Sistemas de compensaciones variables y sus efectos sobre los gobiernos corporativos

Introducción

El estado actual de desarrollo de la mayoría de
las empresas, donde progresivamente dejan de ser factores
diferenciadores el acceso al capital, a la tecnología, a
la información, y a los bienes de producción y
servicios, parece estar mostrando algo que por obvio no se
conceptualizó sino en los últimos años: son
las personas el activo más relevante de una
organización, quiénes generan los resultados o las
pérdidas, y de quiénes depende en gran medida la
sustentabilidad de una empresa. Actualmente, el talento mueve al
capital.

Ante esta situación, se hace necesario armonizar
estrategias de control de costos con estrategias de
retención de talentos, exigiéndose un equilibrio
entre los requerimientos de corto plazo y la mantención
del negocio en el tiempo. Dentro de las estrategias de control de
costos que permiten compatibilizar rentabilidad, reducción
de costos, mantención del personal clave y
desempeños competentes, están las estrategias de
compensación.

El objetivo de este trabajo es, en primer lugar, indagar
el estado del arte respecto del grado de conceptualización
y práctica en torno a la formulación de sistemas
racionalmente planificados de compensaciones entre diversas
realidades organizacionales: ¿se aplican realmente
técnicas modernas de planificación del sistema de
compensaciones?, si esto es así, ¿cuáles son
las tendencias al respecto en el mercado de trabajo
chileno?

En segundo lugar, indagamos específicamente en
los sistemas de compensaciones que incorporar las rentas
variables como medio de remuneración del trabajo:
¿qué tipo de empresas utilizan estas
técnicas?, ¿qué modalidades surgen al
respecto y con que fuerza?, ¿se pueden predecir los grados
de existo de un sistema particular de compensación
variable a partir de una caracterización modelada de las
empresas?

Finalmente, y tras realizar una caracteriología
de las empresas en función de algunas dimensiones o
variables teóricamente sustentables como medios de
diferenciación, se analiza el impacto de los sistemas de
compensaciones variables sobre los gobiernos corporativos y la
motivación de los ejecutivos y empleados.

Marco
teórico

2.1 Evolución de la Gestión de
Compensaciones

De acuerdo a lo planteado por Fernandez (2001), en
Chile, antes de 1990, las compensaciones estaban principalmente
asociadas al desarrollo de encuestas de remuneraciones de mercado
que fueron usadas como el único criterio para administrar
los sueldos y, en algunos casos, al desarrollo de bandas
salariales según niveles de cargo, focalizándose en
la competitividad externa de las compensaciones. A pesar que
estas técnicas son básicas, fueron pocas las
empresas que las usaron.

Desde 1990 a la fecha, la gestión de
compensaciones ha adquirido una importancia cada vez mayor. Su
introducción fue importada desde las casas matrices de
empresas internacionales, para luego ser incorporada a empresas
nacionales grandes. Algunas empresas medianas están
profesionalizando su gestión de compensaciones y en las
pymes, donde mayoritariamente no existe dirección
intencionada de recursos humanos, sólo existe trabajo
administrativo asociado al cumplimiento legal y la
liquidación y pago de remuneraciones.

En este contexto, Fernandez (2001) y Fernandez y Baeza
(2002) han identificado nueve tendencias en la realidad
empresarial chilena de la última década relativas a
la gestión profesionalizada de compensaciones. Estas
tendencias, parten desde apreciaciones puramente conceptuales a
la generación de sistemas operativos de gestión, y
se describen a continuación:

2.1.1 Evolución desde una
administración tradicional a una gestión de riesgo
compartido: Hoy se observa una creciente gestión de
riesgo compartido, donde la incertidumbre que viven las empresas
sea asumido tanto por éstas como por sus empleados. El
concepto de una empresa que asegura trabajo y remuneración
independientemente de sus resultados está dando paso a un
escenario donde se asocia la compensación individual a la
marcha de la compañía. Ello significa un riesgo
compartido en dos sentidos: compartir las ganancias, con un piso
de rentabilidad para la empresa, y compartir las pérdidas,
con un piso de renta fija para los empleados.

2.1.2 Mayor manejo profesional del tema: Si bien
en Chile la agenda de recursos humanos aún es incipiente,
sobre todo en pequeñas y medianas empresas, existe una
tendencia creciente de profesionalización en la
gestión de compensaciones como una de las estrategias
principales para alinear el trabajo de las personas con las metas
del negocio, además de reducir los problemas generados por
remuneraciones muy diferentes a cargos de responsabilidad similar
y la percepción interna de inequidades salariales,
presión de aumentos salariales, estructurar sistemas para
asociar evaluación del desempeño a aumentos de
renta, administrar racionalmente los aumentos de remuneraciones,
etc.

