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INTRODUCCIÓN
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya
no se puede hablar de hacer las cosas bien sino de mantener un
nivel de calidad adecuado durante la realización de un
producto o servicio. Existen diferentes herramientas que se
pueden emplear tanto en la fase de planificación, como en
la de control o en la de mejora, una técnica muy relevante
es la de planificación pues permite la
identificación y análisis de potenciales
desviaciones de funcionamiento o fallos, preferentemente en la
fase de diseño, mediante el Análisis Modal de
Fallos Efectos y Criticidades. Otro elemento a usar es el
Despliegue de la Función Calidad que permite identificar
los requisitos del cliente y proporciona una disciplina para
asegurar que estos requisitos estén presentes en el
diseño del producto y en el proceso de
planificación.
Es importante señalar que una técnica
valiosa es la función de pérdida de Taguchi ya que
determina los valores óptimos de los parámetros del
producto y el proceso que minimizan la variación de los
mismos; finalmente se requiere el Análisis del Valor para
evaluar la interrelaciones entre las funciones realizadas por las
características del producto y los costos
correspondientes.
TECNICAS DE MEJORA DE
DISEÑO:
El proceso de desarrollar productos modernos incluye una
evolución a través de distintas etapas de
desarrollo. La frecuencia y seriedad de los problemas causados
por el diseño han estimulado a las compañías
a desarrollar más y mejores formas de advertencias
tempranas sobre problemas inminentes. Estas advertencias
tempranas existen en muchas formas.
Se ha trabajado mucho para lograr las herramientas
especiales orientadas a la calidad, para ayudar en la
evaluación de los diseños y mejorar el proceso de
diseño mismo. En forma colectiva estas advertencias
tempranas y las herramientas orientadas a la calidad proporcionan
una confianza adicional en que los nuevos diseños no
crearán problemas indebidos al seguir su camino por la
espiral de calidad. Muchas de estas formas de advertencia
temprana han sido proporcionadas por los especialistas en
confiabilidad, mantenimiento y otros campos.
A continuación se examinaran algunas
técnicas que ayudan asegurar la efectividad global del
diseño. Estas técnicas de reafirmación del
diseño toman en cuenta el desempeño funcional, la
confiabilidad, el mantenimiento, la seguridad, la
manufacturabilidad y otros atributos.
ANALISIS MODAL DE FALLOS, EFECTOS Y
CRITICIDADES
El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) es
una metodología de trabajo en grupo muy estricta para
evaluar un sistema, un diseño, un proceso y/o un servicio
en cuanto a las formas en las que ocurren los fallos. Para cada
fallo, se hace una estimación de su efecto sobre todo el
sistema y su seriedad. Además, se hace una revisión
de las medidas planificadas con el fin de minimizar la
probabilidad de fallo, o minimizar su
repercusión.
Es un método dirigido hacia la consecución
del Aseguramiento de la Calidad, que mediante el análisis
sistemático contribuye al esfuerzo de
identificación y prevención de lo modos de fallo,
tanto de un producto como de un proceso o servicio, evaluando su
gravedad, ocurrencia y detección mediante los cuales se
calculará el Índice de Prioridad de Riesgo (IPR),
para priorizar las causas, sobre las cuales habrá que
actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo o que
se minimicen sus efectos.
Dicho de otra forma el AMFE permite, de una manera
sencilla, identificar las variables significativas del
proceso/producto que permitan determinar y establecer las
acciones necesarias para la prevención del fallo, o la
detección del mismo, si este se produce, evitando que
productos defectuosos o inadecuados lleguen al
cliente.
Constituye pues una herramienta de máxima
utilidad en el desarrollo del producto que permite de una forma
sistemática, asegurar que han sido tenidos en cuenta y
analizados todos los fallos potencialmente
concebibles.
Definiciones de términos fundamentales del
AMFE: Como paso previo a la descripción del
método y su aplicación es necesario sentar los
términos y conceptos fundamentales, que a
continuación se describen.
1 Cliente o usuario
Solemos asociar la palabra cliente al usuario final del
producto fabricado o el destinatario-usuario del resultado del
proceso o parte del mismo que ha sido analizado. Por lo tanto, en
el AMFE, el cliente dependerá de la fase del proceso o del
ciclo de vida del producto en el que apliquemos el método.
La situación más crítica se produce cuando
un fallo generado en un proceso productivo que repercute
decisoriamente en la calidad de un producto no es controlado a
tiempo y llega en tales condiciones al último destinatario
o cliente.
