroalimentación o
  feedback, significa "ida y vuelta" es, el proceso de
  compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la
  intención de recabar información, para intentar
  mejorar el funcionamiento de una
  organización.

El sistema de retroalimentación de la
producción consta de dos partes clave.

• La primera es la acción reflexiva sobre los
  resultados de la medición. Incluye también el
  seguimiento sobre las acciones de mejora anteriores que
  están en proceso de puesta en práctica y la
  evaluación del impacto de las mismas a través
  de las mediciones de efectividad

• La segunda es la identificación y
  selección de propuestas de mejora, con la
  asignación de los responsables para su
  realización y fechas de conclusión. El sistema
  de retroalimentación se puede representar en un
  diagrama de proceso principal, donde se establece una
  secuencia de pasos entre los componentes que lo
  conforman.

Entre las actividades de control, que implican una
retroalimentación de producción, se encuentran,
entre otras:

• Vigilar flujo de materiales.

• Examinar costos de mano de obra.

• Investigar áreas problemas.

• Iniciar acciones correctivas.

• Registrar demoras, desperdicios, etc.

• MEDIDAS DEL CONTROL DE LA
  PRODUCCIÓN

El programa maestro de producción indica
cuántos productos estarán listos para ser
distribuidos y cuándo. Esa información se usa para
la emisión de las órdenes de trabajo (despacho),
para administrar el flujo de materiales y componentes
(apresuramiento) y para dar prioridades a los pedidos de los
clientes (relaciones críticas).

• a) Despacho (órdenes e
  instrucciones): la función de despacho da "luz
  verde" a la producción. Es la acción que activa
  la fabricación, es la emisión de órdenes
  de trabajo y de materiales, las cuales ponen en
  ejecución las operaciones indicadas en el programa
  maestro.

• El despacho centralizado se manifiesta, cuando el
  departamento de control de la producción entrega
  órdenes de trabajo detalladas, directamente a los
  operadores que realizan la tarea.

• En el despacho descentralizado se envían
  órdenes de trabajo generales a los supervisores, del
  departamento de control de la producción, y estos
  deciden qué máquinas se van a usar,
  quién y cuándo.

• b) Apresuramiento (flujo de materiales):
  mientras que el despacho se ocupa de la emisión de
  órdenes de trabajo y de materiales, el apresuramiento
  se ocupa de la administración del flujo de materiales
  y componentes. Las dos funciones tienden a sobreponerse,
  tanto cronológicamente como en
  responsabilidad.

El apresuramiento sigue los progresos de un pedido desde
la etapa de materia prima hasta el producto terminado. Con
frecuencia se dan facilidades para mover materiales o productos
semiterminados, a fin de aliviar el congestionamiento en el flujo
de la producción.

• c) Relaciones críticas
  (prioridades): es la preferencia con la cual se asignan
  los trabajos a las personas o a las máquinas. Existen
  algunas reglas sencillas de prioridad:

• El que llega primero es atendido primero.

• El cliente preferido ("mejor") tiene servicio
  prioritario.

• La queja más fuerte se atiende
  enseguida.

• En cualquier momento se da preferencia un pedido (al
  azar).

• INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DEL CONTROL DE LA
  PRODUCCIÓN

Cada empresa y hasta los controladores de la
producción de dentro de una misma empresa, utilizan
mecanismos de control adaptados de manera especial a sus
necesidades. Los controles usados varían mucho en cuanto a
diseño, tamaño y detalle. La representación
visual también es particular, desde las sencillas
gráficas de barras hasta los centros de información
computarizados. Entre los instrumentos y las técnicas
administrativas más comunes destinadas a cumplir la
misión de control de la producción se
encuentran:

• Gráficas de Gantt.

• Diagramas de tiempos CPM (Critical Path
  Method).

• Líneas de equilibrio.

• Tecnologías de código de
  barras.

• PERT (Project Evaluation and Review
  Techniques).

• Otros.