2.1.3 Aplicación de sistemas probados de
evaluación de cargos, como base de la equidad interna:
La remuneración óptima es una correlación
entre la importancia relativa de cada cargo en relación a
los resultados organizacionales (equidad interna) y los niveles
de remuneración del mercado comparativo (competitividad
externa). Los sistemas de evaluación de cargos son
múltiples, desde los cualitativos (ranking,
comparación por pares) a los cuantitativos
(comparación por factores, sistema de puntos),
observándose una masificación del sistema por
puntos creado por Edward Hay en 1952.

2.1.4 Mejoramiento de las encuestas de
remuneración de mercado, como eje de competitividad
externa: Cualquier análisis de las compensaciones
exige contar con información de mercado, para determinar
el grado de competitividad y posicionamiento de las
remuneraciones de cada organización. Las actuales
encuestas de mercado, sin bien han avanzado bastante en los
criterios de comparación, aún deben perfeccionar
los análisis estructurales de compensaciones, esto es, se
requiere especificar cómo está compuesta la
estructura total de compensaciones, detallando los porcentajes de
renta fija, variable y beneficios, y abriendo cada una de estas
variables en los ítemes de pago que las
componen.

2.1.5 Uso creciente de metodologías
estadísticas para el diseño de estructuras de
cargos y cálculo de estructuras de remuneraciones
óptimas: El rigor metodológico y el uso de la
estadística descriptiva e inferencial como herramienta de
diseño de estructuras de cargos y remuneraciones,
posicionan la gestión de compensaciones como una de las
estrategias más confiables (encuestas de remuneraciones
para mercados general y específicos, determinación
del número de categorías de una estructura de
cargos, uso de matrices de mérito como herramienta de
aumento de renta, etc.).

2.1.6 Progresiva introducción de sistemas de
renta variable: La lógica del sistema de incentivo
variable es que los desempeños y resultados por sobre el
promedio histórico permiten alcanzar una
remuneración significativamente mayor, existiendo un piso
de rentabilidad de la compañía. En otras palabras,
una vez logrados ciertos resultados base, se comienza a pagar el
incentivo variable. Sin embargo, los sistemas de renta variable
se ven enfrentados a un sin número de dificultades que
muchas veces entorpecen su aplicación en las
organizaciones. Volveremos sobre este punto más
adelante.

2.1.7 Diferentes políticas de posicionamiento
de remuneraciones según nivel jerárquico: Una
constatación que no es novedosa pero que constituye una
tendencia general, es la aplicación de diferentes
políticas de posicionamiento de las remuneraciones
según las responsabilidades del cargo. Se observa en la
práctica que a nivel ejecutivo la mayoría de las
empresas paga percentil 75 o más del mercado comparativo,
mientras que a niveles profesionales, técnicos y
administrativos se paga el promedio del mercado o menos. La
política de compensaciones imperante es diferenciada
según nivel jerárquico.

2.1.8 Crecientes estrategias de retención de
ejecutivos y personas claves: Cada día las
organizaciones y sus ejecutivos tienen mayor conciencia que el
valor de las compañías es dependiente de la
gestión de algunos directivos y personas claves. Por ello
se están aplicando estrategias para retener a estas
personas, lo que no se guía por los criterios de una
estructura de remuneraciones ni por factores de competitividad
externa. Este fenómeno está asociado a la
gestión del talento dentro de las empresas, pues se asume
que son los ejecutivos y las personas claves quienes concentran
el capital intelectual de una organización.

2.1.9 Negociaciones colectivas decrecientes y
reducción de remuneraciones y beneficios
históricamente garantizados: La legislación
laboral, la práctica empresarial, los efectos secundarios
del outsourcing, las tasas de desempleo de los últimos
años, y el temor a perder el trabajo, han desincentivado
la afiliación sindical. A la vez, se observa una mayor
instrucción de las directivas sindicales para comprender
el esquema de riesgo compartido, cuyos acuerdos y efectos no son
necesariamente comprendidos por las personas sindicalizadas, los
resultados de las negociaciones colectivas han sido discretos
para los trabajadores, reflejados en el menor aumento de
remuneraciones producto de negociaciones colectivas en
relación al crecimiento real de los sueldos en Chile, en
una disminución pequeña pero sostenida de
beneficios, su sustitución por renta variable, y en el
aumento de las negociaciones sin huelga.

