Diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral: Caso Turístico (página 2)

Este paso significa dejar atrás las descripciones
y estrategias presentadas anteriormente y pasar a discutir y
juzgar qué es lo que hace falta para que la visión
tenga éxito y cuáles son los elementos que
afectarán más a los resultados. En otras palabras,
la empresa tiene que decidir ahora cuáles son los factores
críticos para tener éxito y clasificarlos por orden
de prioridad. Una forma adecuada de empezar este proceso
sería formar grupos de discusión para determinar,
por ejemplo, cuáles son los cinco factores más
importantes para alcanzar las metas estratégicas
establecidas previamente. En la sesión conjunta posterior,
que resume y continúa la discusión, generalmente se
alcanza un acuerdo amplio sobre un conjunto de factores reales
que son indispensables para tener éxito. La lista de
éstos será la base para proceder a desarrollar los
indicadores clave.

Paso 6: Desarrollo de indicadores e
identificación de la relación
causa-efecto

En esta etapa se desarrollan relevantes indicadores
clave para su posterior uso. Al igual que en otros pasos, se
comienza con algo parecido a una sesión de
"brainstorming"[22], en la que no se
rechaza ninguna idea y todos los pensamientos se usan en el
proceso. Sólo en la fase final se especifica y ordena por
orden de prioridad los indicadores que parecen más
relevantes, que se pueden supervisar y que, de hecho, permiten
que se realice la medición.

El gran reto es encontrar claras relaciones causa-efecto
y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las
perspectivas seleccionadas. Por tanto, es importante discutir si
se puede alcanzar un equilibrio entre los diferentes indicadores
de modo que las mejoras a corto plazo no entren en conflicto con
las metas a largo plazo. Los indicadores de las diferentes
perspectivas no deben llevar a la suboptimización, sino
que deben ajustarse a la visión globalizada y servir de
apoyo a la estrategia general.

Generalmente se decide tratar esta fase como si fuera un
solo paso, aunque en la práctica se ha visto con
frecuencia que conviene dividirla en dos partes. Primero se
proponen los indicadores, y luego se estudia la posibilidad de
tomarlos al tiempo que se revisa la estructura en busca de
consistencia lógica.

Paso 7: Establecimiento del Cuadro de Mando Integral
al más alto nivel

Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el
Cuadro de Mando al más alto nivel para su
aprobación y presentación a las personas
involucradas. A efectos de facilitar su implementación, es
importante que todos los miembros de la organización
reciban información sobre el trabajo y el proceso de ideas
que han sido necesarios para crear el Cuadro de Mando.
También es ventajoso que los participantes reciban
documentación suplementaria con textos explicativos,
posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo que
faciliten el proceso continuo de desglosar el cuadro de
mando.

Paso 8: Desglose del Cuadro de Mando Integral e
indicadores por unidad organizativa

Dependiendo del tamaño de la empresa y la
organización, el Cuadro de Mando y los indicadores al
más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a
unidades organizativas de niveles inferiores. Generalmente se
muestran cinco niveles diferentes en la organización de
una empresa: la empresa, la unidad estratégica de negocio,
el departamento o función, el grupo, y el individuo. Dado
que uno de los propósitos del Cuadro de Mando es hacer que
los empleados vean claramente de qué forma la
visión de la empresa y sus metas generales afectan las
operaciones de todos los días, es necesario desglosarlo
para que sea tangible y comprensible.

Con frecuencia se hace la pregunta de a qué nivel
comenzar el desglose del CMI. ¿Es posible comenzar en un
nivel intermedio y desarrollar una visión y un Cuadro de
Mando para una unidad funcional, por ejemplo, o el CMI siempre se
tiene que basar en las estrategias y metas globales de la
empresa? Como en tantas otras situaciones, la respuesta es
según los casos. Cuando la empresa consiste de un cierto
número de distintas unidades de negocio que son
independientes entre sí desde el punto de vista de sus
mercados, generalmente hay poca relación entre el CMI al
más alto nivel y los utilizados para estas unidades en el
nivel inferior. En tales casos, normalmente es apropiado que cada
unidad de la empresa desarrolle su propio Cuadro de Mando al
más alto nivel, pero en otros casos, en los que las
diferentes partes de una empresa están claramente
interrelacionadas, generalmente es preferible tener una
visión global compartida, así como metas
estratégicas generales. De este modo, se puede pedir que
los grupos describan en sus CMI cómo pueden ayudar a que
la empresa alcance los más altos factores del
éxito. Si hace falta, deben añadir al Cuadro de
Mando al más alto nivel cualquier factor de éxito
exclusivo propio.