En puntos anteriores se mostraron algunas
técnicas tradicionales del control de la
producción, como el diagrama de Gantt y el Pert, en este
punto se expondrán el diagrama de tiempo CPM (Critical
Path Method), las líneas de equilibrio y las
tecnologías de código de barras:

• a) Método del Camino Crítico
  CPM (Critical Path Method): el camino crítico en
  un proyecto es la sucesión de actividades que dan
  lugar al máximo tiempo acumulativo. Determina el
  tiempo más corto que se puede tardar en hacer el
  proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es
  necesario conocer la duración de las
  actividades.

En el método CPM, la determinación
probabilística de los tiempos esperados (Te), se
establecen en función de los siguientes
tiempos:

• Duración más corta (a)

• Duración más larga (b)

• Duración más probable (m)

• Duración esperada: Te

Ejemplo de CPM:

• b) Tecnología de Códigos de
  Barras: en 1969, el láser hace su
  aparición. Usando luz de gas de Helio-Neón, el
  primer escáner fijo es instalado. A fines de los
  años 60 y comienzos de los 70 aparecieron las primeras
  aplicaciones industriales, pero solo para manejo de
  información. En 1970 aparece el primer terminal
  portátil de datos para control de archivos en
  organismos militares. Su aplicación se difundió
  para control de documentos en bibliotecas, y era utilizado
  para conteo de los diferentes tipos de transmisión
  ensamblados diariamente. En el año 1973 se anuncia el
  código U.P.C. (Universal Product Code) que se
  convertiría en el estándar de
  identificación de productos. De esta forma la
  actualización automática de inventarios
  permitía una mejor y más oportuna compra y
  reabastecimiento de bienes.

En 1974, nuevamente el Dr. Allais conjuntamente con Ray
Stevens de Intermec, inventan el código 39, el primero de
tipo alfanumérico. El primer sistema patentado de
verificación de códigos de barras por medio de
láser aparece en el mercado en 1978.

En 1990 se publica la especificación ANS X3.182,
que regula la calidad de impresión de códigos de
barras lineales. En ese mismo año, Symbol Technologies
presenta el código bidimensional PDF417. La
tecnología de identificación y manejo de datos a
través de códigos de barras, ha logrado convertirse
en un estándar para ser aplicado, cada vez con más
frecuencia, tanto en operaciones de distribución y manejo
de materiales, como en organizaciones de manufactura
industrial.

Los beneficios en la implementación del sistema
de identificación de códigos de barra, son muchos,
y permite que una empresa se desarrolle más
competitivamente, entre ellos se encuentran:

• Optimización en el control de inventarios y
  aumento de productividad en el punto de pago, eliminando
  colas y disminuyendo el tiempo de espera.

• Disminución de los procesos de
  marcación de precios, eliminación de errores de
  digitación y captura de datos de venta en forma
  rápida y segura.

• Identificación de las principales
  áreas de mermas

• Obtención de información confiable
  para el manejo del negocio.

• Establecimiento de un lenguaje común con sus
  proveedores.

• Permite la captura automática de la
  información y la automatización de varios
  procesos a lo largo de la cadena de abastecimiento,
  incrementando la productividad y la eficiencia.

• Permite obtener información rápida y
  oportuna sobre productos servicios o
  localizaciones.

• Disminuye la posibilidad del error
  humano.

• Virtualmente no hay retrasos desde que se lee la
  información hasta que puede ser usada.

• Se mejora la exactitud de los datos.

• Se tienen costos fijos de labor más
  bajos.

• Mejor control de calidad y mejor servicio al
  cliente.

• c) Líneas de Equilibrio: es
  aquella situación, en la cual la empresa produce y
  vende el volumen necesario de producto, que le permite cubrir
  la totalidad de sus costos y gastos, de tal manera que con
  esa producción no tenga utilidades ni perdidas. Es
  natural que, si la empresa logra producir y vender un volumen
  superior al de su punto de equilibrio, obtendrá
  ganancias. En cambio si no logra alcanzar el nivel de
  producción correspondiente a su punto de equilibrio,
  sufrirá pérdidas.

La determinación del punto de equilibrio de la
empresa sirve de orientación a la gerencia
para:

• Establecer la meta de producción y
  ventas

• Determinar los costos unitarios a distintos niveles
  de producción

• Decidir la capacidad instalada de la
  planta

• Pronosticar las utilidades

• Medir el grado de eficiencia de la
  Administración

• Evaluar la productividad

• Advertir deficiencias de la organización en
  general.