Si uno de los aspectos determinantes del método
es asegurar la satisfacción de las necesidades de los
usuarios, evitando los fallos que generan problemas e
insatisfacciones, para conocerlas es necesario tener herramientas
que nos permitan registrarlas. Para ello disponemos, entre otras,
de dos herramientas: los cuestionarios de satisfacción de
necesidades de clientes o usuarios y la doble matriz de
información para comprobar como los resultados esperados
de productos/procesos responden a las expectativas de sus
usuarios.
El propósito del diseño, o sea lo que se
espera se consiga o no del mismo, debe estar acorde con las
necesidades y requisitos que pide el usuario; con lo que al
realizar el AMFE y aplicarlo en la fase de diseño siempre
hay que pensar en el cliente-usuario, ese "quien", es el que nos
marca el objetivo final.
Es por eso que las funciones prioritarias al realizar el
AMFE son las denominadas "funciones de servicio", este tipo de
funciones nos permitirán conocer el susodicho grado de
satisfacción del cliente tanto de uso del producto como de
estimación (complacencia). Las "funciones de servicio" son
necesidades directas de los sistemas analizados y no dependen
solo de la tecnología, es por eso que para determinarlas
hay que analizar, como se ha dicho, dos aspectos: las necesidades
que se tienen que satisfacer y el impacto que tienen sobre el
cliente dichas necesidades. Esto nos permitirá determinar
y priorizar las funciones de servicio y a partir de ahí
realizar el AMFE.
2 Producto
El producto puede ser una pieza, un conjunto de piezas,
el producto final obtenido de un proceso o incluso el mismo
proceso. Lo importante es poner el límite a lo que se
pretende analizar y definir la función esencial a
realizar, lo que se denomina identificación del elemento y
determinar de que subconjuntos / subproductos está
compuesto el producto
Por ejemplo: podemos analizar un vehículo
motorizado en su conjunto o el sistema de carburación del
mismo. Evidentemente, según el objetivo del AMFE,
podrá ser suficiente revisar las funciones esenciales de
un producto o profundizar en alguna de sus partes críticas
para analizar en detalle sus modos de fallo.
3 Seguridad de
funcionamiento
Hablamos de seguridad de funcionamiento como concepto
integrador, ya que además de la fiabilidad de respuesta a
sus funciones básicas se incluye la conservación,
la disponibilidad y la seguridad ante posibles riesgos de
daños tanto en condiciones normales en el régimen
de funcionamiento como ocasionales. Al analizar tal seguridad de
funcionamiento de un producto/proceso, a parte de los mismos, se
habrán de detectar los diferentes modos o maneras de
producirse los fallos previsibles con su detectabilidad
(facilidad de detección), su frecuencia y gravedad o
severidad, y que a continuación se definen.
4 Detectabilidad
Este concepto es esencial en el AMFE, aunque como se ha
dicho es novedoso en los sistemas simplificados de
evaluación de riesgos de accidente.
Si durante el proceso se produce un fallo o cualquier
"output" defectuoso, se trata de averiguar cuan probable es que
no lo "detectemos", pasando a etapas posteriores, generando los
consiguientes problemas y llegando en último
término a afectar al cliente – usuario final. Cuanto
más difícil sea detectar el fallo existente y
más se tarde en detectarlo más importantes pueden
ser las consecuencias del mismo.
5 Frecuencia
Mide la repetitividad potencial u ocurrencia de un
determinado fallo, es lo que en términos de fiabilidad o
de prevención llamamos la probabilidad de aparición
del fallo.
6 Gravedad
Mide el daño normalmente esperado que provoca el
fallo en cuestión, según la percepción del
cliente – usuario. También cabe considerar el daño
máximo esperado, el cual iría asociado
también a su probabilidad de generación.
7 Índice de Prioridad de Riesgo
(IPR)
Tal índice es el producto de la frecuencia por la
gravedad y por la detectabilidad, siendo tales factores
traducibles a un código numérico adimensional que
permite priorizar la urgencia de la intervención,
así como el orden de las acciones correctoras. Por tanto
debe ser calculado para todas las causas de fallo.
IPR = D.G.F
Es de suma importancia determinar de buen inicio cuales
son los puntos críticos del producto/proceso a analizar.
Para ello hay que recurrir a la observación directa que se
realiza por el propio grupo de trabajo, y a la aplicación
de técnicas generales de análisis desde el
"brainstorming" a los diagramas causa-efecto de Ishikawa, entre
otros, que por su sencillez son de conveniente
utilización. La aplicación de dichas
técnicas y el grado de profundización en el
análisis depende de la composición del propio grupo
de trabajo y de su calificación, del tipo de producto a
analizar y como no, del tiempo hábil
disponible.