2.2 Gestión de Compensaciones
Variables

Los sistemas de compensaciones variables son, en
esencia, procedimientos de cálculo y pago de
remuneraciones que se encuentran condicionados a la ocurrencia de
un resultado especifico, medible y previamente determinado.
Esta definición nos dice muchas cosas relevantes a la hora
del análisis. En primer lugar, las compensaciones
variables obedecen al principio de supeditar el pago a la
ocurrencia de una condición particular, y es esto lo que
las hace variables. Estas condiciones particulares,
adicionalmente, deben ser medibles y previamente conocidas, tanto
en su fondo como en su forma, por los trabajadores eventualmente
beneficiarios del haber.

Los compromisos de retribución variable en
función de objetivos concretos pactados entre empresas y
trabajadores han ganado terreno en los últimos años
y han comenzado a afectar no sólo a directivos o al
personal comercial sino al conjunto de la plantilla (Cordero,
1999). Se trata de una fórmula de
flexibilización de los costes salariales, que permite
acordar subidas superiores a la inflación, vinculadas a la
mejora de los resultados de la empresa, a los incrementos de
productividad u otros objetivos concretos. En líneas
generales, los compromisos de retribución variable
permiten aumentos salariales reales en un entorno de fuerte
actividad económica pero, al mismo tiempo, facilitan un
rápido ajuste en momentos de crisis.

En un sentido amplio, la legislación laboral
chilena ha introducido esta idea a las estructuras de
remuneraciones bajo la figura de la gratificación legal
(Art. Nº 46 y Nº 50), que es un haber mediante el cual
las empresas dan reconocimiento contable a la obtención de
utilidades y destinan parte de ellas a compensar a sus
trabajadores. Sin embargo, el hecho de que esta
gratificación se encuentre planteada en la
legislación chilena hace que ya no sea estrictamente
variable, porque de hecho el Código del Trabajo se encarga
de fijar los medios de cálculo y pago de este haber. Con
todo, el Código del Trabajo reconoce otros haberes de tipo
variable y los define como "los tratos, comisiones de ventas,
primas y cualquiera otro que, con arreglo o contrato de trabajo,
indique que la remuneración mensual total no sea constante
entre uno y otro mes".

¿Cómo ha evolucionado la inclusión
de sistemas de compensaciones variables en Chile? De acuerdo al
análisis de tendencias realizado anteriormente, estamos en
condiciones de plantear que existe una moderada e incipiente
inclinación a considerar las bondades y falencias de los
sistemas de renta variable en la gestión de
compensaciones, al menos en la gestión de recursos humanos
que detenta mayores niveles de
profesionalización.

2.3 Diseño de sistemas de Compensaciones
Variables

Diseñar un sistema de compensaciones variables
puede ser una tarea bastante compleja al interior de
organizaciones que no necesariamente cuentan con resultados
directamente vinculados al desempeño de un cierto grupo de
trabajadores. En general, diseñar un sistema de
compensaciones variable enfrentará cuatro dilemas: 1) cuan
mensurable es la condición que origina la
compensación, 2) qué tan vinculante es dicha
condición al sujeto que se compensa (se trate de un
individuo, un grupo o la empresa toda), 3) con qué
periodicidad se deberá compensar, y finalmente, 4)
cómo financiar el sistema de compensaciones.

El dilema de la mensurabilidad es el primer
escollo con el que nos enfrentamos a la hora de diseñar
sistemas de compensaciones variables. En efecto, la
aplicación de la renta variable está extendida en
áreas comerciales y productivas, donde existen indicadores
medibles de resultados fácilmente obtenibles, y donde
observamos una paulatina sustitución de los sistemas de
comisiones por venta o bonos de producción, a sistemas
más integrales que incluyen cobranza efectiva, venta
proporcionada de los mix de productos, calidad de productos,
eficiencia de líneas de producción, tasas de
rechazo o devolución, costos unitarios, y
accidentabilidad, entre otros.

Su aplicación a otras áreas de la empresa
sólo es factible en la medida que se disponga de sistemas
de información que entreguen los indicadores medibles de
gestión que son la base para calcular el monto del
incentivo a pagar, pues la mayor traba no está en
determinar qué variables incentivar, sino en cómo
medirlas (Becker et al, 2001).

