Procedimiento metodológico para fundamentar la estrategia del SGC para el desarrollo local

RESUMEN:

El estudio del Sistema de Gestión de Conocimiento
en Cuba para el desarrollo local es una necesidad de primer orden
por lo que representa para el presente y el futuro del
país, aspecto que implica que las administraciones
públicas en el territorio no pueden permanecer ajenas a
las profundas transformaciones que el desarrollo de la sociedad
del conocimiento produce, sino que tienen un rol fundamental para
asegurar el pleno aprovechamiento de las oportunidades que los
nuevos sistemas tecnológicos y de gestión les
ofrecen.

En los momentos actuales donde la velocidad del cambio
es permanente, el conocimiento y su gestión adquieren
vital importancia para los gobiernos locales por lo que es una
necesidad en los territorio la aplicación de un
procedimiento metodológico para fundamentar el
diagnóstico de los factores claves de la
implantación de Sistemas de Gestión de
Conocimientos para el desarrollo local, científicamente
fundamentado, esto implica que la gestión del gobierno en
este nivel es decisiva para potenciar el desarrollo local y
alcanzar el avance armónico y equilibrado, por lo que debe
lograrse que funcione con eficiencia, eficacia y suficiente
flexibilidad para reaccionar ante los cambios del entorno, que
permita además a los actores locales puedan asumir su
verdadero rol y contribuir al mejoramiento de las condiciones de
vida de la población del municipio.

INTRODUCCIÓN

La actual Revolución científico
técnica y la globalización de las economías
que está teniendo lugar en el mundo actual, conjuntamente
con su alta competitividad e incertidumbre, han dado lugar al
auge del conocimiento, como un factor emergente decisivo para el
éxito y diferenciador entre la riqueza y la pobreza,
aspecto que permite la toma de decisiones para potenciar el
desarrollo local.

En Cuba el desarrollo local es un proceso mediante el
cual, los gobiernos locales establecen iniciativas y promueven
actividades económicas eficientes y eficaces, de forma
coordinada con todos los agentes políticos y sociales
encabezados por el Partido, en proyectos conjuntos que influyen
decisivamente en el sector productivo, incentivándolos con
el objeto principal de rediseñar la estructura
socio-económica del territorio, en función de pasar
de los niveles primarios a niveles secundarios, terciarios o
cuaternarios de desarrollo y así incrementar los valores
productivos, la eficiencia en la gestión y la efectividad
social(Lazo Vento, Fernández Lorenzo, & Castillo
Ortega, 2007).

De una parte, los procesos de gestión del
desarrollo local vienen tomando, desde hace algunos años,
un papel cada vez más relevante en el logro de mayores
niveles de bienestar y progreso para la sociedad en su conjunto y
para las localidades de manera particular y de otra, los
Lineamientos de la Política Económica y Social del
Partido y la Revolución, aprobados por el VI Congreso del
Partido, apuntan a ofrecerle a las localidades un mayor
protagonismo en estos procesos de gestión que permitan el
desarrollo local como aparece en el lineamiento 37, Proyectos
locales conducidos por Consejo de Administración
Municipal, como estrategia de trabajo para el autoabastecimiento
municipal, lineamientos 129 y 130 donde se hace énfasis en
el papel que debe jugar la ciencia para responder a las
necesidades de desarrollo de la economía y la
sociedad.(PCC, 2011)

En el municipio se desarrolla de forma efectiva el
Programa de Descentralización y Estimulo Productivo en
Cuba asociados a otros proyectos de desarrollo local, liderado
por los principales decisores del Poder Popular y los
demás actores de las diferentes entidades locales que
permitirán en un mediano plazo, establecer un sistema de
trabajo que pueda gestionar el Desarrollo Social y
Comunitario.

La identificación de las principales
problemáticas en las localidades constituye un excelente
punto de partida para lograr armonizar los esfuerzos de las
principales organizaciones en vías de potenciar la
estrategia del municipio a través de la aplicación
de un procedimiento metodológico para fundamentar el
diagnóstico de los factores claves de la
implantación de Sistemas de Gestión de
Conocimientos para el desarrollo local,

DESARROLLO

El procedimiento que se presenta a continuación
representa la base metodológica para instrumentar el
modelo de diagnóstico en la práctica. El objetivo
central del procedimiento es fundamentar las estrategias para la
implantación de Sistemas Gestión de Conocimientos
para el desarrollo local. (Ver Figura:1)

Figura:1 Procedimiento
metodológico para fundamentar la estrategia de
implantación del SGC.

