Administración de procesos. Enfoque por proceso

Proceso

Si nos vamos al Diccionario de la Real Academia de la
Lengua Española, podemos ver que se define
como:

"Conjunto de las fases sucesivas de un
fenómeno natural o de una operación
artificial".

En general un proceso es un conjunto de actividades o
eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden
(alternativa o simultáneamente) bajo ciertas
circunstancias con un fin determinado. Este término tiene
significados diferentes según la rama de la ciencia o la
técnica en que se utilice. Dicho con otras palabras, un
proceso es una sucesión de tareas, que tienen como origen
unas entradas y como fin unas salidas. El objetivo del proceso es
aportar valor en cada etapa. Pero… ¿Valor a quien?
Muy fácil, valor para el cliente. Si tenemos un proceso
que no añade valor, debemos eliminarlo, siempre y cuando
sea posible.

Ejemplos

En una empresa industrial, un ejemplo de proceso es un
tronco de madera (entrada), que lo troceamos y cortamos (tareas),
para transformarlo en una mesa (salida). Los residuos que se
generan en el proceso (serrín, restos de madera,
componentes defectuosos,…) se consideran también
salidas.

En una empresa de servicios, un ejemplo de proceso es
una solicitud oferta para reserva de habitación en un
hotel (entrada). Hacemos un registro de datos (fecha, ciudad,
hotel,…), comprobación de disponibilidad y se
genera una oferta (tareas), que se lanza al cliente (salida). Si
éste la acepta, se activa el proceso de reserva,
transformándose la oferta en una entrada y obteniendo como
salida la reserva efectiva de la habitación.

Como se ve, es fácil identificar procesos, hay
muchos en cualquier actividad que queramos pensar, dependiendo
sobre todo del nivel de detalle al que queramos estudiarlos. Para
intentar agrupar el conjunto de procesos que se ejecutan en
cualquier empresa, se suelen usar Mapas de Procesos, que son
estructuras o clasificaciones de procesos en grandes grupos:
Negocio, soporte, etc.

Veamos la representación de un proceso en un
diagrama: 

Podemos observar cinco elementos:

• Entradas:

• Con unas características definidas de
  antemano que permite aceptarlas o rechazarlas.

• Salidas:

• Producto/Servicio destinado al cliente
  interno/externo.

• Es fundamental, es vital que cumpla con la calidad
  exigida por el proceso, en caso contrario no aportará
  el valor añadido esperado por el cliente.

• Es habitual que la salida de un proceso sea la
  entrada del siguiente (Interacción de procesos, tema
  que trataremos en artículos posteriores), si la
  entrada del siguiente proceso no cumple con la calidad
  esperada es seguro que la salida tampoco, provocando una
  cadena que desemboca en el cliente final.

• Recursos o factores del proceso:

• Personas: Quién lo hace. Tanto el concepto
  físico como en el de competencias, habilidades
  necesarias, formación requerida, etc.

• Materiales: Con qué lo hace. En
  término de materias primas o semielaboradas. No
  pensemos únicamente en materiales físicos, ya
  que por ejemplo en empresas de servicio la información
  también es una materia prima.

• Infraestructura: Con que herramientas.
  Instalaciones, maquinaria, hardware, software,
  etc.

• Método: Quién hace qué,
  cómo lo hace y cuando lo hace. Procedimiento,
  instrucción de trabajo… Volviendo a la
  diferencia entre proceso y procedimiento, aquí podemos
  observar como el procedimiento forma parte de uno de los
  factores del proceso.

• Sistema de control:

• Formado por los indicadores, sus objetivos y los
  cuadros de mando resultantes para la toma de
  decisiones.

• Es fundamental para evaluar la marcha del proceso,
  corregir deficiencias y mejorar continuamente.

La ISO 9000 define:

Proceso: "Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados"

Es importante no confundir proceso con procedimiento ya
que en bastantes ocasiones se ha visto utilizar ambos
términos como sinónimos cuando realmente no lo son,
de la misma manera sucede con la palabra actividad.