Paso 9: Formulación de metas

Se deben formular metas para cada indicador que se use.
Una empresa necesita metas a corto y a largo plazo para poder
medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones
correctivas necesarias a tiempo. Es esencial que estas metas sean
coherentes con la visión global y la estrategia general, y
que no entren en conflicto entre sí. Por esta
razón, deben alinearse tanto horizontal como
verticalmente. También es importante crear un proceso para
especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los
resultados. El proceso debe dar respuesta a las siguientes
preguntas: ¿de qué modo?, ¿para qué
unidades?, ¿con cuánta frecuencia? , y por
supuesto, ¿quién?

Paso 10: Desarrollo de un plan de
acción

Finalmente, para completar el CMI, también se
debe especificar los pasos que se han de dar para alcanzar las
metas y la visión establecidas. Este plan de acción
debe incluir a todas aquellas personas responsables y un
calendario para los informes provisorios y definitivos. Dado que
estos planes tienden a ser masivos y muy ambiciosos, es
recomendable que el grupo de trabajo acuerde una lista, porque
así se evitaran muchas expectativas no manifestadas, que
más adelante pueden ser fuente de frustración e
irritación. En combinación con los indicadores que
se han desarrollado, esta lista es uno de los principales
documentos de la dirección para ejercer su función
de control.

Paso 11: Implementación del Cuadro de Mando
Integral

Para mantener el interés en el CMI hace falta
seguirlo continuamente para que cumpla con la función
encomendada de herramienta dinámica de gestión. Con
este fin serán necesarias soluciones de tecnología
informática que faciliten los informes y la
recolección de datos.

También es importante que el CMI se use a
través de toda la organización en los aspectos
diarios de la gestión. Si de este modo proporciona las
bases para la agenda diaria de cada unidad, tendrá una
función natural en los informes y el control mediante su
impacto en las operaciones de cada día. El plan de
implementación, por lo tanto, debe incluir reglas y
sugerir formas que aseguren que el seguimiento de un CMI forme
parte del trabajo diario de la empresa. Finalmente, los
indicadores seleccionados deben poderse cuestionar continuamente,
especialmente los de control a corto plazo, y en los casos
apropiados, deben reemplazarse por otros más
actuales.

Lo anterior no se puede considerar como un simple paso
de la fase introductoria. Se destaca aquí porque
sólo cuando el CMI ha pasado a ser una parte
dinámica y funcional de la actividad diaria de la empresa,
se puede decir que su introducción ya es completa. Para
que el Cuadro de Mando funcione como herramienta de control de la
gestión se requiere más, mucho
más.

Diseño e
implementación del CMI para la entidad objeto de
estudio

3.1 Caracterización de la entidad objeto de
estudio

La entidad objeto de estudio tiene como
Visión "Ser los líderes del servicio de
transporte turístico de vehículos en el Polo
Tuístico donde opera, distinguidos por la calidad de sus
servicios y la fidelidad de sus clientes".

Brinda servicios de Ómnibus, Taxi, Renta y
Taller.

3.2. Diseño del Cuadro de Mando Integral en la
entidad objeto de estudio

A continuación se muestra la descripción
de los pasos del proceso de creación de un Cuadro de Mando
Integral al más alto nivel de la empresa.

Paso 1: Definir el sector, describir su
desarrollo y papel de la empresa.

El Turismo es actualmente el sector más
dinámico de la economía cubana, por los altos
índices de crecimientos anuales de ingresos, de cantidad
de turistas y de inversiones en infraestructura. Este sector
continuará dinamizando la economía nacional
incentivando una mayor participación de los suministros
nacionales, tanto para las inversiones como para la
operación. También se continuará
contribuyendo al financiamiento de obras inducidas de
infraestructura.