Fuente: Elaboración
Propia.

Aplicación del procedimiento
metodológico para fundamentar la estrategia de
implantación del sistema de gestión del
conocimiento para el desarrollo local de Rio Cauto. Provincia
Granma.

Fase 1. Creación del grupo de
coordinación del sistema de gestión del
conocimiento para el desarrollo local.

Paso 1. Conformación del grupo

En Río Cauto se pudo detectar que no
existía un grupo a fin para coordinar el sistema de
gestión del conocimiento para el desarrollo local. De esta
manera se decidió en conjunto con la dirección
máxima del Poder Popular crear una estructura que se
correspondiera a las especificaciones que se requerían del
mismo. El grupo quedó conformado por los representantes
de: la Oficina de Gestión de Proyectos, Filial
Universitaria Municipal, Ministerio de Trabajo, CITMA, Finanza
Municipal, Secretario de la Asamblea y el informático del
gobierno.

Paso 2. Capacitación y evaluación del
grupo

El proceso de capacitación duró tres
semanas. La aplicación sistemática de evaluaciones
permitió comprobar que los mismos tenían los
conocimientos requeridos para aplicar el diagnóstico
correspondiente.

Fase 2. Diagnóstico de los factores
clave

Paso 1. Selección de la muestra de
organizaciones a diagnosticar.

El proceso de selección de la muestra de
organizaciones a encuestar fue a partir de la población
total de 117 organizaciones. Seguidamente se realizó el
cálculo para poblaciones finitas. El resultado final fue
una muestra de 53 organizaciones que fueron correctamente
identificadas para la posterior aplicación de los
cuestionarios.

N= 117 organizaciones

Nivel de Confianza 95% => Zc = ± 1,96

S = p. q = 0.50 x 0.50 = 0.25

e=0,05

Paso 2. Aplicación de los cuestionarios

Por cada organización se trató de
identificar de dos a cinco actores con experiencia y vastos
conocimientos en la materia a encuestar. El número de
actores escogido estuvo en correspondencia con el número
de trabajadores y la infraestructura de las diferentes
organizaciones. Tras la aplicación de los cuestionarios se
procedió a la recolección de la información
para su posterior análisis.

Paso 3. Conformación de la matriz inicial de
datos

Aplicados los cuestionarios se pasó a la captura
y ordenamiento de la información que portaban los mismos.
En este sentido se organizó la información en una
matriz inicial de datos, para ello se usó como
tecnología de trabajo el software estadístico SPSS
versión 15. La matriz por el orden de las columnas estaba
presidida por los indicadores representativos de cada factor
clave y por el orden de las filas se encontraba las observaciones
emitidas por los actores locales. Finalmente la matriz quedo en
el orden de 100 X 16.

Paso 4. Características
fundamentales de la manifestación de los factores
clave.

Con el objetivo de ver el comportamiento en cuanto a
debilidades y fortalezas de los factores clave se realizó
un análisis descriptivo. A continuación se muestran
los resultados del análisis.

Liderazgo

El factor clave liderazgo está representado por
el indicador nivel de eficacia del liderazgo (NEL). Los
resultados del diagnóstico muestran como la media obtenida
por el indicador fue de 3,47 representando una
manifestación de corte positivo. De manera general se
puede decir que el liderazgo imperante en el municipio facilita
los procesos de gestión del conocimiento, encabezado por
la máxima dirección del gobierno local. Se debe
seguir potenciando este factor para elevar su nivel de
eficacia.

Factor Clave: 1

Figura 2.
Manifestación del liderazgo. Fuente:
Elaboración propia.

Cultura de gestión del
conocimiento

El factor está representado por un solo
indicador: nivel de cultura de gestión del conocimiento
(NCGC). La media obtenida para el indicador fue de 3,23 que es de
manifestación positiva, pero debe seguir mejorando. Los
problemas del nivel de cultura de gestión del conocimiento
se concentran principalmente en la el clima de innovación
y aprendizaje y en el uso de las tecnologías para la
gestión del conocimiento.

Factor Clave.2

Figura
3. Manifestación de la cultura de gestión del
conocimiento. Fuente: Elaboración propia.

Infraestructura tecnológica

El factor infraestructura tecnológica aparece
representado por tres indicadores que explican su nivel de
manifestación: nivel de infraestructura hardware (NINFH),
nivel de infraestructura software (NINFS) y nivel de
infraestructura de conectividad (NINFC). El indiciador NINFH
presenta una media positiva de 3,07, aunque se considera que debe
seguir mejorando respecto a los equipos para la conectividad en
red. El indicador NINFS presentó una media negativa de
2,37. De igual manera aparece el indicador NINFC con una media
negativa de 1,67 reflejando la poca conectividad tanto interna
como externa que tienen las organizaciones de la infraestructura
local de Río Cauto.