Procedimiento la ISO 9001 lo define: "Forma especificada
para llevar a cabo una actividad o proceso"

Para diferenciarlo tenemos el Trasladado al lenguaje
coloquial:

Proceso -> Qué
hacemos

Procedimiento -> Cómo lo
hacemos

Actividad:

"Conjunto de tareas necesarias para la obtención
de un resultado"

¿Cómo se identifican los
procesos claves?

Los Procesos clave son aquellos procesos
extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera
significativa en los objetivos estratégicos y son
críticos para el éxito del negocio. Estos tienen el
mayor impacto en las percepciones de valor por parte del cliente
acerca del producto o servicio y el mayor impacto en la
retención del cliente.

¿Cuál es la diferencia de una
organización estructurada por funciones y una enfocada en
los procesos?

La organización por funciones: es la que
reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a
una actividad o a varias relacionadas, que se denominan
funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el
principio funcional o principio de la especialización de
las funciones para cada tarea. Es probable que la
organización funcional sea la forma más
lógica y básica de división por
departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas
empresas que ofrecen una línea limitada de productos
porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos
especializados. Facilita considerablemente la supervisión
porque cada gerente sólo debe ser experto en un
área limitada de conocimientos y habilidades.
Además, facilita el movimiento de los conocimientos y
habilidades especializadas para su uso en los puntos donde
más se necesitan.

Características de la organización
funcional:

• Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que
  se sustenta en el conocimiento. Ningún superior tiene
  autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
  parcial y relativa.

• Línea directa de comunicación. Directa
  y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
  comunicaciones entre los diferentes niveles.

• Descentralización de las decisiones. Las
  decisiones se delegan a los órganos o cargos
  especializados.

• Énfasis en la especialización.
  Especialización de todos los órganos a
  cargo.

La organización por procesos: se emplea en
empresas en las que los procesos o actividades de valor
están claramente definidas. Se basa en la necesidad de que
haya una relación estrecha entre los procesos para evitar
que se pierda información por el camino y la empresa
funcione como un todo integrado. Un ejemplo son las del sector
eléctrico.

PROVEEDOR   COMPRAR -PRODUCIR–
VENDER/DISTRIBUIR   CLIENTE

La finalidad de la gestión por procesos es
mejorar los resultados de la organización de manera
compatible con la consecución de niveles superiores de
satisfacción de sus clientes y grupos de interés a
través de:

• Reducción de costes innecesarios (actividades
  sin valor añadido).

• Acortar los plazos de entrega (incluyendo los de
  lanzamiento).

• Mejorar la calidad y valor percibido por el
  cliente.

• Control efectivo y coordinación de los
  trabajos realizados en la empresa.

• Cualquier evaluación y acreditación
  exige esta dinámica.

Características de la
Organización basada en procesos:

• Analizar las limitaciones de la organización
  funcional vertical para mejorar la competitividad de la
  Empresa.

• Reconocer la existencia de los procesos internos
  (relevante).

• Identificar los procesos relacionados con los
  factores críticos para el éxito de la Empresa o
  que proporcionan ventaja competitiva.

• Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y
  ponerla en relación con el valor añadido
  percibido por el cliente.

• Identificar las necesidades de cliente externo y
  orientar a la Empresa hacia su
  satisfacción.  

• Entender las diferencias de alcance entre la mejora
  orientada a los procesos (qué y para quién se
  hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a
  las funciones (cómo se hace).

• Productividad del conjunto frente al individual
  (Eficacia global frente a Efectividad parcial).

• El departamento es un eslabón de la cadena,
  proceso al que añade valor a la organización en
  torno a resultados no a tareas.

• Asignar responsabilidades personales a cada
  proceso.

• Establecer en cada proceso indicadores de
  funcionamiento y objetivo de mejora.

• Evaluar la capacidad del proceso para
  satisfacerlos.

• Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad
  y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los
  gráficos de control estadístico de procesos
  para hacer predecibles calidad y costo).

• Mejorar de forma continua su funcionamiento global
  limitando su variabilidad común.

• Medir el grado de satisfacción del cliente
  interno o externo, y ponerlo en relación con la
  evaluación del desempeño personal.

En general la diferencia es que en una
organización   por funciones, las actividades
funcionales se agrupan y administran como entidades
independientes y en una orientada a procesos se organizan de
acuerdo con procesos o líneas de productos y se enfocan en
los procesos de negocio clave que se debe realizar perfectamente
bien con el propósito de satisfacer al cliente. Las
diferencias se resumen en el siguiente cuadro:

¿Por
qué a las organizaciones estructuradas por funciones se
les dificulta enfocarse en los procesos clave?

Porque son relativamente autónomos y poseen un
enfoque interno más que externo, lo cual propicia que el
departamento realice muy bien su trabajo específico, pero
esto no necesariamente significa que los miembros del
departamento se percaten de la forma en que sus actividades
repercuten en la organización en su conjunto. Con
frecuencia son incapaces de ver la relación entre lo que
lo hacen cotidianamente y la misión y los objetivos
conjuntos de la organización, lo que la puede llevar a ser
una organización subóptima debido a que no
existirá una alineación entre ellos, es decir, que
si en un extremo del proceso se realiza un esfuerzo, el otro debe
responder en consecuencia.

Una estructura de departamentos funcionales constituye
una barrera para el libre flujo de la información de un
área a otra de la organización. A pesar de que los
directivos de una organización estructurada por funciones
nunca prohíben que los empleados trabajen en conjunto y
compartan información, la propia naturaleza de una
organización de este tipo con las líneas
departamentales claramente definidas, impide o retrasa el flujo
de información. Los obstáculos generados por los
límites entre las funciones bloquean la
retroalimentación entre los departamentos. Con frecuencia,
es difícil para los miembros de una organización
obtener información acerca del producto o de la
información que pasaron a otro departamento. Una
estructura por funciones propicia que los departamentos de una
organización se consideren como islas que funcionan de
manera independiente una de otra o en ocasiones incluso a pesar
de las demás.

Por qué es
importante incluir a individuos de actividades clave en el
esfuerzo de mejora de un proceso

Es necesario que las personas que van a trabajar en un
nuevo proceso se incluyan en las actividades claves, de esta
manera podrán identificar crear y hacer los cambios
necesarios, adaptándose a ellos y a su vez se esfuercen
por hacerlos permanentes. La participación de las
actividades claves también puede eliminar los conflictos
que pueden existir entre departamentos en una
organización. Una vez que se identifiquen los procesos
claves, es importante determinar si existen conflictos entre la
estructura por funciones de la organización y el nuevo
enfoque por procesos. Con la identificación de estos
conflictos los directivos de la organización pueden
adoptar las medidas necesarias para minimizar estas
dificultades.

Propiedad del
proceso

Se refiere a identificar quien es el responsable de
asegurar de que un proceso se realice de tal manera que produzca
satisfacción a un cliente. Éste puede y tiene las
facultades necesarias para hacer los cambios a un
proceso.

Por qué es necesario elaborar un mapa de
proceso que identifique todas las actividades del
proceso.

En la mayoría de las organizaciones son pocos los
que conocen la diversidad de actividades que se tiene que hacer
en un proceso para elaborar un producto o servicio. Los mapas de
procesos son herramientas de comunicación ya que al
identificar y escribir en forma gráfica ayuda a las
personas a entender cómo llevan a cabo el trabajo,
reflejando las operaciones actuales y así se pueden
evaluar. Además un mapa de proceso identifica las
actividades que se han agregado a un proceso con el paso del
tiempo con la finalidad de adaptar los procesos más
antiguos a los cambios del negocio. Una vez que se han propuestos
estos cambios, los mapas de procesos son útiles para
comunicar estos cambios.