TIPOS DE AMFE
Existen dos tipos de AMFE:
– Un producto o servicio (AMFE de Diseño). Sirve
como herramienta de optimización para su diseño. El
proceso que permite la obtención del producto o la
prestación del servicio
Ejemplo de AMFE de diseño:
Supongamos que estamos analizando el tubo de escape de
gases de un automóvil en su proceso de
fabricación.
Modo de fallo: Agrietado del tubo de
escape
Efecto: Ruido no habitual
Causa: Vibración – Fatiga
(AMFE de proceso). Sirve como herramienta de
optimización antes de su traspaso a
operaciones.
En general, los dos tipos de AMFE deben ser utilizados,
en una secuencia lógica, durante el proceso global de
planificación.
– Una vez realizado el AMFE de Diseño, este
pondrá de manifiesto el impacto que puede tener el proceso
en la ocurrencia de fallos en aquel. Esto será el punto de
partida para el análisis del proceso mediante un nuevo
AMFE (AMFE de proceso).
– A veces no se puede modificar el producto/servicio ya
que nos viene impuesto.
Ejemplo AMFE de proceso:
Supongamos que estamos analizando la función de
refrigeración de un reactor químico a través
de un serpentín con aporte continuo de agua.
Modo de fallo 1: Ausencia de agua.
Causas: fallo del suministro, fuga en
conducción de suministro, fallo de la bomba de
alimentación.
Modo de fallo 2: Pérdida de capacidad
refrigerante.
Causas: Obstrucciones calcáreas en el
serpentín, perforación en el circuito de
refrigeración.
Descripción del
método:
En primer lugar habría que definir si el AMFE a
realizar es de proyecto o de producto/proceso. Cuando el AMFE se
aplica a un proceso determinado, hay que seleccionar los
elementos clave del mismo asociados al resultado esperado. Por
ejemplo, supongamos que se trata de un proceso de intercambio
térmico para enfriar un reactor químico, los
elementos clave a aplicar entonces en el AMFE podrían ser
el propio intercambiador y la bomba de suministro de fluido
refrigerante. En todo caso, cuando se hable de producto o
proceso, en el AMFE se centra en el análisis de elementos
materiales con unas características determinadas y con
unos modos de fallo que se trata de conocer y valorar.
Denominación del componente e
identificación
Debe identificarse el PRODUCTO o parte del PROCESO
incluyendo todos los subconjuntos y los componentes que forman
parte del producto/proceso que se vaya a analizar, bien sea desde
el punto de vista de diseño del producto/proyecto o del
proceso propiamente dicho. Es útil complementar tal
identificación con códigos numéricos que
eviten posibles confusiones al definir los
componentes.
Parte del componente. Operación o
función
Se completa con distinta información dependiendo
de si se está realizando un AMFE de diseño o de
proceso. Para el AMFE de diseño se incluyen las partes del
componente en que puede subdividirse y las funciones que realiza
cada una de ellas, teniendo en cuenta las interconexiones
existentes. Para el AMFE de proceso se describirán todas
las operaciones que se realizan a lo largo del proceso o parte
del proceso productivo considerado, incluyendo las operaciones de
aprovisionamiento, de producción, de embalaje, de
almacenado y de transporte.
Fallo o Modo de fallo
El "Modo de Fallo Potencial" se define como la forma en
la que una pieza o conjunto pudiera fallar potencialmente a la
hora de satisfacer el propósito de diseño/proceso,
los requisitos de rendimiento y/o las expectativas del
cliente.
Los modos de fallo potencial se deben describir en
términos "físicos" o técnicos, no como
síntoma detectable por el cliente. El error humano de
acción u omisión en principio no es un modo de
fallo del componente analizado. Es recomendable numerarlos
correlativamente.
Un fallo puede no ser detectable inmediatamente, ello
como se ha dicho es un aspecto importante a considerar y por
tanto no debería nunca pasarse por alto.
Efecto/s del fallo
Normalmente es el síntoma detectado por el
cliente/ usuario del modo de fallo, es decir si ocurre el fallo
potencial como lo percibe el cliente, pero también como
repercute en el sistema. Se trata de describir las consecuencias
no deseadas del fallo que se puede observar o detectar, y siempre
deberían indicarse en términos de rendimiento o
eficacia del producto/proceso. Es decir, hay que describir los
síntomas tal como lo haría el propio
usuario.
Cuando se analiza solo una parte se tendrá en
cuenta la repercusión negativa en el conjunto del sistema,
para así poder ofrecer una descripción más
clara del efecto.
Si un modo de fallo potencial tiene muchos efectos, a la
hora de evaluar, se elegirán los más
graves.
