Diseño estratégico para la Aldea Universitaria -Los Andes-, San Cristóbal. Estado Táchira

Introducción

En las últimas décadas del siglo pasado,
el Estado fue reduciendo progresivamente sus responsabilidades en
la educación y específicamente en la
educación superior, producto de recortes presupuestarios
en todos los sectores del ámbito social y en especial como
una estrategia para construir la posibilidad del proyecto de
privatización de la educación superior. Como
consecuencia, se produjo una amplia deuda social, la
matrícula universitaria sufrió un estancamiento,
favoreciendo la exclusión de los estudiantes provenientes
de los sectores más pobres.

Las universidades requieren de forma urgente una
transformación. Esto hace necesario gerenciar la
educación con eficiencia y rendimiento para el logro de la
excelencia académica. En este orden de ideas, los
políticos, docentes y autoridades universitarias deben ser
gestores de la calidad, buscar una ruptura de los viejos
paradigmas para que se facilite el aprendizaje de nuevos saberes.
Es decir, encauzar en el desarrollo del proceso educativo el
enfoque estratégico.

Aunado a ello, existe la necesidad de lograr efectividad
gerencial en todos los ámbitos del sistema de
educación superior y así, investigar sobre nuevos
modelos que estén orientados a un cambio en la
dirección de las universidades, lo cual, es imprescindible
para el logro de una renovación total de todos los
ámbitos de los sistemas de educación, donde estos
cambios deben de estar en función de la nueva realidad
socioeconómica del país. Debe ser una
educación de calidad enmarcada en un plan
estratégico donde se desarrolle la personalidad de cada
individuo, su capacidad crítica y creativa, para que de
esta forma pueda contribuir con el desarrollo de la región
o el país.

La transformación de la educación superior
también requiere de la participación
protagónica y activa de los actores que forman parte de la
educación. Asimismo, se debe tomar en cuenta y comprender
cómo actúa su entorno, cuáles son sus
fortalezas, debilidades, conocer sus oportunidades y amenazas a
las que están sometidas constantemente, para de esta forma
gestionar en función de transformar y provocar el cambio;
mejorando los saberes que necesita la sociedad
demandante.

Cabe destacar, que desde el inicio de la
revolución, el gobierno bolivariano de Venezuela ha venido
fortaleciendo el sistema educativo y haciendo realidad el
ejercicio de la educación como derecho humano.
Razón por la cual, es necesario rescatar la iniciativa del
Estado como garante de oportunidades educativas de calidad para
todos, buscando la justicia social y la lucha en contra de la
exclusión en todos sus niveles.

Es por esta razón, que se surge la
"Misión Sucre", como iniciativa del gobierno
venezolano en el año 2003, que tiene en cuenta a los
excluidos de la educación superior, mediante la
creación y desarrollo de la Universidad Bolivariana y su
extensión por todo el país, con las
Aldeas[1]universitarias a través de la
municipalización de la educación
superior.

En este orden de ideas, para consolidar la
transformación de la educación superior venezolana,
es necesario gerenciar con eficiencia, debido a que, se ha
evidenciado la ausencia de un Diseño
Estratégico en las universidades pertenecientes a la
Misión Sucre que contribuya con el avance
sociopolítico, académico, administrativo y
comunitario asistiendo a la creación o renovación
de instituciones comprometidas con su país y su
pueblo.

Asimismo, la Aldea universitaria "Los Andes" fundada en
el año 2009, no cuenta con un diseño de
planificación estratégica, que contribuya al buen
funcionamiento de esta institución.

En tal sentido, se realizó una
investigación enmarcada dentro de lo cualitativo basada en
esa etapa reflexiva, la experiencia, lo ético, lo
político, social, cultural, lo económico y por ende
lo educativo, en esta primera fase determinará y se
clarificará el área especifica que
sustentará el tema a investigar como es la
planificación estratégica y su incidencia en el
ámbito universitario venezolano.

Situación
Problemática

La Aldea universitaria "Los Andes", no posee un
diseño estratégico que contribuya a eliminar los
principales problemas de su proceso directivo, entre los que se
destacan los siguientes:

• Ausencia de una proyección a mediano y largo
  plazo del trabajo de la Aldea.