Los mapas de procesos se conocen también como
diagramas de flujo y diagramas de flujo de recorrido. Un mapa de
procesos es una representación gráfica de todos los
pasos involucrados en un proceso completo o en un segmento
específico de un proceso.

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de un mapa
de proceso:

La elaboración de diagramas de flujo es muy
útil en las primeras etapas de resolución de
problemas porque permite a los que estudian los procesos
entenderlo rápidamente ya que muestra el proceso desde el
principio hasta el final.

Los pasos para elaborar un mapa de procesos son muy
sencillos y se indican a continuación:

• 1. Definir los límites del
  proceso. Para los fines del diagrama, determinar
  dónde empieza y termina el proceso.

• 2. Definir los pasos del proceso. Use la
  técnica de lluvia de ideas para identificar los pasos
  de procesos nuevos. En el caso de procesos existentes,
  obsérvelos en funcionamiento.

• 3. Clasifique los pasos en el orden en que
  ocurren en el proceso.

• 4. Coloque los pasos en los símbolos
  apropiados del diagrama de flujo y elabore el
  diagrama.

• 5. Revise que los pasos sean completos, sean
  eficientes y que estén libres de problemas como
  actividades que no agregan valor.

Los diagramas de flujos se pueden hacer con
símbolos similares a las que se presentan a
continuación:

Al terminar el diagrama se puede hacer una copia final
utilizando los símbolos adecuados. Estos se pueden colocar
junto a la descripción del paso o puede colocarse la
información dentro de ellos.

• Diagrama de flujo de despliegue.

Es una variante del diagrama de flujo de proceso
tradicional, con la diferencia de que los nombres de las tareas o
departamentos se escriben en la parte superior de la
página y las actividades del proceso se escriben debajo de
esos nombres.

También se pueden incluir dibujos en los
diagramas para facilitar la comprensión.

Cuando los diagramas de flujo se utilizan como hoja de
ruta, tienen la apariencia que se muestra a continuación,
tienen detalles adicionales como actividades del proceso, notas
de inspección del operador y especificaciones.

Por qué se
debe hacer un esfuerzo para separar las actividades que no
agregan valor a las que si lo agregan

Los procesos evolucionan con el tiempo. Lo que fue una
actividad necesaria en el pasado, tal vez ya no lo sea ahora por
los cambios en la tecnología y los deseos o las exigencias
del cliente. Al identificar las actividades adicionales en el
mapa de proceso, es fácil ver que tal vez algunas de estas
actividades ya no son necesarias y es posible desecharla. Al
eliminar las actividades que no agregan valor se deshacen de
basura en el proceso y se ahorra tiempo, dinero y
esfuerzo.

¿Por qué deben eliminarse las
actividades que no agregan valor?

Como puede comprobarse, al eliminarse actividades que no
agreguen valor se ahorra tiempo, dinero y esfuerzo, Como estas
actividades distraen del negocio principal, son dispendiosas y
deben eliminarse. Al desechar las actividades que no agregan
valor se clarifica el proceso y es posible enfocarse en cumplir
las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente. Para
ello existen metodologías de mejoras de
proceso.

Ejemplo. Elimine las actividades que no agregan
valor y gane.

Una compañía constructora de Carolina del
Sur decidió participar en una competencia nacional para el
Libro Guinness de Records Mundiales. El objetivo era encontrar al
"albañil más rápido del mundo". Considerando
que si no podían pegar tabique más rápido
que la persona más rápida no tenia caso participar
en la competencia, los directivos de la compañía se
dieron a la tarea de averiguar directamente con los trabajadores
como se podía acelerar el pegado de tabiques. Se
realizaron varias competencias internas y conforme los ganadores
de cada una de estas competencias individuales avanzaban a la
siguiente ronda, compartían sus secretos con todos los
equipos de la compañía. Como resultado de estas
competencias, la compañía pudo desarrollar nuevas,
más seguras y más eficientes formas de pegar
tabiques. Toda la competencia vio un aumento de 30% en sus
resultados. También aprendieron el valor del trabajo en
equipo y de compartir la información: todos se
benefician.