Causas del modo de fallo
La causa o causas potenciales del modo de fallo
están en el origen del mismo y constituyen el indicio de
una debilidad del diseño cuya consecuencia es el propio
modo de fallo.
Es necesario relacionar con la mayor amplitud posible
todas las causas de fallo concebibles que pueda asignarse a cada
modo de fallo. Las causas deberán relacionarse de la forma
más concisa y completa posible para que los esfuerzos de
corrección puedan dirigirse adecuadamente. Normalmente un
modo de fallo puede ser provocado por dos o más causas
encadenadas.
El AMFE es una herramienta útil para la
priorización de los problemas potenciales,
marcándonos mediante el NPR (Número de Prioridad de
Riesgo) la pauta a seguir en la búsqueda de acciones que
optimicen el diseño de un producto/servicio o el proceso
planificado para su obtención.
Los puntos prioritarios en la actuación
serán:
– Aquellos en que el Número de Prioridad de
Riesgo es elevado.
– Aquellos en que el Índice de Gravedad es muy
elevado aunque el NPR se mantenga dentro de los límites
normales.
Las acciones que surgen como consecuencia del
análisis del resultado del AMFE pueden ser orientadas
a:
– Reducir la Gravedad de los Efectos del Modo de
Fallo.
Es un objetivo de carácter preventivo que
requiere la revisión del producto/servicio. Es la
solución más deseable pero, en general, la
más complicada.
– Reducir la probabilidad de
Ocurrencia.
Es un objetivo de carácter preventivo que puede
ser el resultado de cambios en el producto/servicio o bien en el
proceso de producción o prestación.
En el caso en que se produzca el Fallo, aunque
éste no llegue al cliente o su
Gravedad no sea alta, siempre se incurre en deficiencias
que generan un aumento de costes de
transformación.
– Aumentar la probabilidad de
Detección.
Es un objetivo de carácter correctivo y, en
general, debe ser la última opción a desarrollar
por el grupo de trabajo, ya que con ella no se atacan las causas
del problema. Requiere la mejora del proceso de control
existente.
Posibles problemas y deficiencias de
interpretación.
El obtener conclusiones del AMFE deficientes o
erróneas puede provenir de:
a) No haber identificado todas las funciones o
prestaciones del objeto de estudio, o bien, no corresponden estas
a las verdaderas necesidades y expectativas del cliente o
usuario.
b) No considerar todos los Modos de Fallo Potenciales
por estar latente la idea de que alguno no podrá darse
nunca.
c) Realizar una identificación de Causas posibles
superficial o sin utilizar correctamente las herramientas que
proporcionan relaciones de causalidad.
d) Un cálculo de los índices O y D basados
en probabilidades no suficientemente contrastadas con los datos
históricos de productos/servicios o procesos
similares.
DESPLIEGUE DE LA FUNCION CALIDAD
(QFD)
Podemos fabricar un producto o diseñar un
servicio con unas excelentes prestaciones, a un bajo precio y,
sin embargo, fracasar por no tener la acogida esperada en el
mercado. Esta situación nos indicaría que el
diseño se ha hecho a espaldas del cliente potencial o que,
aún habiendo intentado conocer las expectativas de
éste, hemos fracasado a la hora de traducirlas a
características de nuestro producto/servicio. La
importancia del diseño es, por tanto, fundamental para el
éxito.
Este diseño debe traducir las demandas expresadas
y latentes del cliente a las especificaciones del
producto/servicio, las fuentes de información que se
pueden utilizar son variadas. Desde las quejas y reclamaciones
hechas por los usuarios (que por cierto son pocas, ya que un
porcentaje elevado de clientes insatisfechos no declaran su
insatisfacción a la organización prestataria
abiertamente), hasta cuestionarios administrados a éstos,
pasando por conversaciones directas (normalmente en
grupo).
La cuestión es qué método utilizar
para que esa traducción del mundo del cliente al mundo de
la organización sea lo más correcta posible. En
este sentido, el QFD (Quality Function
Deployment) supone una metodología que permite
sistematizar la información obtenida del usuario hasta
llegar a definir las características de calidad del
servicio, adaptándolo a las necesidades y expectativas
detectadas. Significa por tanto una herramienta para el
diseño del producto o servicio.
El despliegue de la función de calidad es
comúnmente conocido con el acrónimo inglés
QFD (Quality Function Deployment). Fue introducido en
Japón por Yoji Akao en 1966, sin embargo el primer libro
(en japonés) sobre este método no se publica hasta
1978 y sólo a partir de 1990 aparece bibliografía
en inglés y, más adelante, en otros
idiomas.