El análisis de equilibrio es un importante
elemento de planeación a corto plazo; permite calcular la
cuota inferior o mínima de unidades a producir y vender
para que un negocio no incurra en pérdidas. Es una de las
herramientas administrativas de mayor importancia, fácil
de aplicar y provee de información importante.

El Punto de Equilibrio se puede clasificar como punto de
equilibrio operativo y económico / monetario. El punto de
equilibrio operativo y económico, representan el punto de
partida para indicar cuántas unidades deben de venderse si
una compañía opera sin pérdidas. El
gráfico de equilibrio tiene dos líneas; una de
ellas es la línea de ventas o de ingresos y la otra
línea de costos. Ambas líneas cortan en el punto de
equilibrio. Ejemplo: Para determinar el punto de equilibrio es
necesario hacer una correcta clasificación de los costos
fijos y costos variables.

Los costos fijos, son aquellos que no varían con
el volumen y los costos variables ocurren en proporción
directa a la producción, como son: materiales, mano de
obra, suministros, etc.

Punto de Equilibrio Operativo: Representa la cantidad de
unidades físicas que es necesario producir y vender, a fin
de alcanzar el nivel de operación de la empresa sin
utilidades ni pérdidas.

Punto de Equilibrio
Operativo

Punto de Equilibrio Económico /
Monetario

Es la cantidad de unidades monetarias de ventas
(ingresos) que permiten nivelar ingresos y costos. Se calcula de
la siguiente forma:

• CONTROL DE INVENTARIOS DE PRODUCTOS EN PROCESO Y
  TERMINADOS

El inventario es el conjunto de mercancías o
artículos que tiene la empresa para comerciar con
aquellos, en un período económico
determinado.

El inventario de productos en proceso, es un
término utilizado para catalogar las existencias de
materiales que se encuentran en cualquier etapa de
transformación entes de la elaboración de un
producto, el cual no puede considerarse aún como
terminado. Una de las características de los inventarios
de producto en proceso es que va aumentando el valor a medida que
se es transformado de materia prima en el producto terminado como
consecuencia del proceso de producción.

El inventario de productos terminados, está
constituido por los artículos finalizados recibidos de los
departamentos de producción, para ser despachados a los
clientes. El nivel de inventarios de productos terminados va a
depender directamente de las ventas, es decir su nivel
está dado por la demanda.

Control de Inventario, son los diversos aspectos de la
responsabilidad sobre los inventarios, los cuales afectan a
muchos departamentos y cada uno de éstos ejerce cierto
grado de control sobre los productos, a medida que los mismos se
mueven a través de los distintos procesos de
producción. Todos estos controles que abarcan, desde el
procedimiento para desarrollar presupuestos y pronósticos
de ventas y producción hasta la operación de una
técnica para la determinación de costos de los
inventarios, constituye el sistema del control de los
inventarios.

La administración de los inventarios de productos
en proceso y terminados, tiene como objetivo fundamental evitar
la ruptura de stocks, para no quedarse sin productos si hay un
incremento de requerimientos inesperado o adicional; prevenir
posibles diferencias entre el ritmo de producción y
despacho y obtener grandes descuentos al comprar un mayor volumen
de materiales.

No hay diferencia marcada entre la administración
de los inventarios de materias primas y de los productos en
proceso y terminados. Los principios son los mismos.

Entre las funciones generales en el Control de
Inventarios, se encuentran:

• Planificación: la base para planear
  la producción y estimar las necesidades en cuanto a
  inventarios, la constituye el presupuesto o pronóstico
  de ventas. Este debe ser desarrollado por el departamento de
  ventas.

• Compra u Obtención: en la
  función de compra u obtención se distinguen
  normalmente dos responsabilidades separadas: el control de la
  producción, que consiste en determinar los tipos y
  cantidades de materiales que se quieren, y las compras, que
  consiste en colocar la orden de suministro y mantener la
  vigilancia necesaria sobre la entrega en cantidad, calidad y
  oportunidad, del material.

• Recepción: debe ser responsable de
  lo siguiente:

• La aceptación de los materiales recibidos,
  después que estos hayan sido debidamente
  inspeccionados en cuanto a su calidad y cantidad, comparados
  con una copia aprobada de la orden de compra.