• Insuficiente conocimiento de las influencias de los
  factores del entorno en el desarrollo de la Aldea.

• Enfoque operativo de la dirección.

• No existe un plan estratégico en la
  coordinación regional, municipal, de los
  Ejes[2]y de Aldea.

• Prevalece la gestión por funciones y no por
  procesos.

Problema Científico

¿Contar con el diseño estratégico
de la Aldea "Los Andes", contribuye a eliminar los principales
problemas de su proceso directivo?

Sistematización del Problema:

¿Cómo influyen los factores internos y
externos en el desarrollo de la Aldea universitaria "Los Andes"
.

¿Cuáles son los actores implicados en el
desarrollo de la Aldea?

Objeto de Investigación

Dirección estratégica

Campo de investigación.

Planeación estratégica en la Aldea
universitaria "Los Andes", San Cristóbal. Estado
Táchira

Objetivo General

Elaborar el diseño estratégico para la
Aldea universitaria "Los Andes", San Cristóbal, Estado
Táchira.

Objetivo específicos:

• Caracterizar la Aldea universitaria "Los
  Andes"

• Realizar el diagnóstico estratégico de
  la Aldea.

• Proponer la estrategia de desarrollo de la Aldea
  universitaria "Los Andes".

Justificación y alcance de la
investigación.

La investigación que se desarrolla constituye una
necesidad para el desarrollo y desempeño de la Aldea
universitaria "los Andes", dado los cambios constantes del
entorno y por consiguiente la necesidad de adaptarse a estos de
cualquier organización, sea lucrativa o no.

El alcance de esta investigación trasciende el
marco de la Aldea universitaria "Los Andes" debido a la necesidad
urgente de transformación y el perfeccionamiento de la
gestión de la educación con eficiencia y
rendimiento para el logro de la excelencia
académica.

Marco
teórico Referencial

En la presente investigación se consultaron los
autores: Navas y Guerras,Andrews, K.R,Kotler, Porter,Mengunzzato
y Renau, Rodríguez y Alemañy, Ronda y López,
V. Petrovsky, Ansoff y Sullivan (1993), Borrego, Kenny y
Reíd (1986), Glaser (1962); Colom, Sarramona y
Vásquez (1994),Augier (2000), entre otros. Con el fin de
sustentar el diseño de la propuesta estratégica y
los diferentes elementos que la integran.

Hipótesis

Si se elabora el diseño estratégico para
el período 2012 -2017 tomando en consideración las
características de los procesos en la Aldea universitaria
"los Andes", se propiciará una mejor adaptación al
cambio.

Aspectos
metodológicos de la investigación

Métodos y técnicas

Dentro de los diferentes métodos que
se utilizan en la ejecución de esta investigación
están:

Método dialéctico: En los momentos
de contraposición de opiniones, determinación de
relación causa-efecto y otros pares dialécticos que
se presentan en la discusión teórica y evidencias
de la práctica social.

Método histórico-lógico: En
la reconstrucción de momentos desde la dirección
estratégica hasta llegar a la planificación
estratégica.

Método Sistémico-estructural: En la
fundamentación del diseño estratégico para
la Aldea universitaria "Los Andes", San Cristóbal, Estado
Táchira.

Técnicas

Las técnicas de recolección de datos
predominantes son: la observación y técnicas
participativas de trabajo en grupo (brainstorming).

Participativas: sobre la base de técnicas
participativas de trabajo en grupo, que permite la
determinación de los principales problemas del proceso
directivo de la Aldea universitaria "Los Andes".

Observación: Se emplean la
observación directa en la recolección de la
información en todos los aspectos pertinentes para su
análisis.

Estructura de la tesis

La tesis está estructurada en tres
capítulos:

Primer capítulo. Fundamentación
teórica metodológica de la planificación
estratégica. Constituye una aproximación a partir
de la teoría acumulada sobre dirección
estratégica, haciendo énfasis en la
planeación estratégica, tomando en
consideración la alta participación social en el
diseño y gestión de su presente y el aseguramiento
futuro.