El QFD puede definirse como un sistema estructurado
que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas
de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la
organización, esto es, a requerimientos de calidad
internos, desplegándolas en la etapa de
planificación con la participación de todas las
funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del
producto o servicio.
Tiene dos propósitos:
Desplegar la calidad del producto o
servicio. Es decir, el diseño del servicio o producto
sobre la base de las necesidades y requerimientos de los
clientes.Desplegar la función de calidad
en todas las actividades y funciones de la
organización.
El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir,
por "QUÉ" necesitan y esperan del servicio los usuarios.
También se interroga por "CÓMO" conseguir
satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos
encontramos ya ante la cuestión de cómo
diseñar el servicio para que responda a la calidad
esperada. El elemento básico del QFD es la denominada
Casa de la Calidad (House of Quality). Es la matriz de la
que derivarán todas las demás. Y es que es este
enfoque matricial lo característico del método, de
modo que el despliegue de la calidad utilizará un amplio
número de matrices y de tablas relacionadas entre
sí.
Fases del QFD
Identificar y jerarquizar a los
clientes.
Este elemento es indispensable para comprender a los
clientes y considerar correctamente sus expectativas. Por otra
parte, nos permitirá seleccionar el/los segmento/s de
usuarios adecuados para recoger los datos e informaciones
necesarios para realizar el despliegue de la Calidad Demandada y
Planificada. En esta fase es imprescindible la
participación del Departamento Comercial o de Marketing de
la organización, que probablemente poseerá datos al
respecto
Identificación de las expectativas del
cliente.
Para realizar el diseño de un
producto/servicio en función del cliente, es esencial
conocer las expectativas de éste, lo que podemos llamar
mundo del cliente. Los medios que se disponen para ello, pueden
ser los siguientes: Grupos de discusión. Informes sobre
quejas. Estudios existentes en base a encuestas realizadas.
Informes de responsables de puntos de venta. Publicaciones y
artículos. Informaciones sobre la competencia. En esta
fase deben implicarse distintos departamentos, como Marketing,
Comercial, Organización,… así como personal de
línea. El sistema de elección a utilizar es el
contacto directo con clientes mediante conversaciones,
preferiblemente en grupo en las que deberemos descubrir las
demandas explícitas y latentes sobre el servicio. Estos
clientes, a ser posible, deberán conocer también el
servicio de la competencia y opinar sobre ellos. Este tipo de
informaciones suelen presentar dos inconvenientes: son poco
exhaustivas y poco precisas. Ambos, se superan en la fase
siguiente.
Conversión de la información en
descripciones verbales específicas.
Los datos anteriores nos deben de servir para
adquirir una primera orientación sobre las preferencias
del cliente. De este modo, contaremos con una información
base que reelaboraremos en esta fase con el fin de presentar un
cuestionario completo a una muestra de clientes más
amplia. Esta reelaboración es necesaria si pensamos que,
normalmente, no se es muy específico al plantear las
demandas. Por ejemplo, el grupo de usuarios pueden comentar que
les gustaría tener donde elegir al comprar en el
establecimiento. A partir de ahí podemos precisar dos
elementos de nuestro cuestionario: variedad de productos y
variedad de marcas. Se trata de convertir la información
directa en información verbal más precisa que nos
permita obtener medidas concretas.
Elaboración y administración de la
encuesta a clientes.
El último paso de la toma de datos
sería administrar una encuesta a usuarios de nuestro
servicio, que conozcan también la competencia. En este
cuestionario se les pide que evalúen, de 1 a 5 (1: no
ejerce influencia; 5: ejerce fuerte influencia) la influencia de
cada uno de las demandas estudiadas a la horas de elegir un
establecimiento u otro. Se pide también que valoren cual
es la posición, en cada una de esas variables, de la
propia empresa y las de las empresas de la competencia,
también en una escala de 1 a 5.
Despliegue de la calidad
demandada.
Definidos los datos a obtener y conseguidos
éstos, se pasa a realizar el despliegue de la Tabla de
Planificación de la Calidad. Se trata de una matriz en la
que tenemos, por una parte, los factores acerca de los cuales se
ha interrogado a la muestra de clientes. Por otra, tenemos la
importancia que se ha dado a cada uno de ellos así como la
valoración que han hecho de nuestra empresa y de las
competencia. La columna puntos estratégicos permite
introducir la orientación estratégica que se quiere
dar al servicio. En función de la importancia concedida
por el cliente en un factor concreto y la valoración
recibida por la propia empresa y las de la competencia,
decidiremos la calidad planificada que queremos obtener en el
futuro. Ese será el valor al que tenderemos y, en
relación con la situación actual, asignaremos un
factor de aumento de la calidad en esa variable: Con estos datos,
estaremos en condiciones de obtener los pesos absolutos
(importancia absoluta) de los distintos factores. El siguiente
paso es la determinación de los pesos relativos
(importancia relativa) de cada una de las variables en la mejora
del servicio. Evidentemente, se trata de determinar en qué
aspectos hay que comprometer mayor esfuerzo para ajustar nuestro
servicio a las demandas del cliente, QUÉ hay que mejorar,
en función de la situación actual de la empresa y
de la competencia.