El segundo dilema que se enfrenta a la hora de
diseñar sistemas de compensaciones variables se relaciona
con la pregunta ¿qué debemos compensar?, y
las alternativas de respuesta que surgen son múltiples. En
general, podemos plantear que los factores críticos de
éxito a incentivar están a 4 niveles: corporativo,
unidad de negocios, grupal e individual. Si bien los sistemas
actuales son predominantemente individuales, existe el
desafío de trabajar por sistemas de incentivo en todos los
niveles organizacionales, como una forma de alinear el
desempeño y contribución individual y grupal con
las metas de la empresa (Fernandez, 2001).

En un estudio sobre la aplicación de los sistemas
de incentivo variable, Fernandez y Baeza (2002) observaron
resistencias a incentivar por el comportamiento de los factores
corporativos y de unidades de negocios, en personas sin autoridad
jerárquica y que no tienen posibilidad de influir con su
trabajo en dichos resultados. Por esta razón, los sistemas
que hemos diseñado para personas que no ocupan cargos
decisorios y ejecutivos, son una combinación de factores
individuales y grupales. Aún es muy incipiente en Chile la
metodología de "compensación por equipos", que
implica no sólo nuevas formas de compensación sino
también nuevas formas de organización, como los
grupos semi-autógenos (Becker et.al., 2001; Sanhueza,
2002).

El tercer dilema aspecto a considerar en el
diseño del incentivo variable es la periodicidad de
pago del mismo. Dado que el objetivo es desarrollar una
motivación adicional a la habitual, no es recomendable
pagarlo mensualmente, pues a corto andar se le considerará
parte de la remuneración mensual y perderá su
efecto incentivador. Tampoco se debe distanciar demasiado su
pago, pues debe existir contingencia temporal entre los buenos
resultados y la compensación, razón por la que se
constata que el pago trimestral del incentivo, con
reliquidaciones de remuneraciones de los 2 meses anteriores para
optimizar el efecto tributario, es la alternativa más
elegida por las organizaciones.

En base a las respuestas que las empresas y los
teóricos de la administración han dado a estos tres
dilemas, se pueden plantear tres sistemas de renta variable
(Valdivia, 2001):

2.3.1 Compensaciones variables por desempeño
individual: Aunque son sistemas en los cuales el monto a
remunerar depende directamente del desempeño individual,
siempre necesario hacer la distinción entre bonos por
cumplimiento de objetivos individuales y comisiones por
ventas.

En el caso de los bonos por cumplimiento de objetivos
individuales, lo más frecuente es fijar un conjunto de
metas por empleado, y sí al final del ejercicio este las
consigue, entonces la compañía dará un monto
en dinero sobre una base de cálculo previamente
establecida. Esto hace que un bono generalmente se plantee como
un "beneficio de renta adicional" a la renta base. En el caso de
las comisiones por ventas, en cambio, la operatoria será
fijar una renta base que, generalmente, cumplirá la renta
mínima legal exigida en el país y a partir de
ahí, variabilizar cualquier ingreso adicional a la venta
lograda. Es decir, la base salarial fija es proporcionalmente
menor en un modelo de comisiones por ventas que en un esquema de
objetivos individuales.

Otra diferencia importante entre ambos sistemas es el
hecho que, por lo general, la periodicidad del pago estará
ligada a un tiempo más extenso en el caso del bono por
cumplimiento de objetivos individuales, tales como un bono de
pago anual o por proyecto terminado (que pueden durar de hecho
más de uno o dos años), mientras que las comisiones
por ventas generalmente se pagan sobre mes vencido (Valdivia,
2001).

2.3.2 Compensaciones variables por desempeño
grupal o colegiado: Aunque no es muy habitual, cada vez tiene
más presencia en las compañías. El motivo
hay que encontrarlo en la línea empresarial que impera en
la actualidad, en la que se prima más el trabajo en equipo
que el individual (Cordero, 1999). También establecen el
cálculo de la renta variable sobre desempeños
particulares, pero ya no de un individuo, sino que a
través de la evaluación de grupos de
trabajadores.

También se puede subdividir entre bonos por
desempeño grupal y comisiones por ventas del grupo. En el
primer caso, nuevamente los bonos serán considerados una
renta adicional en virtud del cumplimiento de un grupo de
objetivos asignados a un grupo de trabajadores, los cuales se
pueden conformar por equipos para proyectos específicos,
por áreas funcionales o departamentos, etc. Los grupos de
venta, en cambio, basarán la mayor parte de su renta en
función de las comisiones que logren por las ventas
acumuladas a nivel grupal, y aquí existe la
problemática adicional del prorrateo de la
comisión.