Segundo capítulo. Enfoque
metodológico del diseño estratégico para la
aldea universitaria "Los Andes", San Cristóbal. Estado de
Táchira. Comprende la caracterización de la
Misión Sucre, el diagnóstico de la Aldea, el modelo
teórico para el diseño de la estrategia y el
cumplimiento de los objetivos propuestos.

Tercer capítulo. Propuesta de estrategia
para el cumplimiento de los objetivos de la aldea universitaria
"Los Andes". Comprende el diagnóstico estratégico
de la Aldea universitaria "Los Andes", las fases
estratégicas del modelo propuesto y la solución
estratégica general.

CAPÍTULO I:

Fundamentación teórica
metodológica de la planificación
estratégica

• La dirección
  estratégica.

El concepto de estrategia aplicado al ámbito
empresarial conforme señalan Navas y Guerras (2007), surge
en los años 60 y fue evolucionando a medida que los
propios sistemas de dirección han progresado y los
problemas internos y externos a los cuales se han enfrentado se
agudizan; en la década de los 70 se precisa el horizonte
temporal de la planificación a mediano y largo plazo, con
el objetivo de asegurar la estabilidad y el crecimiento de la
organización.

En 1980 se introduce dentro de las tareas de la
dirección las decisiones a corto plazo, con la
visión a mediano y largo plazo. En 1990 surge un
pensamiento estratégico buscando la transformación
de "unos pocos piensan, muchos hacen", a "todos piensan todos
hacen", es decir involucrar a toda la organización en la
estrategia de la misma, incorporando el pensamiento
estratégico a toda la organización y
acercándolo a la acción.

Definir la dirección estratégica comprende
el uso de diversos términos y expresiones que tienen una
gran variedad de significados e interpretaciones, dependiendo del
autor y la fuente. Andrews define la dirección
estratégica como un "patrón de los principales
objetivos, propósitos o metas y las políticas y
planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que
definan en qué clase de negocios la empresa está o
quiere estar y qué clase de empresa es o quiere
ser"[3].

Para Kotler "la empresa óptima es aquella que
sabe consumarse y responder a un mercado el cual está
sometido a un constante proceso de cambio y práctica el
arte de la planificación estratégica, consiste en
modelar y reestructurar las áreas de negocios y productos
de la compañía, de forma que den crecimientos y
beneficios satisfactorios"[4].

Según Porter "la esencia de la formulación
de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear una posición defendible
frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial
en el que está presente, y obtener así un
rendimiento superior sobre la inversión de la
empresa"[5].

Según Mengunzzato y Renau (1995) la estrategia se
define por: "los objetivos generales de la empresa y los cursos
de acción fundamentales, de acuerdo con los medios
actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la
inserción optima de esta en el medio
socioeconómico"(p.427). También Menguzzato plantea
la dirección estratégica, como una estructura
teórica para la reflexión acerca de las grandes
opciones de la empresa, reflexión que se fundamenta en una
nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la
dirección.

Aunado a ello, el modelo de decisión que revela
las misiones, objetivos o metas de la empresa, así como
las políticas y planes esenciales para lograrlos, como
respuesta de en qué clase de negocio está o quiere
estar, y qué clase de organización quiere
ser.

Así mismo, Rodríguez y Alemañy
(1998), la dirección estratégica plantea aspectos
críticos como: la importancia del entorno, con sus
oportunidades y amenazas; el compromiso con la visión
prospectiva, con el largo plazo y con la sostenibilidad
institucional; y las inversiones inteligentes centradas en
factores de cambio y transformación y según Ronda y
López (2008), es un intento de mejorar la dirección
y gestión de una organización, utilizando la
estrategia como guía para la acción.

Atendiendo a todo lo anterior, los rasgos esenciales que
definen la Dirección Estratégica, están
en:

• Es una forma novedosa de dirección de la
  organización, sobre la base de una nueva cultura
  organizacional. Exige cambios.

• Revela misiones, objetivos y metas a lograr y la
  mejor forma de hacerlo.

• Es un ajuste entre lo que se quiere lograr y con lo
  que se cuenta para ello.

• Utiliza la estrategia para lograr lo
  deseado.