Despliegue de las características de
calidad.
El cuadro anterior nos indica QUÉ hay que
mejorar. Esto ya supone un avance en cuanto al diseño del
servicio pero existe otra interrogante a despejar: CÓMO lo
mejoramos. Para ello, es necesario desplegar otro cuadro. Se
trata de una matriz de doble entrada donde se cruzan los factores
evaluados con las características de calidad. Las
características de calidad se refieren a los elementos
propios del mundo de la organización, es decir, aquellos
que la empresa puede modificar en determinada medida y que son
indicadores cuantificables y medibles por tanto. La
elaboración de esta lista de indicadores debe hacerse por
parte de un grupo interdisciplinar, pudiendo llevarse a cabo
paralelamente a las fases anteriores. Estos indicadores tienen
una importancia fundamental ya que representan el mundo de la
empresa, y será en ellos sobre los que hay que actuar. La
lista resultante deberá ser, por tanto, exhaustiva y
consistente Esta metodología (QFD) permite invertir con el
máximo rendimiento en el diseño del servicio,
haciéndolo en aquellos elementos relevantes en
función del análisis realizado que, como puede
observarse, considera las opiniones de los clientes, tanto sobre
nuestra empresa como sobre las de la competencia, en las
variables sustanciales del servicio.
FUNCIÓN TAGUCHI DE
PÉRDIDA
En los años ochenta, el Dr. Genichi
Taguchi desarrolló en Japón un método
aproximado para calcular las pérdidas que ocasiona a la
sociedad un producto de mala calidad. En su definición de
la calidad deja claro este concepto: "(evitar) la pérdida
que un producto causa a la sociedad después de embarcarlo,
excepto las pérdidas causadas por funciones
intrínsecas".
La filosofía de Taguchi se puede resumir con las
siguientes afirmaciones:
1 No podemos reducir el costo sin afectar la
calidad.2 Podemos mejorar la calidad sin incrementar el
costo.3 Podemos reducir el costo mejorando la
calidad.4 Podemos reducir el costo reduciendo la
variación. Cuando así lo hacemos, el
comportamiento y la calidad mejoran
automáticamente.
Taguchi no está de acuerdo con enfocar la calidad
como "conformidad con límites de la
especificación". La diferencia entre un producto que
está justo dentro de los límites de la
especificación y un producto que está justo por
fuera de los límites de la especificación es
pequeña, sin embargo uno se considera "bueno" y otro
"malo". Más bien, los métodos Taguchi procuran que
haya una variación mínima alrededor de los valores
nominales sin añadir costo.
Taguchi define la calidad como: "…la pérdida
ocasionada a la sociedad desde el momento en que se expide el
producto". Este concepto de pérdida es fundamental en su
enfoque de la ingeniería de calidad. Cuando pensamos en
pérdidas para la sociedad, las cosas que nos vienen al
pensamiento incluyen la contaminación del aire, agua,
suelo o el ruido excesivo que produce un coche que tiene el
silenciador defectuoso. Taguchi ve la pérdida para la
sociedad a una escala más amplia. Asocia la pérdida
a todo producto que llega a manos del consumidor.
Esta pérdida incluye, entre otras cosas, la
insatisfacción del cliente, más costos de
garantía para el productor y las pérdidas debidas a
que su compañía tiene una mala reputación,
lo que conduce a una subsiguiente pérdida de la
participación en el mercado.
La idea de minimizar las pérdidas para la
sociedad es bastante abstracta y, por lo tanto, difícil de
considerarla como objetivo de una compañía. Sin
embargo, cuando pensamos que la pérdida para la sociedad
es una pérdida a largo plazo para nuestra
compañía (y las dos son equivalentes), puede que la
definición tenga más sentido para
nosotros.
Para Taguchi, la pérdida de la sociedad
incluye;
? Los costos incurridos por no cumplir el producto con
las expectativas del cliente
? Los costos por no cumplir el producto con las
características de funcionamiento, y
? Los costos causados por los efectos peligrosos
secundarios causados por el producto.