2.3.3 Compensaciones variables de responsabilidad
institucional o colectiva: Sistemas de compensaciones
variables que sólo consideran bonos en función de
los resultados de la Empresa, o por algún indicador de
desempeño institucional, sobre la base de la acción
de algún mecanismo de prorrateo entre todo el personal
involucrado. El trabajador recibe una participación (se
toma como base el salario) en función del margen de
beneficio obtenido por la compañía. Sin embargo, su
grado de motivación con los trabajadores es menor que el
de los bonos anuales por resultados del grupo.

Respecto de la periodicidad del pago, generalmente
serán contra ejercicio contable vencido, esto es, en un
horizonte temporal de un año. La idea de ejercicio
contable es importante porque hay muchas empresas de capitales
foráneos que establecen el reparto de sus bonos en
función del año fiscal del país del cual
provienen, es decir, muchas empresas americanas en Chile, por
ejemplo, reparten sus incentivos variables en el periodo
comprendido entre octubre y septiembre del año
siguiente.

Cordero (1999), en un interesante trabajo realizado
sobre un total de 500 empresas españolas,
estableció la presencia de los distintos sistemas
administrativos de compensación variable en España.
Concluyó que el tipo de compensación variable a
utilizar dependerá, en gran medida, del nivel de
calificación del trabajo y del giro del negocio de la
Empresa: constato, por ejemplo, que el 47% de las empresas
españolas mantienen para sus directivos un bono anual por
resultados individuales. En el caso de los profesionales y
administrativos, en cambio, hay una distribución de
sistemas más homogéneo, ya que un 18% de las
compañías retribuye a sus administrativos con bonos
por objetivos individuales y un 16% lo hace con un bono por
resultados de la empresa. Finalmente, en el caso de los
operarios, que son el grupo menos sometidos a sistemas de
compensación variable, un 12% de las
compañías españolas los retribuye con bonos
por objetivos individuales y sólo un 8% lo hace con un
bono por resultados de la empresa. Según Cordero (1999),
sólo las comisiones por ventas se escapan a esta
distribución por nivel de calificación, ya que el
32% de las compañías españolas ofrece este
tipo de incentivos a sus delegados de ventas, sean profesionales,
administrativos u operarios.

Sin embargo, estos mecanismos de rentas variables,
aunque se están convirtiendo en algo habitual y comienzan
a ser aceptados por las partes que entran en juego en la
negociación colectiva, también tienen sus
detractores. Entre éstos se encuentran aquéllos que
consideran que muchos de los planes de incentivos entrañan
tanta complejidad que ni siquiera sus creadores pueden
explicarlos.

A esto hay que sumar otros dos temores. Por un lado, la
posibilidad de que, al aumentar la productividad, se rebajen las
tarifas salariales y se dé una progresiva
aceleración del trabajo, lo que implicaría mayor
esfuerzo para los empleados y objetivos más
difíciles de conseguir. Por otro lado, existe
también la preocupación de que, cuando se entra en
recesión o el ciclo económico se desacelera, los
salarios se ven afectados por este menor ritmo de crecimiento y,
en vez de subir, se mantienen o, incluso, bajan.

2.4 Financiamiento de los Sistemas de Compensaciones
variables

Introducir sistemas de renta variable requiere
financiarlos adecuadamente, mediante mecanismos sustitutivos de
costos actuales. Generalmente, la renta variable se financia
con:

Incremento de productividad y/o ventas: no son
pocas las empresas que, determinando los rendimientos y tasas
históricas de productividad o ventas, acuerdan con sus
trabajadores un incentivo variable por los aumentos de estas
variables por sobre el estándar histórico. Ello
tiene el supuesto que los aumentos son dependientes de las
personas y su desempeño, y no deben estar asociados a
mejorías tecnológicas ni condiciones de mercado
inmanejables para los empleados.

Disminución de renta fija: quizás
el camino más difícil es lograr acuerdos en los
cuales los trabajadores acepten una disminución de un
pequeño porcentaje de su remuneración fija, por la
convicción que su trabajo permitirá alcanzar
mayores niveles de remuneración mediante el logro de las
metas a las que se asocia el incentivo variable. Nuevamente la
simplicidad de las fórmulas de incentivo, el acceso a
información confiable de gestión, y la
percepción que los mejoramientos son dependientes del
desempeño de personas y equipos, son los factores que
facilitan el éxito de esta estrategia.