Factor Clave.3

Figura 4. Manifestación de la
infraestructura tecnológica. Fuente:
Elaboración propia.

Infraestructura
Organizacional

La valoración sobre la infraestructura
organizacional demostró que en el municipio funcionan
eficazmente las comunidades de práctica al presentar el
indicador NECP una media de carácter positivo de 3,64. Sin
embargo el indicador nivel de eficacia del mecanismo para la
coordinación de la gestión del conocimiento
(NEMCGC) presentó una media negativa de 1,81. Los
principales problemas en este indicador se manifiestan en
facilitar los procesos de identificación y monitoreo del
conocimiento, la codificación, almacenamiento,
generación y transferencia y difusión de
conocimientos. Lo anterior evidencia que se deben emprender
acciones para mejorar los mecanismos de coordinación de la
gestión del conocimiento.

Factor Clave.4

Figura 5. Manifestación de la infraestructura
organizacional. Fuente: Elaboración propia.

Procesos de
gestión del conocimiento

Los procesos de gestión del conocimiento en el
municipio han tenido una manifestación de corte
negativa.

El indicador nivel de eficacia de los procesos de
identificación y monitoreo del conocimiento (NEPIMC)
presentó una media negativa de 2,96 reflejando problemas
en la identificación de las necesidades de conocimiento y
en la identificación de las fortalezas de
conocimiento.

El indicador nivel de eficacia de los procesos para la
transferencia y difusión de los conocimientos (NEPTDC)
presentó una media negativa de 2,98. En este indicador los
principales problemas radican en las asesorías de
expertos, los cursos de capacitación a necesidades de
conocimientos y la difusión de materiales de
conocimientos.

En este mismo orden, el indicador nivel de eficacia de
los procesos de generación de conocimientos (NEPGENC)
presentó una media negativa de 2,74 reflejando problemas
en las redes de conocimientos, en la adquisición de nuevos
conocimientos y en el respaldo de investigaciones para generar
conocimientos e innovaciones.

El indicador nivel de eficacia de los procesos de
codificación y almacenamiento del conocimiento (NEPCODAC)
presentó manifestación negativa con una media de
2,54. Los principales problemas del indicador se reflejan en los
medios que se utilizan para la codificación del
conocimiento y en los procesos de almacenamiento y
clasificación.

Por último, el indicador nivel de eficacia de los
procesos para la aplicación y actualización del
conocimiento (NEPAAC) presentó una manifestación
negativa de 2,74. Los principales problemas detectados en el
indicador se encuentran en la formación de equipos para
solucionar problemas, la aplicación y
generalización de innovaciones y en la
investigación aplicada.

Factor Clave.5

Figura 6. Manifestación de los procesos de
gestión del conocimiento. Fuente:
Elaboración propia.

Recompenzas y
reconocimientos

El indicador nivel de manifestación de
reconocimientos espirituales (NMRE) se ha manifestado
positivamente con una media de 3,75. Sin embargo existe
preocupación en el nivel de manifestación de las
recompensas materiales (NMRM) al tener una media de 2,43. Los
principales problemas de este indicador se encuentran en las
recompensas de carácter individual y colectivas aplicadas
por compartir conocimientos.

Factor Clave.6

Figura 7. Manifestación de las recompensas y
reconocimiento. Fuente: Elaboración propia.

Recursos para la
gestión del conocimiento

En el contexto local resultó positiva la
manifestación del indicador: nivel de disponibilidad de
recursos para la gestión del conocimiento (NDRGC) con una
puntuación media de 3,58. Los principales problemas
radican en la disponibilidad de recursos financieros para las
actividades de gestión del conocimiento.

Factor Clave.7

Figura
8. Manifestación de los recursos para la
gestión del conocimiento.

Fuente: Elaboración propia.

Gestión estratégica del sistema de
gestión del conocimiento

El nivel de eficacia de la gestión
estratégica del sistema de gestión del conocimiento
(NEGE) se comportó negativo con media de 1,97. Entre los
principales problemas reflejados se encuentra el
diagnóstico estratégico de los factores clave, el
desarrollo de la estrategia de implantación del SGC, la
alineación de la estructura local a la estrategia y los
procesos de control y ejecución. De manera general el
enfoque de gestión estratégica del sistema no se
manifiesta positivamente, predominando la visión sectorial
de la gestión del conocimiento.