Actualmente el servicio de transporte turístico
en Cuba lo ofrecen en sus distintas modalidades (ómnibus,
taxis y rent a car), diferentes compañías, empresas
y otras entidades, entre las que se encuentra la entidad objeto
de estudio.

Paso 2: Establecer y confirmar la visión
de la empresa.

Se realizaron entrevistas a altos directivos, expertos y
clientes internos en general, donde se confirmó la
existencia de una visión conjunta o común "Seremos
los líderes del servicio de transporte turístico de
vehículos en el Polo Turístico donde operamos,
distinguidos por la calidad de nuestros servicios y la fidelidad
de nuestros clientes".

Paso 3: Establecer las perspectivas.

Una vez que se han establecido la visión, se
tomó como referencia el modelo original de Kaplan y
Norton, donde existen cuatro perspectivas básicas: la de
aprendizaje y crecimiento, la del proceso interno, la del
cliente, y la financiera.

Teniendo en cuenta las características propias de
la entidad objeto de estudio, como empresa de
transportación con un alto nivel de competitividad dentro
del Polo Turístico, y su relación con el entorno
empresarial; se propone como un aporte al modelo de Kaplan y
Norton una nueva perspectiva llamada Posicionamiento Competitivo,
permitiendo interrelacionar las cuatro perspectivas
básicas con los factores de éxito que
llevarán a la empresa a lograr una mayor
competitividad.

Del total de 20 factores clave utilizados a
través de las cuatro perspectivas básicas, se
seleccionaron los más representativos dentro de cada
perspectiva de acuerdo con el criterio de los expertos (orden de
prioridad), tal como se puede apreciar a
continuación:

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento.

Perspectiva de Procesos
Internos.

Perspectiva del cliente.

Perspectiva Financiera.

Se determinó un Índice Integral por
perspectiva, y luego un Índice Integral Global de
posicionamiento competitivo.

Sobre estas cinco perspectivas se creó el Cuadro
de Mando Integral.

Paso 4: Desglosar la visión según
cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas
generales.

En la figura 3 se muestra la interrelación de la
visión empresarial a través de sus perspectivas,
donde cada En enumerada se corresponde con la formulación
de metas estratégicas generales que se exponen en la tabla
4.

Figura 3: Interrelación
Visión-Perspectivas-Metas estratégica.

Fuente: Elaboración
propia.

El Plan estratégico desagregado por
años, objetivos y tareas formuladopor el Consejo de
Dirección de la entidad objeto de estudio, permitió
desarrollar la formulación de metas estratégicas
generales.

Paso 5: Identificar los factores críticos
para tener éxito.

En este paso se procede a precisar qué es lo que
hace falta para que la visión tenga éxito y
cuáles son los elementos que afectarán más a
los resultados: Factores Críticos de
Éxito.

Con este objetivo se aplicó una encuesta para
determinar los factores clave de la empresa y de cada UEN. Para
realizar el análisis se listaron todos los elementos clave
y se efectuó un conteo de cada uno y se hallaron los pesos
específicos respectivos. Se concluyó que los
factores clave para lograr la visión de la empresa son los
siguientes: calidad del servicio; calificación del
personal; profesionalidad; servicio personalizado; imagen
profesional; gestión de compras eficiente; relación
calidad-precio; aseguramiento técnico;
comunicación; y organización.

Debido al poco conocimiento de los expertos utilizados
sobre factores clave, se determinó completar el modelo con
los elementos que aparecen en la bibliografía consultada,
agregando los factores siguientes: contratar y retener personas
capacitadas; motivación de los empleados;
satisfacción de los empleados; sistemas de
información eficaces; satisfacción del cliente;
administración eficiente a bajo costo, márgenes
competitivos; gestión de ventas; atención al
hombre; y crecimiento de utilidades.

Paso 6: Desarrollar indicadores, identificar
causas y efectos y establecer un equilibrio.

Con la información que aportaron los
especialistas y los demás elementos que se consideraron
importantes, se comenzó a construir el modelo de
relaciones causa-efecto entre las perspectivas del Cuadro de
Mando Integral.