• La prelación de informes de recepción
  para registrar y notificar la recepción y
  aceptación.

• La entrega o envío de las partidas recibidas,
  a los almacenes (depósitos) u otros lugares
  determinados. Como precaución contra la
  apropiación indebida de activos.

• Almacenaje: las materias primas disponibles
  para ser procesadas o armadas (ensambladas), así como
  los productos terminados, etc., pueden encontrarse bajo la
  custodia de un departamento de almacenes.

• Producción: los materiales en
  proceso se encuentran, generalmente bajo control
  físico, control interno de los inventarios, incluye lo
  siguiente:

• La información adecuada sobre el movimiento
  de la producción y los inventarios.

• Notificación rápida sobre desperdicios
  producidos, materiales dañados, etc., de modo que las
  cantidades y costos correspondientes de los inventarios.
  Puedan ser debidamente ajustados en los registros.

• Embarques: todos los embarques,
  incluyéndose aquellas partidas que no forman parte de
  los inventarios, deben efectuarse, preferiblemente, a base de
  órdenes de embarque, debidamente aprobadas y
  preparadas independientemente.

• Contabilidad: con respecto a los
  inventarios, es mantener el control contable sobre la
  cantidad y los costos de los inventarios, a medida que los
  materiales se mueven a través de los procesos de
  adquisición, producción y venta.

• CONTROL DE LAS VENTAS Y SUS CANALES DE
  DISTRIBUCIÓN

Desde el punto de vista de una empresa, el requisito
fundamental es vender la mayor cantidad de productos y/o
servicios a precios satisfactorios y con la calidad requerida por
los clientes. El control eficiente sobre las ventas ayuda
enormemente a lograr un buen control sobre la producción,
los inventarios y los beneficios.

Si no hay control en las ventas y sus canales de
distribución:

• Hay mayor venta de los productos más
  fáciles de comercializar.

• Ventas a determinados clientes y a otros
  no.

• Se venden y distribuye en algunas zonas y en otras
  no.

Las bases del control de las ventas están
orientadas a tres aspectos:

• Tener en la empresa una unidad de control de las
  ventas.

• Administrar el potencial de ventas de la unidad de
  comercialización.

• Gestionar las características de los canales
  de distribución.

Las ventas es el valor total de ingresos obtenidos por
una empresa como consecuencia de su actividad mercantil o
industrial, sin deducir ningún tipo de gasto en que se
incurre por esta misma actividad.

Las ventas comprenden cuatro factores muy
importantes:

• a) Determinación de la cantidad de
  artículos que la empresa desea vender y que el
  consumidor estaría en capacidad de
  adquirir.

• b) Determinación de los precios de cada
  artículo para la venta.

• c) Los costos o desembolso necesarios para la
  comercialización del producto (publicidad y
  promoción).

• d) Los costos de distribución
  (administración y ventas), que son necesarios para
  llevar el producto hasta el sitio de consumo.

Las empresas deben de diseñar su plan de ventas,
el cual es un documento donde se indica la forma en la que se
programa como se van a realizar las ventas, se realiza en
conjunto con el departamento de Marketing. Se establecen un
conjunto de procesos que sirven como pautas de acción para
lograr las ventas (vendedores, productos, precios y descuentos,
promociones y períodos, previsiones de venta
etc.

Se debe de controlar:

• Las estructura de la fuerza de venta: se
  debe tener un esquema de la composición de la fuerza
  de ventas: cantidad de vendedores, zonas, promotores,
  jerarquía, organización, motivación,
  cuotas, sistema de supervisión y comunicación,
  etc.

• Cuotas de ventas: es el volumen de ventas
  que tienen que cumplir cada uno de los vendedores para
  alcanzar el objetivo propuesto por la empresa en cada
  zona.

• Política y control de precios de
  venta: tener una política predeterminada para
  fijar y administrar sus precios de venta, es decir fijar
  cuáles van a ser las normas o pautas que van a seguir
  para determinar y controlar los precios a través de
  los periodos de ventas.