Sustitución de beneficios: una
práctica comúnmente usada en las negociaciones
colectivas ha sido sustituir beneficios de poco uso y cobertura
entre los trabajadores, o bien beneficios no asociados al
desempeño (por ejemplo, asignaciones de antigüedad y
de título), por sistemas de incentivo variable. Si bien
esta estrategia no ha sido relevante en términos de
disminución de costos, si lo ha sido en términos de
cultura corporativa, pues se instala en el diálogo laboral
las ideas de compensación asociada a desempeño, de
variabilidad de las remuneraciones, de meritocracia, y
empleabilidad.

2.5 La dimensión motivacional de los Sistemas
de Compensaciones Variables

Cordero (1999) en su estudio sobre 500 empresas
españolas constató un postulado que es central para
nuestro análisis: en el 80% de lo casos, los directivos de
las empresas declaran que cuando a éstos "se les ofrece
acciones, comisiones o un porcentaje de los beneficios en
función de los resultados obtenidos por la
compañía, su trabajo mejora notablemente". Esta
dimensión motivacional de los sistemas de
compensación variable es, por lo tanto, esencial en el
análisis de sus efectos sobre los resultados empresariales
y los gobiernos corporativos.

Sin embargo, todavía resta establecer cual es el
verdadero potencial motivacional de los sistemas de
compensación variable, y ver sí los distintos
sistemas comparten un cierto grado de homogeneidad respecto a su
potencial motivador. Para ello, nos hemos centrado en el modelo
de Herzberg sobre la motivación, básicamente porque
nos permitirá distinguir entre un sistema de renta
variable que se lee más como un factor higiénico
(satisfactor) que como un factor verdaderamente
motivacional.

Herzberg (Valdivia, 2001) plantea la existencia de dos
factores que orientan el comportamiento de las personas: los
factores higiénicos o factores extrínsecos
(están fuera del control de las personas) y los factores
motivacionales o factores intrínsecos (están bajo
el control del individuo ya que se relacionan con lo que
él hace y desempeña). Los primeros se denominan
factores higiénicos porque sólo cumplen la
función de mantener un cierto nivel de bienestar de las
personas en el trabajo y por ello adquieren relevancia
sólo por su negación, esto es, cuando los factores
higiénicos son óptimos evitan la
insatisfacción de los empleados, y cuando los factores
higiénicos son pésimos provocan
insatisfacción. Su efecto es como un medicamento para el
dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejoran la salud, es
decir, mantienen un cierto nivel de bienestar laboral pero no por
ello impactan positivamente el desempeño de las personas.
Bajo esta definición se encontrarían algunos
elementos que tradicionalmente fueron vistos como motivadores y
que en rigor no lo son: salario, los beneficios sociales, tipo de
dirección o supervisión que las personas reciben de
sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de
trabajo, las políticas físicas de la empresa,
reglamentos internos, etc.

Los factores motivacionales, en cambio, involucran
sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el
reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealización que desempeña en su trabajo. Las
tareas y cargos son diseñados para atender a los
principios de eficiencia y de economía, suspendiendo
oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el
significado psicológico del individuo, el
desinterés provoca la"desmotivación" ya que la
empresa sólo ofrece un lugar decente para
trabajar. Para proporcionar motivación en el trabajo,
Herzberg propone el "enriquecimiento del cargo", el cual consiste
en la sustitución de funciones rutinarias del cargo por
tareas más complejas, desafiantes, que permitan la
explotación de la gama completa de habilidades de los
individuos y que lleven a resultados de desempeño
auto-gestionados.

Desde la teoría de Herzberg podemos obtener
varias líneas de investigación y análisis
sobre las compensaciones variables. En primer lugar, y tal como
demuestran algunos estudios realizados, los sistemas de
compensación variable ligados a desempeño
individual tienen un alto impacto sobre la productividad de los
trabajadores (Cordero, 1999; Valdivia, 2001; Fernandez, 2001;
Sanhueza, 2002). Sí vinculamos la productividad a
motivación estaremos en condiciones de decir entonces que
las rentas variables ligadas al desempeño individual
tienen un alto potencial motivacional, y esta es una idea
generalmente aceptada por cuanto estos sistemas establecen la
renta como un refuerzo que acontece a propósito del propio
desempeño y desde ese punto de vista enriquece el cargo
por cuanto le da un "sentido de logro" (Valdivia, 2001). Es
decir, ya no se trata sólo de remunerar un trabajo, sino
que se trata de imprimir un sentido de consecución de
alguna meta en donde la renta o bono variable se constituye en un
"reconocimiento" más que en la remuneración de un
factor productivo. Incluso los sistemas de comisiones por ventas
presentan este carácter motivacional aunque en un sentido
distinto: las comisiones por ventas constituyen un "reto de
sobrevivencia", donde el objetivo es garantizar un nivel
mínimo de subsistencia pero que a la vez presenta un alto
grado de superación de ese nivel mínimo, es decir,
con una alta variabilidad de ingresos (Valdivia 2001).