Factor Clave.8

Figura
9. Manifestación de la gestión
estratégica del sistema de gestión del
conocimiento. Fuente: Elaboración propia.

Paso 5. Selección de las dimensiones
estratégicas.

Para determinar las características fundamentales
de la manifestación de los factores clave en
término de pocas variables se realizó un
análisis factorial por componentes principales.

Primera Etapa. Realización de ensayos
factoriales

A partir de la matriz de información inicial se
calculó la matriz de correlación, tomando como
criterio para la eliminación de variables redundantes, que
el coeficiente de correlación adquiriese un valor igual o
mayor a 0.85. En este sentido se pudo comprobar que ninguna
correlación alcanzó valores iguales o mayores a
0,85 por lo que se aprecia que no existió
información redundante. Otro elemento que se tuvo en
consideración para eliminar los indicadores poco
significativos fue el valor de correlación menor que 0,02.
En este sentido, se eliminaron de la matriz inicial de datos los
siguientes indicadores: nivel de manifestación de
reconocimientos espirituales (NMRE) y nivel de infraestructura de
hardware (NINFH).

Del total de 16 indicadores que estaba compuesta la
matriz inicial se redujo a 14 en el primer ensayo
factorial.

Otro ensayo factorial que se realizó a la matriz
fue el de las comunalidades donde se tomó como criterio de
referencia eliminar los indicadores que presentaran una
comunalidad menor o igual a 0,500.

El indicador nivel de eficacia del liderazgo (NEL)
presentó una comunalidad de 0,475 inferior a 0,500 pero
por la importancia que reviste no se optó por eliminarlo.
.

Por último, para demostrar la factibilidad del
método aplicado, se calculó el indicador de
adecuación Simple Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y el Test de
Esfericidad de Barttlet. Los resultados alcanzados por estos
indicadores son significativos (ver Tabla 1), demostrando que el
método factorial fue adecuado para sintetizar los
indicadores.

Tabla 1. KMO y prueba de
Bartlett

Fuente: Elaboración propia.

Segunda Etapa. Extracción y selección de los
componentes que representarán las dimensiones
estratégicas de los factores clave. Después de
haber simplificado la matriz inicial, se procedió a la
extracción de los componentes principales o dimensiones
estratégicas. El número de dimensiones a extraer ha
sido determinado por el criterio de la raíz latente, de
esta manera se escogieron aquellas dimensiones que tienen
autovalores mayores que uno. Por tanto, según los
resultados que aparecen en la Tabla 2, los 14 indicadores
se sintetizaron en 6 dimensiones estratégicas que
explicaron el 61,157 % de la varianza total. En relación
con lo anterior, la primera dimensión explicó el
15,046 %, la segunda el 11,755%, la tercera el 9,857 %, la cuarta
el 9,035 %, la quinta el 8,087 %,, la sexta 7,377 %. Si se toma
como fundamento el criterio del porcentaje de la varianza, se
puede considerar como idónea ya que no resulta pobre la
varianza obtenida, lo cual llevaría a rechazar el empleo
de la técnica utilizada, ni explica mucho, indicando la
existencia de variables repetidas. Conocido el número de
dimensiones a obtener, se obtuvo la matriz sin rotar (ver tabla
2), sin embargo se evidencia que no están bien
distribuidos los factores en las dimensiones. Con el objetivo de
distribuir mejor la varianza se rotó la misma para obtener
un patrón más simple (ver tabla 3)

Tabla 2. Extracción de
dimensiones estratégicas.

Fuente: elaboración propia a
partir del SPSS versión 15.

La matriz de
factores sin rotar (ver Tabla 3), facilitó el
análisis de la ubicación de los indicadores dentro
de las dimensiones estratégicas, sin embargo con el
objetivo de obtener un patrón más simple el grupo
de coordinación decidió rotar la matriz. Tabla
3. Matriz sin rotar.

Fuente: elaboración propia.

La rotación de factores (ver Tabla 4)
facilitó distribuir mejor la varianza de las primeras
dimensiones a las últimas para lograr un patrón
más simple y significativo.

Tabla 4. Matriz rotada.

Fuente: elaboración
propia.