En las empresas de manufactura, la Función
Taguchi de Pérdida también se puede aplicar en el
"cumplimiento de las especificaciones" de un producto.
Modelo Tradicional de los costos asociados en el
cumplimiento de las especificaciones
Muchas empresas, quedan satisfechas o conformes cuando
las características de calidad de un producto quedan
dentro de las especificaciones. Según este modelo,
erróneamente se piensa que mientras estamos dentro de la
tolerancia, no existen pérdidas asociadas. Supongamos, por
ejemplo, que las especificaciones de un determinado producto es
0,600 ± 0,003. Veamos ahora como se refleja esto en el
siguiente gráfico:
Modelo Función Taguchi de
Pérdida
Pero la realidad, según Taguchi, es que mientras
menor sea la variación con respecto al valor objetivo,
mejor será la calidad. La pérdida aumenta, como
función cuadrática, cuando uno se aleja más
del valor objetivo.
La siguiente gráfica ilustra este
concepto:
La Función de Pérdida está
representada por la siguiente ecuación:
donde; L(x) es la función de pérdida, x es
cualquier valor de la característica de la calidad, T el
valor deseado y, k una constante.
Si traducimos esto a un lenguaje coloquial, encontramos
que un cliente se torna incrementalmente insatisfecho en la
medida que nos alejamos del nivel de expectativas que tiene del
producto o servicio que le brindamos; pero también
significa que no tenemos porqué aspirar a un nivel de
perfección para contar con su preferencia. Tampoco es
necesario apuntar a la diana, basta con mantenernos dentro de un
rango saludable de variación. Este "Rango Saludable" que
define hasta donde un cliente estará dispuesto a aceptar
variación respecto a lo que espera y desea, se llama
Zona de Tolerancia. Entender la Función de
Pérdida y aplicarla puede ayudarnos a comprender y aplicar
mejor la relación Costo/Calidad.
ANÁLISIS DEL
VALOR:
Un gran número de empresas han implementado
sistemas destinados a la reducción sistemática de
los costos. A pesar de que no hay un enfoque uniforme en la
reducción de los mismos, esos programas se han
autofinanciado generosamente debido a los efectos que los mismos
tuvieron en la calidad, la productividad y la eliminación
de desperdicios.
Entre los diferentes sistemas desarrollados tenemos el
Análisis de Valor, metodología creada por Lawrence
Miles para su aplicación inicial en la General Electric.
Este sistema utilizado en un principio por la GE fue
rápidamente adoptada y adaptada a sus propias necesidades
por diversas empresas del Japón, y hoy vuelve a ser objeto
de interés por las empresas occidentales. Es un
método para diseñar o rediseñar un producto
o servicio, de forma que asegure, con mínimo coste, todas
las funciones que el cliente desea y está dispuesto a
pagar, y únicamente éstas, con todas las exigencias
requeridas y no más. Es utilizado por equipos
multidisciplinares en la fase de Identificación de
oportunidades de mejora y, sobre todo, en el Diseño
de soluciones. Asimismo, está estrictamente
relacionado con otras herramientas, como son la tormenta de
ideas, la recogida y análisis de datos, el diagrama de
flujo y la matriz de planificación.
Con la aplicación del Análisis del Valor
no sólo se consigue una reducción de los costes,
sino que además trae pareja una mejora de la calidad y
otras relacionadas con ambos factores como son, la
reducción del tiempo de suministro, mejoras en el
funcionamiento, mejoras en los métodos de
elaboración, facilidad y seguridad en las tareas de
mantenimiento. La aplicación del Análisis del Valor
en la Gestión de una empresa implica la integración
de toda ella en la tarea, por lo que debe convertirse en una
herramienta de trabajo para todos los componentes de la
misma.
El empleo del Análisis del Valor, tiene como
objetivos empresariales primordiales, los siguientes:
1 Incremento de la utilidad para el
productor2 Mejora de la Calidad.
3 Incremento de productividad.
4 Mejora de rentabilidad.
5 Mejora de la Calidad de vida en el
trabajo.6 Apertura a la innovación.
El análisis del Valor puede aplicarse actualmente
a muy distintos objetos:
1 Innovaciones tecnológicas o
sociales.3 Métodos de producción,
procedimientos técnicos.4 Procesos administrativos, en servicios
públicos, en la organización estatal, en banca,
en seguros.5 Planes y procesos urbanísticos,
sociales, en sanidad, educación,
deportes…6 Estudios de organización.
Los análisis del valor pueden
dividirse en seis fases, que son:1. Identificación2.