¿Qué ocurre en la modalidad de bonos por
resultados de la Empresa u otro indicador de eficiencia
institucional? Tal como la bibliografía lo demuestra
(Cordero, 1999; Valdivia, 2001; Fernandez, 2001; Sanhueza, 2002),
estos sistemas de incentivos plantean un potencial motivacional
bastante menor al de los sistemas por desempeño
individual, o incluso grupal. En efecto, los sistemas
corporativos desvinculan las rentas variables del
desempeño individual y, en este contexto, le restan
"eficacia de sentido" al bono por cuanto estos no son
percibidos por los trabajadores como un logro a propósito
de su propio esfuerzo. Desde el punto de vista de Herzberg, los
bonos corporativos constituyen de hecho un factor
higiénico, porque efectivamente afectan positivamente el
bienestar de los trabajadores y son ampliamente defendidos por
los sindicatos en las negociaciones colectivas (Estévez,
2001). Debe tenerse en cuenta que cuando estos bonos operan en
empresas que mantienen resultados más o menos estables en
el tiempo, y en un ejercicio particular los resultados son
menores a la tendencia, con el consecuente menor bono para ese
ejercicio, inmediatamente surgen resabios de
insatisfacción laboral tales como cuestionamientos al
modelo, al proceso administrativo o a la voluntad empresarial
(Valdivia, 2001) lo que no hace más que demostrar que este
tipo de bonos adquiere relevancia por su negación,
generando insatisfacción, y en ningún caso,
generando un mejor desempeño. Tienen la ventaja, en todo
caso, de que no impactan negativamente el clima laboral que se
genera en las relaciones interpersonales, pues el sistema de
bonos por resultados de la empresa se percibe por los
trabajadores en todas las empresas que lo tienen como un sistema
"de reparto justo de los beneficios de la Empresa"
(Estévez, 2001).

2.6 Efectos sobre los gobiernos
corporativos

Desde el punto de vista de los gobiernos corporativos,
cuya misión es maximizar los beneficios de las Empresas
por la vía de administrar eficientemente sus recursos, los
sistemas de compensaciones variables constituyen una poderosa
herramienta de gestión. La principal razón que
puede esgrimir una Empresa para incorporar sistemas de renta
variable, desde el punto de vista de los gobiernos corporativos,
es que permiten variabilizar en función del nivel de
producción un porcentaje más alto de costos que
hasta ese momento son fijos, vale decir, independientes del
rendimiento productivo. Sin embargo, el impacto financiero
no es la única razón, también se puede
constatar que los sistemas de renta variable tienen un impacto
considerable sobre los procesos administrativos de organizar,
dirigir y controlar.

Veamos en primer lugar los impactos de tipo
financiero. Tal como ya se planteó, el primer impacto
se asocia con mucha claridad a los sistemas de comisiones por
ventas: los costos fijos se reducen y son reemplazados por costos
que se variabilizan en función del nivel de
producción de la Empresa. En los sistemas de bonos por
cumplimiento de objetivos individuales también ocurre algo
similar, especialmente si estos bonos se financian con la
reducción de la masa bruta salarial fija, aunque siempre
será en menor medida. El concepto central es, entonces,
que la Empresa no debiera incurrir en un incremento de los costos
de personal por cuanto cambia la condición de desembolso
de un cierto monto. Esto no ocurre en los sistemas de bono por
resultados de la Empresa, pues estos generalmente constituyen un
incremento del gasto de personal, sólo que sí estos
sistemas están bien diseñados permiten financiar
este incremento con los excedentes que se producen por mejores
resultados, con lo que el incremento en el gasto de personal pasa
a ser una función marginalmente decreciente de los costos
de personal.

Un segundo impacto financiero tiene que ver con los
resultados propiamente tal, y en este sentido nuevamente los
sistemas de comisiones por ventas, sean estos individuales o
grupales, implican un mejoramiento progresivo de los
márgenes de resultados en la medida que las ventas crecen.
Esto se produce porque el ajuste de las comisiones se mueve por
variabilidades del mercado de remuneraciones, mientras que las
ventas tienden a tener un crecimiento (o reducción)
más ligado a las condiciones generales de la demanda en la
economía, la cual se mueve mucho más rápido
que el mercado de las remuneraciones. El mercado de las
remuneraciones, el cual incluye los porcentajes de
comisión por venta, es función del crecimiento
económico, con lo que es reactivo al crecimiento de las
ventas por el aumento de la demanda en la economía. En los
sistemas de desempeño corporativo, no se evidencia un
impacto en los márgenes de explotación tan claro
como en los sistemas de comisiones por ventas.