Entre las mejoras al proceso y la eliminación de
actividades que no agregan valor están:

• Mediante estudios de tiempo y movimientos se
  determinó la altura adecuada de los andamios para
  realizar movimientos de la manera más rápida y
  menos extenuante.

• Se eliminaron movimientos adicionales.

• Se mejoró la calidad de los
  trabajos.

• Nuevos diseños de andamios permitieron que
  éstos se pudieran subir 5 cm. a la vez mediante un
  pedal.

• Se eliminaron actividades que no agregaban valor,
  como fijar y modificar la altura de los andamios.

• Se desarrolló un nuevo método para
  establecer la altura de las filas de tabique usando un poste
  con agujero y un pasador de cadena.

• Se mejoró la calidad al eliminar la
  variación en la altura de las líneas de
  tabiques.

• Se eliminaron actividades que no agregaban valor,
  como fijar y modificar la altura de las líneas de
  tabique.

• Se crearon nuevas formas de apilar los tabiques en
  el andamio, como la altura adecuada de la pila, un nuevo
  ángulo de posicionamiento y una nueva distancia entre
  las pilas de tabiques.

• Se incrementó la eficiencia del
  albañil al alinear el trabajo con la obra.

• Se redujeron los accidentes relacionados con las
  caídas de tabiques y los movimientos
  descuidados.

• Se redujo el desperdicio de materiales al obtener un
  mejor espacio de trabajo.

El récord en el Libro Guinness de Records
Mundiales era de 1,024 tabiques pegados en una hora. Al eliminar
actividades que no agregaban valor e implementar mejoras en los
procesos, el miembro del equipo ganador pegó 1,493
tabiques.

¿Qué es la variación y
por qué debe eliminarse?

La variación, en la fabricación de un
producto, con frecuencia se identifica como la diferencia entre
las dimensiones reales de una parte y las de otra parte. En las
industrias de servicios, la variación podría ser la
diferencia entre el tipo de servicio recibido y el esperado. La
variación podría ser ocasionada por algunos de los
siguientes cuatros factores; causas comunes, causas especiales,
manipulación o diferencia de estructura. Las
compañías interesadas en proveer un producto o
servicio de calidad utilizan técnicas de control
estadísticos de procesos para estudiar detenidamente la
variación presente en sus procesos. La capacidad para
determinar por qué existen diferencias entre los productos
o servicios similares y posteriormente eliminar las causas de
éstas diferencias de los procesos que la producen,
permiten a un compañía ofrecer de manera más
consistente un producto o servicio de alta calidad.

La variación puede presentarse de diversas formas
en un proceso. Podría haber variación en los
tiempos muertos, la calidad, el tiempo de procesamiento, la
disponibilidad de inventario, etc. Las empresas buscan eliminar o
reducir la variación en un proceso y se enfocan en el
tiempo y la calidad como parámetros importantes de mejora.
Reducir los tiempos muertos de un proceso y la variación
presente en el tiempo que toma completar un proceso es tan
importante como mejorar la calidad de un producto o servicio. Los
procesos lentos son costosos en términos del inventario
que se debe mover, contar, almacenar o recuperar. Los tiempos
bajos en un proceso reducen los costos de operación y el
inventario y podrían evitar daños al inventario u
obsolescencia del mismo. La variación se debe investigar
en cualquier aspecto crítico para la calidad. Cualquier
actividad que ocasione problemas críticos para la calidad
para el cliente o que produzca retrasos en cualquier proceso
representa una gran oportunidad para mejorar costos, calidad,
capital y tiempos muertos.

¿Por
qué es importante determinar si las actividades de valor
agregado son verdaderamente la "mejor
práctica"?