• El análisis de lo que depara el futuro y las
  formas de manifestarse (escenarios) son
  esenciales.

• Se obvia lo improvisado y se sustituye por lo
  planificado, aún en un entorno turbulento.

Necesidad de la dirección
estratégica.

En un entorno turbulento es indispensable concebir la
dirección en estrecha relación con la
evolución del mismo, ya que los factores de performance de
la institución están fundamentalmente relacionados
con su capacidad de dominar el cambio y de adaptarse a estas
turbulencias. El éxito y la supervivencia a largo plazo de
las organizaciones dependen en mayor medida de la eficacia que de
la eficiencia, según plantean Menguzzato y Renau: "El
centro de atención de la dirección debe desplazarse
desde el ámbito interno de la empresa, y la eficiencia,
hacia las relaciones empresa–entorno, y la
eficacia"[6]. Evidentemente el cambio de actitud
que plantean dichos autores está enfocado en desplazar el
centro de preocupación a la totalidad de las relaciones
organización–entorno con la intención de
entender y conocer mejor el ambiente y con ello desarrollar una
capacidad adaptativa al mismo de manera que le permita a la
organización interactuar activamente con el medio ante los
cambios complejos, profundos y novedosos que supone un entorno
turbulento. "Una actitud adaptativa al entorno constituye la base
de la actitud estratégica"[7]. Pero la
actitud adaptativa no sólo se refiere al desarrollo de
capacidad para enfrentar los cambios o turbulencias del medio,
también incluye el desarrollo de capacidad de adelantarse
al cambio, es decir de prevenir o anticiparse.

La necesidad de la dirección estratégica,
apoyada sobre la planificación estratégica,
está en el entorno que cambia y la amenaza constante que
esto supone para la institución. La adaptación se
vuelve poderosa en el entorno actual de la organización
pues es clave para el éxito de la misma, la capacidad que
tenga la organización para anticiparse, prepararse y
responder a los cambios, puede ser un factor preponderante para
alcanzar el éxito.

La dirección estratégica supone la
importancia del entorno con sus oportunidades y amenazas, el
valor de un sistema de dirección centrado en los clientes
y en los integrantes de la organización; las versiones
"inteligentes" centradas en factores de cambio y
transformación; el compromiso con los principios de
calidad en todos los niveles; la importancia de los competidores
para el desempeño de la organización y las alianzas
estratégicas entre ésta y la institución,
actitud estratégica en la institución.

Todo proceso de dirección estratégica que
se implementa en cualquier organización cuenta de varias
etapas las cuales necesitan una base que las mantenga
cohesionadas e integradas; esta base la constituyen tres
elementos: la actitud estratégica, el pensamiento
estratégico y la intención
estratégica.

La actitud estratégica.

La autora Marina Menguzatto señala la necesidad
de un cambio de actitud de la dirección para posibilitar
la rápida adaptación de la organización a un
entorno cada vez más turbulento y enfatiza que el centro
de atención de la dirección debe desplazarse desde
el ámbito interno de la organización y la
eficiencia, hasta las relaciones organización entorno y la
eficacia.

Según los criterios de la autora se plantea que
el centro de la dirección estratégica es la
eficacia; sin embargo, si una organización descuida el
aspecto interno puede quedar a merced de las amenazas si no se
percata de un incremento de las debilidades o no explota al
máximo las fortalezas para aprovechar las oportunidades,
es por ello que se considera que la dirección
estratégica debe centrarse en la efectividad, o lo que es
lo mismo, la eficiencia y la eficacia si se tiene en cuenta que
ambas variables no son excluyentes, sino complementarias; el reto
que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada
día más eficientes y eficaces, entonces la actitud
estratégica debe estar en correspondencia con
ello.

El pensamiento estratégico.

El pensamiento, desde el punto de vista
psicológico, tiene particularidades que tienden a
dificultar el desarrollo del pensamiento estratégico: el
carácter mediado: al establecer los vínculos entre
las cosas el hombre tiende a emplear de manera obligatoria los
datos de la experiencia pasada, lo cual quiere decir que los
dirigentes, ante la necesidad de la solución de los
problemas estratégicos de la organización, tiendan
a seguir actuando como lo hacían rutinariamente al acudir
a sus experiencias pasadas de dirección.