Finalmente, un tercer efecto, muy ligado a los
anteriores, tiene que ver con la capacidad de la Empresa de
adaptar sus estructuras de costos y financieras a los vaivenes
del mercado. Esto es especialmente importante en Empresas cuya
demanda es particularmente sensible a las condiciones de la
economía. Mientras más variables sean los costos de
remuneración del factor trabajo, más flexible
podrá ser la respuesta de las empresas frente a ciclos de
ajuste o bonanzas económica. Desde el punto de vista de
los gobiernos corporativos, esta flexibilidad permitirá
operar con mejores estándares de eficiencia y liderazgo en
costos, cualquiera sea el escenario económico.

Desde el punto de vista del impacto sobre los
procesos administrativos, los gobiernos corporativos que
utilizan sistemas de compensación variable tienden a
lograr mejores resultados desde el punto de vista de los procesos
de planificación (Estévez, 2001),
supervisión y control (Fernández, 2001). La
dimensión motivacional de la retribución variable
se explica, fundamentalmente, en el hecho que si una
compañía pone en relación directa el salario
a percibir por el empleado con los resultados obtenidos, lo que
está haciendo es convertir a los trabajadores en
pequeños empresarios, pues se les hace responsables y
administradores de una parte de sus ingresos (Cordero, 1999), con
la consecuente posibilidad que tienen los trabajadores de inflar
su nómina. Esta condición, permite que el nivel de
compromiso con el proceso de planificación de la empresa
sea más eficiente, especialmente en lo que a
establecimiento de objetivos se refiere, y también a nivel
de la división del trabajo. En este sentido, en todo caso,
los sistemas de compensación variable por desempeño
individual son más eficientes que los sistemas de
desempeño corporativo, aunque estos últimos
generalmente logran que los sindicatos se interesen en los
resultados y marcha de la Empresa.

Desde el punto de vista de la supervisión y el
control, los sistemas de desempeño individual tienden a
ser muy potentes en la auto-regulación del
desempeño, lo que implica para los gobiernos corporativos
invertir menos en mecanismos de control, por ejemplo.
Adicionalmente, en estas empresas la supervisión que se
ejerce es claramente más orientada a resultados que a
tareas, aunque también presentan niveles de conflicto
interpersonal mucho más fuertes que en empresas que tienen
sistemas de desempeño individual o que incluso no tienen
ningún sistema de compensación variable (Cordero,
2001). Desde el punto de vista de los gobiernos corporativos, el
nivel de conflictividad que imprime a las empresas un sistema de
bonos por desempeño individual o de comisiones por ventas
no es un tema menor, especialmente cuando los trabajadores dejan
de pertenecer a la empresa. Sólo en el año 2002,
las empresas del sector servicios y comercio, que trabajan en su
mayoría bajo el esquema de comisiones por ventas, pagaron
en promedio cuatro veces más por mantener litigios
laborales con ex empleados en comparación a empresas del
sector industrial (USD 4.500 versus USD 1.070,
respectivamente).

Metodología y
procedimiento

Establecidos los tres modelos básicos de
compensación variables (por desempeño individual,
grupal o institucional), con sus respectivos subsistemas
(según se trate de comisiones o bonos por cumplimientos de
algún indicador de eficiencia), se procede a identificar
tres empresas en las cuales opere algún sistema de
compensación variable para establecer comparaciones
cruzadas entre si.

Las comparaciones entre los sistemas de
compensación variable de las tres empresas, que
debían ser necesariamente distintos entre si, se realizan
en función de 6 dimensiones de análisis,
agrupadas de la siguiente forma:

Se realizaron entrevistas a dos representantes de las
tres empresas seleccionadas, siendo condición que al menos
uno de los entrevistados no tuviera facultades de
administración y se viera directamente afectado por la
aplicación de un sistema de compensación variable.
Finalmente, bajo este criterio de selección, se comparan
tres empresas que cuentan con los siguientes sistemas de
compensación variable:

• Comisiones mensuales (desempeño individual)
  sobre grupo de ejecutivos de cobranza.

• Bono por cumplimiento grupal de objetivos, sobre
  directivos divisionales de ventas.

• Bono por resultados de la Empresa, aplicado sobre
  todo el personal de rol general.