Se diseñó un sistema de indicadores por
perspectivas, lo más completo posible, donde se recogen
los principales elementos que se pueden medir en la entidad. El
mismo fue conformado con los propios indicadores que se miden en
la misma, además de otros indicadores encontrados en la
bibliografía, considerándose que por su importancia
se deben incluir, como por ejemplo: el impacto
medioambiental.

Se confeccionó el cuadro 1 para detallar cada
indicador, su formulación y su interpretación, de
la cual sólo se muestra la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento..

Cuadro 1: Sistema de indicadores.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Paso 7: Establecer el Cuadro de Mando Integral al
más alto nivel.

Como bien han dicho los creadores del Balanced
Scorecard, el CMI es una herramienta de gestión que
permite traducir la estrategia en indicadores concretos, con el
fin de determinar qué es lo que no funciona bien dentro de
una empresa.

Particularizando en cada perspectiva, se efectuó
un análisis, del cual mostramos el relativo a la
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, tomado como ejemplo en
el cuadro 1:

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento:

En esta perspectiva se señalan como factores
clave los siguientes:

• Profesionalidad: el instrumento utilizado para
  medirla es una encuesta realizada a los clientes (como un
  ítem dentro de encuesta de calidad del servicio,
  mostrada en el anexo 6) en el caso de los choferes. Se
  utiliza también el modelo de Evaluación del
  Desempeño para los trabajadores del taller de
  mantenimiento y para los altos directivos. Se creó un
  índice de profesionalidad, en el que se resumen los
  atributos a considerar, partiendo del Modelo de
  Evaluación del Desempeño, el cual se
  podrá aplicar en el caso del CMI en el ámbito
  individual, por no contar con toda la información
  necesaria de la competencia, para medir la profesionalidad a
  través de este indicador.

El Índice de Profesionalidad se determinó
para cada actividad, siendo los valores 0.4083, 0.7516 y 0.4700;
para Ómnibus, Taxi y Renta, respectivamente. Las
percepciones de este índice le dan una evaluación
al servicio de bien, con un valor de percepción promedio
de 4.08, 3.93 y 4.30 para Ómnibus, Taxi y Renta por ese
orden.

• Motivación: el grado de motivación se
  midió por medio de una encuesta aplicada a una muestra
  de los trabajadores de cada área de la empresa (anexo
  1), a través de un muestreo aleatorio estratificado.
  El análisis del cuestionario se puede apreciar en el
  anexo (1a), donde se determinó que el Índice de
  Motivación del cliente interno tiene una
  evaluación de bien, con un valor de 4.18,
  destacándose el mejor aspecto al deseo de tener el
  mando de las cosas, con un valor de percepción
  ponderada de 0.48, y el peor el desagrado de la actividad que
  desempeña, con un valor de 0.05.Las prioridades de los
  aspectos del cuestionario se muestran en la tabla
  5.

• Satisfacción: para medir la
  satisfacción laboral se aplicó una encuesta
  (anexo 2) y se determinaron los pesos específicos de
  los atributos de la encuesta (tabla 6). Se aplicó el
  mismo procedimiento de muestreo en todos los casos para los
  empleados. El Índice de satisfacción del
  cliente interno tiene una evaluación de regular con un
  valor de percepción ponderada de 3.90, donde el mejor
  aspecto fue el incentivo en las actividades deportivas y
  sociales, con un valor de 0.36, y el peor fue la
  correspondencia entre los ingresos y el trabajo, con un valor
  de 0.03 (anexo 2 a).

• Atención al hombre: los indicadores
  contenidos en este factor clave se miden dentro de varios
  ítems de la misma encuesta de
  satisfacción.

• Calificación del personal: los indicadores de
  este factor clave tienen el siguiente comportamiento (los
  expresados como NE representan los No Evaluados por falta de
  información, lo cual impide una valoración
  cualitativa de este factor clave):

• Contratar y retener personas capacitadas: analizando
  el comportamiento de los indicadores, se observa:

En sentido general este factor clave se comporta de
manera favorable, siendo su evaluación de bien.