Por la misma razón que es importante eliminar las
actividades que no agregan valor en un proceso, es crucial volver
a evaluar los pasos que agregan valor en un proceso y buscar si
existen mejores formas de hacer el trabajo, aunque suele
presentarse que exista la mentalidad "siempre lo hemos hecho
así". Al determinar las mejoras prácticas en una
organización eficiente puede eliminar métodos de
trabajo deficientes, prácticas obsoletas, actividades
dispendiosas y pasos innecesarios. Con esta actitud la
organización adquiere fortaleza competitiva.

¿Por qué se debe rediseñar el
proceso con el conocimiento obtenido durante el esfuerzo de
mejora?

La mejora de procesos se enfoca en eliminar el
desperdicio de tiempo, esfuerzo, materiales, dinero y mano de
obra. El conocimiento combinado que se obtiene durante los
esfuerzos de mejora es el que permite a una organización
desarrollar sus mejores prácticas y llegar a un nuevo
nivel de desempeño, que dará como resultado
satisfacción para sus clientes.

¿En
qué forma apoyan la Administración de Procesos los
criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige?

Los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige (MBNQA) invitan a las organizaciones a examinar sus
esfuerzos de administración de procesos analizando sus
procesos clave de elaboración de productos, servicios,
soporte y negocios. Los criterios se centran en la manera en que
una organización identifica y administra sus procesos
clave. Los criterios requieren que las organizaciones utilicen
mediciones del desempeño para el control y la mejora de
procesos. Promueven la alineación organizacional haciendo
énfasis en el uso de retroalimentación de clientes
internos y externos al diseñar y mejorar
procesos.

La tarea de los directivos es diseñar y
administrar procesos eficientes que apoyen un enfoque firme en el
cliente y lo que éste valora. Al evaluar que tan
eficientes son los procesos de una organización,
hágase las siguientes preguntas basadas en los criterios
de MBNQA:

Liderazgo

• ¿Los líderes de la organización
  están convirtiendo las políticas en acciones en
  relación con los procesos de negocios
  claves?

• ¿Los directivos se enfocan en procesos
  más que actividades?

Planeación estratégica

• ¿El plan estratégico ha identificado
  los procesos clave que la organización debe realizar
  perfectamente bien para atraer y retener clientes y ser
  competitiva?

• ¿El plan estratégico ha definido una
  estrategia para mejorar cada proceso clave?

Enfoque en el cliente y el mercado

• ¿La organización realiza revisiones
  constantes para determinar si el cliente y la
  información proveniente del mercado indican la
  necesidad de cambiar un proceso clave?

Medición, análisis
administración del conocimiento

• ¿La organización recopila, analiza,
  propaga y usa información relacionada con sus procesos
  clave?

• ¿Existe un sistema de comunicación que
  enlace a todos los miembros de la organización con los
  clientes?

Enfoque en los recursos humanos

• ¿Las políticas hacia los empleados y
  los sistemas de recompensas apoyan las actividades de mejora
  relacionadas con los procesos clave?

• ¿existe un proceso de recompensas y
  reconocimientos que apoye las necesidades de los empleados y
  al mismo tiempo contribuya al éxito de la
  organización?

Administración de procesos

• ¿Se ha identificado los procesos
  clave?

• ¿Se monitorean continuamente los procesos
  clave para identificar mejora?

• ¿Cómo se desempeña la
  medición de procesos clave de la
  organización?

• ¿Cuenta la organización con procesos
  de acciones correctivas y preventivas?

Resultados de negocios

• ¿La capacidad de la organización para
  administrar procesos de negocios clave se traduce en mejoras
  en su desempeño financiero?

• ¿Los resultados de los negocios, combinados
  con información del cliente, se utiliza para realizar
  cambios en los proceso organizacionales?

• ¿La información proveniente del
  cliente y el mercado se integra con la información de
  los resultados de negocios para hacer cambios en los procesos
  clave?