Información3. Especulación4. Evaluación5.
Planificación y aplicación6. Registro y
seguimiento
Identificación La identificación
es el proceso por el cual se procede a localizar oportunidades de
posibles reducciones de costos, determinando cuál de ellas
tiene el mayor potencial. La gente tiende a acostumbrarse a su
entorno, y por ello lograr detectar oportunidades resulta
difícil para la mente no preparada. Desarrollar la
capacidad de observación y percepción es el mejor
antídoto para la complacencia, manifestada generalmente
mediante la frase "siempre se ha hecho así".
La mejor forma de atacar la complacencia y, examinar y
reexaminar los procesos, actividades, productos, servicios y
estructura organizacional, es formulando sistemáticamente
la pregunta ¿por qué?.
El reconocimiento de oportunidades para reducir costos
requiere de los conocimientos que sólo un especialista en
administración de operaciones o un ingeniero industrial
poseen por su formación y experiencia. Los conocimientos a
los que hacemos referencia son todos aquellos relacionados con
las formas específicas de generar los bienes y servicios,
identificando y analizando los diversos tipos de costos y
desperdicios que participan en los procesos. Siempre es factible
encontrar medios menos caros para realizar las mismas funciones,
para lo cual es esencial conocer la definición más
clara y sencilla de las funciones que deben ser
realizadas.
Información Debemos tratar con hechos y
no con conjeturas. La gente tiende, mayormente, a hablar de
generalidades, pero para lograr los objetivos perseguidos por el
análisis de valor se requiere de una información
bien precisa, de manera de poder responder a preguntas tales,
cómo: ¿Qué material se está
utilizando? ¿Qué tratamiento térmico se le
ha dado? ¿Qué tolerancias se han especificado?
¿Qué tolerancias son realmente necesarias?
¿Por qué? La búsqueda de la
información adecuada puede crear problemas, pues a la
gente no le gusta que le hagan preguntas. Pero se deben conocer,
como se dijo antes, hechos concretos y para conseguirlos se debe
interrogar a la gente acerca de ellos. Parte del trabajo de un
analista del valor consiste en extraer estos hechos sin irritar a
las fuentes de información que deben permanecer
disponibles para los futuros cambios. Para ello resulta menester
cultivar las buenas relaciones humanas. Hacerlo implica
conocimientos de psicología y comportamiento
organizacional.
Esta fase no está completa hasta que se ha
obtenido la suficiente cantidad de información que nos
permita pasar a la siguiente etapa de análisis a los
efectos de lograr soluciones, denominada
especulación.
Especulación Identificada la tarea,
actividad, proceso o componente a atacar, y acumulados los datos
necesarios para su análisis, se pasa a la búsqueda
de soluciones. Esta fase requiere de máxima creatividad
tanto individual como colectiva. En esta etapa resulta de gran
utilidad tanto la tormenta de ideas, como la sinéctica, el
método KJ, el análisis morfológico, la
solución creativa de problemas, el pensamiento lateral, la
programación neuro-lingüística y el
reconocimiento y destrucción de las barreras a la
creatividad
Entre las barreras a la creatividad tenemos:
1 Las reglas no dadas. Lo que le acontece a la
mayoría de las personas es imponerse
implícitamente más reglas de las que realmente
se explicitan.2 Familiaridad. Entre las fuentes de
interferencia negativa se encuentra la excesiva familiaridad
con el problema. Si bien el conocimiento del entorno es
fundamental para resolver la mayoría de las cuestiones
derivadas del desempeño de un proceso o
función, se vuelve en su contra cuando se trata de
encontrar un camino nuevo. Esta es una de las razones
atribuidas al éxito de los consultores, no porque
sepan más sobre un determinado tema, sino porque son
capaces de ver el problema con ojos nuevos.3 Temor al ridículo. Existe un fuerte
impedimento emocional por el miedo al ridículo. El
anticipar posibles comentarios negativos, imaginar falta de
apoyo, o incluso sentir vergüenza ante una propuesta
novedosa, son poderosos impedimentos para desarrollar la
creatividad. Piense que lo ridículo está
sometido a las convenciones sociales y que justamente son los
genios los que logran romper estos moldes.4 Conflictos. Los conflictos que generan las
ideas creativas, ya sea a gran o a pequeña escala, son
quizá los mayores impedimentos al desarrollo creativo.
A los efectos de superar estas barreras es fundamental la
motivación, la capacitación, y una correcta
gestión del cambio, mediante las cuales se tome
conciencia de la necesidad del cambio, y se destruyan tanto
los obstáculos a la creatividad como a la
evolución del cambio.
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