Perspectiva de Posicionamiento
Competitivo

Los factores clave que conforman esta perspectiva son
los más representativos dentro de cada perspectiva,
teniendo en cuenta el criterio ponderado de lo
expertos.

Se establecieron como competidores a dos empresas
transportistas, que se consideran que tienen también un
peso importante en el Polo Turístico, y que por cuestiones
de privacidad de la información de la competencia, se
manejará la misma mediante los términos de
Competidor 1 y Competidor 2 indistintamente.

A continuación se detallan los indicadores que
miden cada factor clave, teniendo en cuenta la
competencia.

Índice de Profesionalidad.

Como se puede apreciar en las tablas mostradas, la
entidad queda posicionada en el primer lugar en el caso de
Ómnibus, no siendo así en los casos de Taxi y
Renta, en los que queda en el lugar 3 del ranking, detrás
del competidor 2.

Índice de Motivación del cliente
interno.

Los resultados de las encuestas aplicadas muestran que
los trabajadores de la entidad son los más motivados,
estando con respecto a la competencia en el primer
lugar.

Índice de Satisfacción del cliente
interno.

Con respecto al Índice de Satisfacción,
como nos muestra la tabla, la entidad se encuentra en el lugar 3,
detrás del competidor 2.

Aseguramiento Técnico.

El Aseguramiento Técnico de la entidad se ha
comportado muy favorablemente, ubicándose en el primer
lugar en el indicador Coeficiente de Aprovechamiento del Parque y
en segundo lugar en el indicador Coeficiente de Disponibilidad
Técnica.

Nivel de
Organización

El Nivel de Organización de la empresa es muy
elevado con respecto a la competencia, ubicándose en el
primer lugar.

Gestión de Ventas

En la Gestión de Ventas solamente se pudo obtener
en la competencia las ventas y determinar su crecimiento, del
200Y con respecto al 200X.

Ranking

En el Crecimiento de las Ventas se ubica en el lugar 2
detrás del competidor 2.

Calidad del Servicio.

A pesar de estar evaluada la calidad de los servicios de
Ómnibus, Taxi y Renta de Bien, se observa que con respecto
a la competencia está en desventaja, ubicándose, en
el caso de Ómnibus, en un tercer lugar detrás del
competidor 2, en el caso de Taxi en el lugar 3 detrás del
competidor 1, y en el caso de la actividad de Renta se ubica en
el lugar 2, detrás del competidor 1.

Márgenes
Competitivos

Como se aprecia, la entidad se ubica en
segundo lugar en toda la línea comparativa.

Crecimiento de
Utilidades.

Teniendo en cuenta el Crecimiento de Utilidades, la
entidad se ubica en segundo lugar del ranking, en los indicadores
Volumen de Ventas, Rentabilidad sobre las Ventas y Rentabilidad
Económica, detrás del competidor 1.

Después de analizar cada factor clave de esta
perspectiva, se determinó el Índice Parcial de
Posicionamiento (Índice Sintético), para cada
perspectiva, y luego el Índice Integral de
Posicionamiento.

Se aplicó el Método Taxonómico para
conformar la matriz de valores normalizados[23]y
se calcularon los Índices Sintéticos para cada
competidor, como se muestra en el siguiente análisis (se
continúa mostrando solamente los resultados de la
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento).

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento.

Tabla de Valores
Normalizados.

Como se puede apreciar se le da el mismo peso de
importancia a cada factor clave y sus indicadores en cada
perspectiva.

En la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, la
entidad objeto de estudio tiene el último lugar,
detrás del competidor 2.

Una síntesis del análisis efectuado
correspondiente al año 200Y se muestra a
continuación:

Como se puede observar, se le da el mismo peso de
importancia a cada perspectiva dentro del ranking, ya que este se
establece calculando la media aritmética (no ponderada)
del orden obtenido por cada perspectiva.

En el caso de la entidad objeto de estudio, queda
posicionada de forma general empatada en los lugares 2-3 con el
competidor 2.

En el caso del año 200Y, se aprecia que la
entidad objeto de estudio encabeza el posicionamiento en la
perspectiva Procesos Internos, ubicándose en el segundo
lugar (detrás del competidor 1) en la perspectiva
Financiera; mientras que se posiciona en el tercer lugar en las
perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento y de Clientes,
detrás del competidor 2.