Enfoque a
procesos. Principios ISO 9001

El cuarto principio de los sistemas de gestión de
la calidad basados en ISO 9001:2008 es el "enfoque
a procesos". El sistema de gestión de la calidad tiene
como objetivo conseguir mejoras en la satisfacción de los
clientes y está formado por un conjunto procesos
interrelacionados entre sí.

Cada uno de los procesos puede definirse como
el conjunto de actividades o etapas sucesivas encaminadas a
la consecución de un objetivo, como ejemplo de procesos
podemos hablar de: proceso de relación comercial, proceso
de compras, proceso de gestión de recursos humanos,
etc.

La definición de un proceso, para su
posterior gestión, implica las siguientes
etapas:

• Definición del objetivo del proceso. Por
  ejemplo: conseguir relaciones comerciales, proporcionar
  materias primas de calidad o disponer de personal competente
  para el desarrollo de las tareas.

• Definición de las etapas o actividades que
  componen el proceso. Por ejemplo, para un proceso
  comercial: Análisis de posibles clientes, Contacto con
  posibles clientes, realización de oferta, firma de
  contrato, etc.

• Definición de las responsabilidades y
  recursos necesarios para cada una de las etapas del
  proceso.

• Definición de verificaciones y toma de datos
  a realizar para el posterior análisis de
  indiciadores de desempeño del proceso.

El "enfoque a procesos" consiste en dividir el sistema
en procesos, conocer y gestionar las relaciones existentes entre
ellos y decidir y emprender mejoras individuales para cada unos
de los procesos.

¿Qué implica el "enfoque a procesos" en la
gestión de una empresa?

• Definir sistemáticamente las actividades
  necesarias para lograr los objetivos planteados

• Establecer las responsabilidades y
  obligaciones para la gestión de las actividades
  clave de cada proceso.

• Identificar las interfaces y relaciones de las
  actividades entre los distintos puestos de trabajo
  definidos en la organización.

• Conocer y evaluar la incidencia de cada actividad o
  proceso respecto a la percepción de
  satisfacción del cliente.

¿Qué beneficio obtengo con el "enfoque a
procesos"?

• Reducción de costes y tiempos de los
  procesos mediante el uso eficaz de los recursos.

• Obtención de resultados mejorados, coherentes
  y predecibles.

• Priorización y centralización de las
  oportunidades de mejora.

La estructura de "20 elementos" de la Norma ISO
9001:1994 ha sido reemplazada por un sistema de la gestión
de la calidad basado en procesos.

Figura 1. Modelo de un sistema de
gestión de la calidad basado en procesos (tomado de la
Norma ISO 9000:2000)

Comprensión del enfoque basado en
procesos

Uno de los ocho principios de gestión de la
calidad sobre los que se basa la serie de las Normas ISO
9000:2000 se refiere al "Enfoque basado en procesos", de la
siguiente forma:

Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado
se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.

La Norma ISO 9000:2000 define un Proceso
como:

"Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados".

• Los elementos de entrada para un proceso son
  generalmente resultados de otros procesos.

• Los procesos de una organización son
  generalmente planificados y puestos en práctica bajo
  las condiciones controladas para aportar valor.

Los elementos de entrada (entrada) y los resultados
(salida) pueden ser tangibles o intangibles. Ejemplos de entradas
y salidas y pueden incluir equipos, materiales, componentes,
energía, información y recursos financieros, entre
otros. Para realizarse las actividades dentro del proceso tienen
que asignarse los recursos apropiados. Puede usarse un sistema de
medición para reunir información y datos con el fin
de analizar el desempeño del proceso y las
características de entrada y de salida.

Figura 2. Representación
esquemática de un proceso.

La Norma ISO 9001:2000 enfatiza la importancia de una
organización de identificar, implementar, gestionar y
mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son
necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y para
gestionar la interacciones de esos procesos con el fin de
alcanzar los objetivos de esa organización. La Norma ISO
9004:200 guía a la organización más
allá de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000al
centrase sobre las mejoras del desempeño. La Norma ISO
9004 recomienda una evaluación de la eficiencia,
así como de la eficacia de los procesos.