• Rentabilidad de la venta (producto, zonas,
  vendedores): se debe determinar los productos que son
  más rentables, así como las zonas donde el
  consumo de nuestros productos es mayor, con márgenes
  más atractivos, con mayor puntualidad en el pago, con
  menos devoluciones. También es interesante determinar
  que vendedores le significan una alta rentabilidad a la
  empresa y quiénes no.

• Cartera de clientes – directorio: el
  directorio contiene una lista de los consumidores que
  utilizan nuestros productos frecuentemente y a su vez una
  lista de clientes potenciales a los que se deben dirigir los
  vendedores. La información mínima sería:
  razón social, dirección, teléfono, fax,
  correo electrónico, ejecutivos, productos consumidos,
  particularidades, etc.

El Canal de Distribución es el circuito a
través del cual los fabricantes (productores) ponen a
disposición de los consumidores (usuarios finales) los
productos para que los adquieran. La separación
geográfica entre compradores y vendedores y la
imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor
hacen necesaria la distribución (transporte y
comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de
producción hasta su lugar de utilización o
consumo.

El punto de partida del canal de distribución es
el productor. El punto final o de destino es el consumidor. El
conjunto de personas u organizaciones que están entre
productor y usuario final son los intermediarios. En este
sentido, un canal de distribución está constituido
por una serie de empresas y/o personas que facilitan la
circulación del producto elaborado hasta llegar a las
manos del comprador o usuario y que se denominan
genéricamente intermediarios.

Los intermediarios son los que realizan las funciones de
distribución, son empresas de distribución situadas
entre el productor y el usuario final; en la mayoría de
los casos son organizaciones independientes del fabricante.
Según los tipos de canales de distribución que son
"Directos" e "Indirectos enfatizan los canales cortos y largos
mismos que traen beneficios diferentes, puesto que es parte de la
logística buscar beneficio en ambas partes, es decir,
dependiendo del tipo de canal.

En el directo se usan canales cortos, mismos que
benefician a los consumidores principalmente ya que los costos de
producción tienden a bajar, y beneficia a los productores
o empresarios ya que el producto para llegar a manos del
consumidor o usuario final gasta menos recursos y esto beneficia
tanto al consumidor como al productor o empresario. Y en los
canales de distribución indirectos donde existen
intermediarios la empresa enfatiza mayores gastos y el
producto(s) por ende tiende a tener un costo mayor.

• CONTROL DEL DESPACHO DE
  ÓRDENES

El control de órdenes asegura la puntualidad y
consistencia en los despachos de los productos terminados. El
monitoreo de la producción y el despacho de órdenes
es fundamental para cumplir con las fechas de entrega, y los
responsables se mantienen informados de cualquier demora o
problema inesperado, y a su vez se verifica que los
métodos de carga sean los apropiados y que las cantidades
a despachar sean las acordadas.

Una vez que se establecen las premisas del control del
despacho de órdenes, puede seguirse el proceso
común de control del despacho:

• Medir el funcionamiento y seguimiento a las
  órdenes de despachos.

• Comparar el desempeño de la logística
  del despacho de las órdenes con lo programado, con
  base en el tiempo, cantidad, costo y calidad.

• Corregir las desviaciones que se presenten en el
  proceso, desde la emisión de las órdenes de
  despachos, hasta que llega al cliente, inclusive controlar el
  servicio postventa de las órdenes.

El control de órdenes de despacho va directamente
ligado a la logística, definida como el conjunto de medios
y métodos necesarios para llevar a cabo la
organización de una empresa, o de un servicio,
especialmente de distribución o despacho. En el
ámbito empresarial existen múltiples definiciones
del término logística, que ha evolucionado y se
ocupa en la organización de los flujos de
mercancías, energía e información. La
misión fundamental de la Logística empresarial es
colocar los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar
adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas,
contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad de la
firma.