Paso 8: Desglose del Cuadro de Mando e
indicadores por unidad organizativa.

Este paso que se propone en la metodología se
encuentra en fase de ejecución al momento de redactar
estas líneas. El Cuadro de Mando Integral creado al nivel
más alto representa todas las unidades organizativas de la
empresa, por lo que se propone se desglosen los indicadores para
cada unidad estratégica de negocio utilizando el mismo
procedimiento empleado.

Paso 9: Formular metas.

La formulación de metas se desglosó por
perspectivas, siendo muy extenso su desarrollo práctico,
por lo que no se expone en el presente
artículo.

Paso 10: Desarrollar un plan de
acción.

A partir de la interpretación del sistema de
alerta que se muestra en el paso 11, es necesario desarrollar un
plan de acciones encaminado a corregir los indicadores que
señalen dificultades, no obstante, antes de ese momento es
necesario elaborar un plan de acción, identificando
participantes y responsables concretos y fechas de cumplimiento,
tal como se muestra en la tabla 4.

Paso 11: Implementación del
Cuadro de Mando Integral.

Una vez conocidos todos los indicadores de cada factor
clave por perspectivas y sus evaluaciones, se procede a
implementar el Cuadro de Mando Integral de la entidad objeto de
estudio.

En este modelo de Cuadro de Mando Integral se emplea una
técnica que se asemeja al funcionamiento de un
semáforo (sistema de alerta)[24], con la
cual se advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de
peligrosidad, indicándolo con el color rojo, en otros
casos, con el color amarillo, si se encuentra en situaciones
delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos
niveles de precaución; y con el color verde cuando no se
incurre en los niveles de peligrosidad y precaución, o
sea, que la empresa tiene un comportamiento
satisfactorio.

En el caso de los indicadores mostrados sin colores,
representan a aquellos que por no contarse con la
información, no se pudo definir su evaluación
concreta.

A continuación se muestra, siguiendo esta
técnica, el Cuadro de Mando Integral al más alto
nivel, entidad objeto de estudio.

Conclusiones

• En la situación actual, donde el grado de
  incertidumbre es elevado, la información de
  gestión debe tener la capacidad de generar
  información de carácter predictivo, para
  enfrentar el actual reto estratégico al que se
  enfrenta la empresa, que consiste en adaptarse a un mundo
  nuevo, global y competitivo.

• El Cuadro de Mando Integral es la herramienta que
  permite ofrecer una visión completa de la
  organización, siendo el elemento esencial del sistema
  de información que sirve de apoyo al sistema de
  control de gestión, en su misión de mejorar su
  nivel de competitividad.

• Para elaborar un Cuadro de Mando Integral se debe
  seguir una secuencia lógica de pasos o etapas,
  pudiendo aplicarse el modelo básico de Kaplan y
  Norton, que está conformado por cuatro perspectivas:
  Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Clientes, y
  Financiera.

• La perspectiva de Posicionamiento Competitivo
  (novedad de la presente investigación) da una
  visión más detallada de la competitividad
  empresarial a través del benchmarking, posibilitando
  desarrollar acciones estratégicas al respecto,
  permitiendo interrelacionar las cuatro perspectivas
  básicas con los factores clave de
  éxito.

• Los factores clave constituyen una ayuda para
  definir la estrategia, y los objetivos pueden identificarse
  como la puesta en marcha de los mismos, haciendo que estos
  sean operativos.

• El proceso de diseño e implementación
  del Cuadro de Mando Integral resulta bastante complejo,
  necesitando de la participación de todo el personal de
  la organización y de la utilización de gran
  cantidad de herramientas estadísticas.

• El sistema de alerta para la entidad objeto de
  estudio, muestra los indicadores que reflejan situaciones
  favorables, de alerta o desfavorables dentro del Cuadro de
  Mando Integral.

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• 13. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2001.
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• 20. Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter
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• 23. Sveiby, Karl Eric. 1997. "Capital
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• 24. Vega Falcón, Vladimir. 1998.
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  p.318.