La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a
través de los procesos de revisión internos o
externos y valorarse en una escala de madurez. Estas escalas se
dividen en grado de madurez desde un "sistema informal" hasta "el
de mejor desempeño en su clase". Una ventaja de este
enfoque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos
en el tiempo hasta alcanzar las metas de mejora. Se han
desarrollado numerosas tablas de grado de madurez para diferentes
aplicaciones.

El ciclo P-H-V-A
y el enfoque basado en procesos

El ciclo "Planificar-Hacer-Verificar- Actuar" fue
desarrollado inicialmente en la década de 1920 por Walter
Shewhart y fue popularizado luego por Edwards Deming. Por esa
razón es frecuentemente conocido como "Ciclo de
Deming".

El concepto de PHVA es algo que está presente en
todas las áreas de nuestra vida profesional y personal y
se utiliza continuamente tanto formalmente como de manera
informal, consciente como subconscientemente, en todo lo que
hacemos. Cada actividad, no importa lo simple o compleja que sea,
se enmarca en este ciclo interminable.

Figura 3. El ciclo
"Planificar-Hacer-Verificar-Actuar"

Dentro del contexto de un sistema de gestión de
la calidad, el PHVA es un ciclo dinámico que puede
desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y
en sistema de procesos como un todo. Está
íntimamente relacionado con la Planificación,
Implementación Control y Mejora Continua tanto en la
realización del producto como en otros procesos del
sistema de gestión de la calidad.

El mantenimiento y mejora continua de la calidad del
proceso puede lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los
niveles dentro de la organización. Esto aplica por igual a
los procesos estratégicos de alto nivel, tales como la
planificación de los sistemas de gestión de la
calidad o la revisión por la dirección y a las
actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte
de los procesos de realización del producto.

El Ciclo de PVHA aplica a los procesos de la siguiente
manera:

• Planificar: "Establecer los objetivos y
  procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con
  los requisitos del cliente y las políticas de la
  organización".

• Hacer: "Implementar los
  procesos".

• Verificar: "Realizar el seguimiento y la
  medición de los procesos y los productos respecto a
  las políticas, los objetivos y los requisitos para el
  producto e informar sobre los resultados.

• Actuar: "Tomar acciones para mejorar
  continuamente el desempeño de los
  procesos".

Comprensión del enfoque de sistema
para la gestión

Un segundo principio de gestión de la calidad
importante que está íntimamente vinculado con el
enfoque basado en procesos es el Enfoque del Sistema para la
Gestión, el cual establece que "Identificar, Entender y
Gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización
en el logro de sus objetivos". Dentro de este contexto, el
sistema de gestión de la calidad comprende un
número de procesos interrelacionados. Los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad no
solo incluyen los procesos de realización del producto
(aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o a
la provisión del servicio), sino también a
numerosos procesos de gestión, seguimiento y
medición, tales como los procesos de gestión de
recursos, comunicación, auditoría interna,
revisión por la dirección, entre otros.

Figura 4. Representación
esquemática de los procesos típicos de la
gestión de la calidad.

Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La
salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de
los procesos subsecuentes.

Figura 5. Cadena de procesos
interrelacionados

Las interacciones entre los procesos de una
organización frecuentemente pueden ser complejas,
resultando en una red de procesos interdependientes. La entrada y
salida de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionadas
tanto con los clientes externos como con los internos. El modelo
de la red de procesos ilustra que los clientes juegan un papel
significativo en la definición de requisitos como
elementos de entrada. La retroalimentación de la
satisfacción o insatisfacción del cliente por los
resultados del proceso es un elemento de entrada esencial para el
proceso de mejora continua del SGC.

El ciclo PHVA puede ser aplicado tanto a cada proceso
individual como a la red de procesos como un todo. Algunos de los
procesos importantes del sistema de gestión de la calidad
pueden no tener una interacción directa como el cliente
externo.