El Control del despacho de órdenes, cuya
función fundamental es entregar los productos utilizando
el medio más adecuado aplicando los siguientes
controles:

• Control Interno

• Orden de Despacho

• Fecha de Despacho Programada

• Control Físico e Inspección de
  Calidad

• Cantidad

• Especificaciones Técnicas

• Presentación – Vencimiento

La logística de distribución incluye la
gestión de los flujos físicos, esto
incluye:

• La previsión de la actividad de los centros
  logísticos

• El almacenamiento

• El traslado de mercancías de un lugar a otro
  del almacén con los recursos y equipos
  necesarios

• La preparación de los pedidos o la
  ejecución de cross docking
  (tránsito)

• Algunas veces, la realización de
  pequeñas actividades de transformación del
  producto (etiquetado, por ejemplo)

• El transporte de distribución hasta el
  cliente.

• El flujo correcto de los bienes para que se pueda
  realizar la relación costo / beneficio.

• EL DISEÑO O PLANIFICACIÓN DEL
  SERVICIO

Los servicios están reflejados en las necesidades
de la vida diaria cumpliendo la satisfacción de las
expectativas de cada cliente, por lo tanto al momento de ofrecer
un servicio debe estar enmarcado bajo la alta calidad, siendo
esto la base fundamental para el éxito de una
empresa.

Cada día el reto de los empresarios es mayor,
intensificándose más en el proceso de
distribución y entrega de sus servicios, ya que los
clientes están más y mejor informados que nunca,
hasta el punto de que la clave hoy en día no está
en cómo llegar a ellos, sino en cómo destacarse
entre la saturación existente y el exceso de impactos que
cada uno recibe. Por esto las gestiones empresariales se
están caracterizando hoy por centrarse más al nivel
de servicio al cliente, enfocando la gestión de las
relaciones con los clientes más que la mera
atención al cliente.

La correcta planificación de Los servicios
requiere la implicación de prácticamente todos en
la organización, ya que es una labor lo suficientemente
compleja, y resulta imprescindible la colaboración activa
de los clientes y usuarios de los servicios.

El objetivo primordial de la planificación de los
servicios es definir, negociar y controlar la calidad de los
servicios ofrecidos. Si los servicios no se adecuan a las
necesidades del cliente, la calidad de los mismos es deficiente o
sus costes son desproporcionados, se tendrán clientes
insatisfechos y la organización será responsable de
las consecuencias que se deriven de ello.

Todo el proceso de planificación previo debe
estar orientado a dar respuestas a las siguientes
preguntas:

• ¿Cuál debe ser la naturaleza del
  contacto entre el proveedor de servicios y sus
  clientes?

• ¿Cuál debería ser la secuencia
  de los distintos pasos en el proceso de entrega del
  servicio?

• ¿Dónde (localización) y cuando
  (programación) debería tener lugar la entrega
  del servicio?

• ¿Qué imagen, ambiente y experiencia
  debería crear el lugar de prestación del
  servicio?

• ¿Cuál debería ser la naturaleza
  del proceso de servicio en cada paso?

• ¿Cuál debería ser el protocolo
  de servicio?

• DISEÑO DE SISTEMA DE ENTREGA DEL
  SERVICIO

El diseño de un sistema de entrega de servicio es
un proceso creativo, que empieza con el concepto de servicio y
estrategia para proveer un servicio con facilidades que lo
diferencian de la competencia. Las variables alternativas para
proveer esos objetivos deben ser identificadas y analizadas antes
que se tome cualquier decisión. Diseñar un sistema
de servicio envuelve temas como localización,
diseño de facilidades y espacio para los clientes como
flujo de trabajo; procedimiento y definiciones de labores para
proveer el servicio, medidas que permitan el aseguramiento de la
calidad.

Los largos tiempos de espera son una de las causas
más comunes de insatisfacción de clientes en todo
tipo de servicios.

Cada vez más el cliente dispone de mayor poder
para exigir cuándo, dónde y cómo quiere lo
que compra. En este escenario, la rapidez de respuesta y la
flexibilidad de entrega se configuran como un factor crucial en
un mercado de estrecha competencia, donde ser el primero resulta
una ventaja estratégica a menudo insalvable.

La vida acelerada y la gran competencia de servicios
rápidos hace que cada vez más los clientes exijan
disminuir los tiempos de espera en las diferentes etapas del
proceso de prestación de los servicios. No todos los
tiempos de espera pesan igual para el cliente. Conocer este
concepto te permitirá gestionar adecuadamente los tiempos
del servicio.