Autor:

Dr. Vladimir Vega
Falcón

(CONAS, Cuba)

[1] Gil Aluja, Jaime.1996. “Lances y
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[2] González Santoyo, Federico. 2000.
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[3] Referenciado por Chirino, Darenis y Vega,
Vladimir. 2001. Tesis de Maestría:
“Implementación del Cuadro de Mando: Caso hotel
Iberostar Taínos”. Universidad de Matanzas.

[4] Sveiby, Karl Eric. 1997. “Capital
Intelectual. La nueva riqueza de las empresas”, Editorial
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[5] López Viñegla, Alfonso.
1997. “El Cuadro de Mando y la toma de decisiones. Caso
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comercial”. Revista “Partida Doble”, Nº
75. (febrero). p.44.

[6] Ludwig Von Mises, citado en Percy
Greaves. 1974. “Mises made easier”. http://
www.mises.org/.

[7] Rojo Ramírez, Alfonso A. 2001.
“Sistema contable y nuevas necesidades de
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(julio-septiembre). Bogotá.

[8] Kay, John. 1994. “Fundamentos del
éxito empresarial”.Editorial Ariel, S.A.
Barcelona. p. 25.

[9] Kaplan, Robert S. y Norton, David P.1996.
“Cuadro de Mando Integral”. Editorial
Gestión 2000. Barcelona. p.35.

[10] Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter
Magnus. 2000. “Implantando y gestionando el Cuadro de
Mando Integral. Guía práctica del Balanced
Scorecard”. Editorial Gestión 2000.Barcelona.
p.48.

[11] Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter
Magnus.1999. “Performance Drives. A Practical Guide to
Using The Balanced Scorecard”. Edición original
publicada por John Wiley & Sons, Nueva York. pp 14-15.

[12] Referenciado por Chirino, Darenis y
Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestría:
“Implementación del Cuadro de Mando: Caso hotel
Iberostar Taínos”. Universidad de Matanzas.

[13] Kaplan, Robert S. y Norton, David P.
“El Cuadro de Mando Integral”. Harvard Business
Review (enero- febrero) 1992.Vol. 70. No. 1.

[14] Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter
Magnus. 2000. “Implantando y gestionando el Cuadro de
Mando Integral. Guía práctica del Balanced
Scorecard”. Editorial Gestión 2000.Barcelona.
p.32.

[15] Kaplan, Robert S. y Norton, David P.
“ El Cuadro de Mando Integral”. Harvard Business
Review (enero- febrero1992); “ Como poner a trabajar al
Cuadro de Mando Integral” (septiembre-octubre 1993).; y
“La utilización del Cuadro de Mando Integral como
un sistema de gestión estratégica”
(enero-febrero 1996).

[16] Kaplan, Robert S. y Norton, David P.
2000. “Cuadro de Mando Integral.”. Editorial
Gestión 2000. Barcelona. p..31.

[17] Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter
Magnus.1999. “Performance Drives. A Practical Guide to
Using The Balanced Scorecard”. Edición original
publicada por John Wiley & Sons, Nueva York. p34.

[18] Porter, Michael E. 1989. “Ventaja
Competitiva. Creación y Sostenimiento de un
Desempeño Superior”. Compañía
Editorial Continental, S.A. de C.V. México, D.F. pp.
62-65.

[19] Kaplan, Robert S. y Norton, David P.
2001. “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral.
Para implantar y gestionar su estrategia. The Strategy-Focused
organization”. Editorial Gestión 2000. Barcelona.
p. 406.

[20] Olve, Nils-Göran, Roy, Jan y
Wetter, Magnus. 2000. “Implantando y gestionando el
Cuadro de Mando Integral”. Editorial Gestión 2000.
Barcelona. pp. 62-99.

[21] Benchmarking es el proceso continuo de
medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la
industria (David T. Kearns, director general de Xerox
Corporation).

[22] Técnica participativa utilizada
en trabajos en equipo, denominada “ Tormenta de
Ideas”.

[23] Metodología tomada del Dr.
Roberto Frías Jiménez, profesor e investigador de
la Universidad de Matanzas, Cuba.

[24] http://www.cuadrodemando.unizar.es