Después de rotada la matriz se agruparon
los indicadores de forma más simple en las dimensiones
estratégicas. En este sentido, la primera
dimensión estratégica que explica el 15,046 %
de la varianza después de la rotación varimax
está asociada principalmente con los indicadores: NINFS ,
NDRGC y NCGC.. Todas las relaciones con cargas positivas indican
una preocupación por el nivel de infraestructura software
, el nivel de disponibilidad de recursos para la
realización de actividades de gestión del
conocimiento y el nivel de cultura de gestión del
conocimiento. La segunda dimensión que explica el
11,755 % de la varianza presentó
correlación positiva entre los indicadores: NEPAAC, NMRM,
NEPCODAC. Ello demuestra preocupación por el nivel de
eficacia de los procesos de aplicación y
actualización de conocimientos, nivel de recompensas
materiales por compartir y generar conocimientos y el nivel de
eficacia de los procesos de codificación y almacenamiento
del conocimiento. La tercera dimensión
estratégica explica el 9,857% de la
varianza presentó correlación con los indicadores:
NECP y NINFC. De aquí se desprende que existe una gran
preocupación por la eficacia de las comunidades de
prácticas y el nivel de infraestructura de conectividad.
La cuarta dimensión estratégica explica el
9,035 % de la varianza, está compuesta por
tres indicadores: NEPIM, NEL y NEGESGC. Lo anterior evidencia
preocupación por el nivel de eficacia de los procesos de
identificación y monitoreo del conocimiento, el nivel de
eficacia del liderazgo y el nivel de eficacia de la
gestión estratégica del sistema de gestión
del conocimiento. La quinta dimensión
estratégica explica el 8,087 % de la
varianza, presentó correlación con un solo
indicador: NEPGENC. De aquí se desprende que existe una
gran preocupación en el municipio por los procesos de
generación del conocimiento. La sexta dimensión
estratégica explica el 7,377 % de la
varianza, presentó correlación con los indicadores:
NEPTDC y NEMCGC. Lo anterior evidencia que no han sido eficaces
los procesos de transferencia y difusión del conocimiento
en gran medida por la carencia de un mecanismo eficaz para
facilitarlo. Paso 6. Análisis y presentación de
resultados. Posteriormente el grupo se reunió y
realizó un análisis general de los indicadores que
se agrupaban en las dimensiones y su interrelación e
implicación para el municipio. Seguidamente se
elaboró en forma de tabla (ver tabla x) un resumen que
recoge las dimensiones estratégicas y los indicadores que
se agrupan en las mismas. Como punto final del procedimiento, los
resultados se mostraron en sesión plenaria a todos los
decisores implicados en la implantación del sistema de
gestión del conocimiento. De esta manera la
aplicación del procedimiento constituyó la base
para fundamentar la estrategia de implantación del sistema
de gestión del conocimiento para el desarrollo local de
Río Cauto. Tabla 5. Dimensiones
estratégicas.

Validación de la aplicación del
procedimiento

Después de realizar el
diagnóstico en el municipio Río Cauto, se
aplicó un instrumento de validación a los
principales encargados de tomar las decisiones en materia de
implantación del sistema de gestión del
conocimiento para el desarrollo local del municipio. Los
resultados fueron muy significativos (ver Tabla 6), al tener una
media de valoración por encima de 4, reflejando que en
bastante medida el diagnóstico y sus instrumentos
aportaron los fundamentos para desarrollar la estrategia de
implantación del sistema de gestión del
conocimiento para el desarrollo local del municipio Río
Cauto.

Tabla:6 Resultados del instrumento de
fundamentación de la estrategia de implantación del
SGC.

Fuente: Elaboración propia

.Conclusiones

La implementación del Procedimiento
para fundamentar el diagnóstico contribuyó a
mejorar la estrategia de implantación del sistema de
gestión del conocimiento para el desarrollo local en el
municipio Río Cauto, demostrando la posibilidad real de
que el municipio pueden utilizar su estrategia en el uso
intensivo del conocimiento para lograr en el fortalecimiento del
nivel de eficacia de los programas y sistemas para la
gestión de conocimiento en estrecha relación con el
desarrollo del territorio.

Los resultados obtenidos con la aplicación de
técnicas de estadística descriptiva y multivariada
contribuyeron a caracterizar la manifestación de los
factores clave y determinar las dimensiones estratégicas
que explican su manifestación.

La aplicación del procedimiento
metodológico y su validación mediante expertos,
permitió comprobar que su aplicación
contribuyó a mejorar el proceso de fundamentación
de la estrategia de implantación del sistema de
gestión del conocimiento para el desarrollo local en
Río Cauto.

Autor:

Ing. Pavel Benedicto Ávila
Segreo,

Lic. Mariano Frómeta Zaldivar

Lic. Pedro Pablo Bárzaga Almira

Lic. Lida María García
Soto