El proceso de diseño nunca se termina, una vez
que el servicio está operando; las modificaciones en el
sistema de entrega son introducidas progresivamente.

Dentro de esta labor, los directivos responsables de
planificar las estrategias de entrega de los servicios se han de
enfrentar a cuestiones como las siguientes:

• ¿Cuál debe ser la naturaleza del
  contacto entre el proveedor de servicios y sus
  clientes?

¿Deberían los clientes ir al proveedor, o
a la inversa? Incluso cuando ello sea posible,
¿deberían ambas partes entraren contacto a
distancia, pero al alcance de la mano del cliente, utilizando
desde el correo ordinario hasta las telecomunicaciones, ya sea el
teléfono o internet? El tipo de contacto con el cliente
depende en gran parte del tipo de servicio a prestar.

• ¿Cuál debería ser la secuencia
  de los distintos pasos en el proceso de entrega del
  servicio?

Para tomar una decisión al respecto es preciso
tener en cuenta tanto las circunstancias operacionales de la
empresa como las preferencias del cliente al momento de decidir
cuáles serán los pasos del servicio, la rapidez y
el orden en que se realizara.

• ¿Dónde (localización) y cuando
  (programación) debería tener lugar la entrega
  del servicio?

La elección hay en día no está
únicamente entre lugares geográficos alternativos,
sino también entre la localización física o
virtual. La comodidad del cliente debería influir
decisivamente en la toma de tales decisiones, pero también
de han de tener en cuenta las implicaciones físicas y
operacionales para la empresa.

• ¿Qué imagen, ambiente y experiencia
  debería crear el lugar de prestación del
  servicio?

Para un servicio de alto contacto, responder a las
exigencias del cliente se deberán tomar decisiones al
respecto de: a) el diseño de las características de
las instalaciones; b) los uniformes, la experiencia y las
actitudes del personal en contacto con el cliente; c) el tipo de
mobiliario y equipamiento instalado, y d) la utilización
de música, la iluminación y la
decoración.

• ¿Cuál debería ser la naturaleza
  del proceso de servicio en cada paso?

¿Deberían los clientes ser servidos en
grupos, o individualmente? Alternativamente,
¿deberían servirse ellos mismos? La naturaleza del
servicio a menudo dicta si los clientes pueden ser atendidos
individualmente o necesitan ser agrupados.

• ¿Cuál debería ser el protocolo
  de servicio?

¿Debería establecerse un sistema de
reservaciones, o trabajar en base al primero que llega sea el
primero en ser atendido? Alternativamente, ¿Debería
darse preferencia a ciertos tipos de clientes?

Todas ellas son cuestiones que definirán las
características esenciales del sistema de entrega que se
elija para los servicios. Obviamente, nada impide que una empresa
pueda utilizar varios canales de características
diferentes para llegar a sus diferentes tipos de clientes, en
función de sus necesidades y expectativas.

Las decisiones a las que se enfrentan las empresas al
planificar y configurar el proceso de entrega de sus servicios
está basado en el concepto de distribución de
servicios, el diseño comprende el servicio esencial y
después se extiende para incluir la entrega de los
diferentes servicios suplementarios

Todas estas son características esenciales que
van a definir el sistema de entrega que se elija para los
servicios. Obviamente nada impide que una empresa pueda utilizar
varios canales de características diferentes para llegar a
sus distintos tipos de clientes, en función de sus
necesidades y expectativas. Un ejemplo de esto son los bancos que
suelen poner a disposición de su clientela tanto el
clásico servicio personal en sus oficinas como la
posibilidad de operar con sus cuentas por medio de internet o el
teléfono. De igual forma es la manera de acceder a los
cursos de las más diversas materias tanto en las
instalaciones físicas como en nuestras propias casas u
oficinas haciendo uso del soporte de videos o el mismo
internet.

• ESTRATEGIA DE ENTREGA DEL SERVICIO

La relación entre la naturaleza de los servicios
y el diseño de su sistema de entrega es bidireccional. En
mercados maduros, donde no existe margen de maniobra con otras
variables de marketing, las mejoras suelen tomar la forma de
optimización de la eficacia o el atractivo del sistema de
distribución.

La base de lo que se conoce como economía de la
experiencia, consiste en mejorar las percepciones de la vivencia
asociada con el proceso de entrega, en lugar de introducir
modificaciones sobre el servicio esencial. Por esta razón,
por ejemplo, los amantes de la buena cocina no suelen gustar de
los llamados restaurantes temáticos.

En servicios de alto contacto, los clientes
frecuentemente se implican de tal forma en la entrega del
servicio que proceso y prestación están
íntimamente unidos. En los de bajo contacto, en cambio,
los clientes pueden distanciarse físicamente del
proveedor, y tan solo interesarse por el sistema de
entrega.

• PLANIFICACIÓN DEL TIPO DE CONTACTO CON EL
  CLIENTE

Las decisiones sobre dónde, cuándo y
cómo distribuir el servicio, tienen un impacto importante
sobre el comportamiento y la experiencia de los clientes, al
determinar el tipo de relación del personal de contacto
con ellos, así como el precio y demás costos. La
interacción entre cliente y proveedor así como la
disponibilidad de los puntos de servicios, se exponen a
continuación:

• El cliente visita el lugar del
  servicio:

La comodidad del lugar de producción del servicio
y las programaciones operacionales son de gran importancia,
cuando el cliente tiene que estar físicamente presente. En
este sentido suelen utilizarse análisis
estadísticos para ayudar a tomar decisiones sobre donde
localizar el servicio.

Los sistemas de transportes hacia los sitios donde se
prestará el servicio juegan un papel fundamental. La
tradición de que los clientes visiten el lugar del
servicio está siendo desafiada hoy en día por los
avances de las telecomunicaciones y la logística,
provocando un cambio hacia la entrega a distancia.

No obstante para otros tipos de servicio la tendencia es
contraria, es decir, que los clientes están volviendo a
apreciar el servicio amable y cercano que tan solo la
atención personal puede dar (sitios históricos y
turísticos, centros comerciales abiertos,
etc.).

• El proveedor del servicio va al
  cliente:

En algunos tipos de servicios, el proveedor suele
visitar el cliente (servicios de mantenimiento y reparaciones de
viviendas, servicios de jardinerías, etc.).

En este caso el servicio resulta más caro y
requiere mayor tiempo para trasladarse al lugar donde se
encuentra el cliente. Sin embargo hay clientes que prefieren
pagar un precio mayor por el ahorro del tiempo y la comodidad que
supone recibir el servicio a domicilio.

Las empresas donde el proveedor del servicio va al
cliente, siempre están dispuestos a facilitar sus
servicios a sus mejores clientes, en oficinas u otras empresas,
que a individuos particulares en sus hogares.

• Transacciones a distancia:

En las transacciones a distancia el cliente tiene al
alcance de su mano toda la variedad de servicios de la empresa,
sin ver las instalaciones de servicio, y por tanto no se
encuentra cara a cara con el personal de atención al
público, pues el contacto se hace por otras vías
(teléfono, correo, fax, correo electrónico,
etc.).

El resultado del servicio es muy importante para el
cliente, pero gran parte del proceso está oculto para
él (por ejemplo tarjetas de crédito y
seguros).

Cualquier servicio o producto con base en
información, puede ser distribuido casi
instantáneamente, a través de los distintos canales
de telecomunicaciones y a cualquier punto del mundo, donde exista
una conexión de recepción adecuada.

• PLANIFICACIÓN SOBRE EL LUGAR Y EL TIEMPO
  DEL SERVICIO

Para tomar decisiones sobre los lugares y momentos en
que el servicio va a ser puesto a disposición del cliente,
los directivos deberían basarse en tres criterios: las
necesidades del cliente, las expectativas del cliente, la
actividad de la competencia y la naturaleza del servicio. Por
ejemplo si el cliente quisiera asistir a un evento deportivo o de
entrenamiento, probablemente querría disponer de una mayor
seguridad y comodidad reservando su asiento por anticipado, o en
tal caso, le podría interesar un servicio de reservaciones
que estuviera abierto en horario extendido, fuera accesible por
teléfono e incluso por internet y permitiera el pago a
distancia con tarjeta, así como también la entrega
de los boletos a domicilio.

• Donde deberían ubicarse los
  servicios