El pensamiento, según S. L. Rubinstein (30:97),
es el proceso de reflejo en la conciencia del hombre de la
esencia de las cosas, de los vínculos y relaciones
regulares entre los objetos o fenómenos de la realidad.
Los autores que abordan el pensamiento estratégico tienden
a enunciarlo como un continuo de los pasos o procedimientos de la
dirección estratégica, lo cual lo aleja de la
formación psicológica del pensamiento.

V. Petrovsky (25:111) plantea que el pensamiento es el
proceso psíquico socialmente condicionado e
indisolublemente relacionado con el lenguaje, dirigido a la
búsqueda y descubrimiento de algo sustancialmente nuevo, o
sea, es el proceso de reflejo indirecto (mediatizado) y
generalizado de la realidad objetiva a través de las
operaciones de análisis y síntesis. El pensamiento
surge basado en la actividad práctica del conocimiento
sensible y rebasa considerablemente sus
límites.

Si se acude a un diccionario filosófico se
encontrará que se define pensamiento como el proceso
activo del reflejo del mundo objetivo en los juicios, conceptos,
teorías, etc. vinculado con la solución de unos u
otros problemas; producto superior de la materia especialmente
organizada (el cerebro). Y plantea que las principales
características del pensamiento son:

• Surge en el proceso de la actividad productiva de
  los hombres.

• Existe sólo en relación con la
  actividad laboral y el habla, típicos
  únicamente de la sociedad humana.

• La capacidad del pensamiento de reflejar en forma
  sintetizada la realidad se expresa en la capacidad del hombre
  de formar juicios y conceptos.

El pensamiento estratégico individual incluye la
aplicación del juicio, basado en la experiencia para
determinar las direcciones futuras. El pensamiento
estratégico de empresa es la coordinación de mentes
creativas dentro de una perspectiva común que le permita a
un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria
para todos. El propósito del pensamiento
estratégico es ayudarle a explotar los muchos
desafíos futuros, tanto previsibles como
imprevisibles.

El pensamiento estratégico incorpora valores,
misión, visión y estrategia que tienden a ser
elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que
analíticos (basados en la información). Llegar a un
acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo
administrativo es un requisito esencial para la planeación
efectiva.

Importancia de la dirección estratégica
para el desarrollo actual de las organizaciones.

La dirección estratégica puede concebirse
como una estructura teórica para la reflexión
acerca de las grandes opciones de la organización donde ya
no se trata de "capear" las dificultades traídas por un
entorno turbulento, sino ir de lo improvisado en busca de lo
analítico y de lo formal (Menguzzato, 22:217).

Es también un intento de mejorar la
dirección y la gestión de una organización,
utilizando la estrategia para guiar sus acciones, pero integrando
las nociones de preparación de la puesta en marcha y de
asignación de recursos (Bartoli y Hermel, 5:125).
Así pues el paso de lo "Estratégico" a lo
"Operativo" es también competencia de la dirección
estratégica, así como el mantener la
correspondencia y la armonía entre ambas.

De acuerdo a lo planteado por diferentes autores como
Menguzzato, Bartoli y Hermel Lo importante ya no es, siquiera,
intentar conocer las tendencias del futuro, sino los cambios de
las tendencias y poder contrarrestarlos y/o aprovecharlos. Se
hace necesaria la determinación conjunta de los objetivos
de la organización y de las líneas de acción
para alcanzarlos, es decir, delimitar una estrategia para el
desarrollo de su actividad en el futuro dentro de él y
frente a un entorno activo. Lo anterior, presupone un nuevo
planteamiento del management precedido de un cambio de actitud
ante la dirección para posibilitar la rápida
adaptación de la organización a la dinámica
de su entorno.

La experiencia demuestra que el éxito y la
supervivencia de las organizaciones dependen más de los
progresos de su eficacia (Grado en que se logran los objetivos
interpretados como la relación entre las salidas obtenidas
y las salidas deseadas), mientras que los cambios internos
afectan fundamentalmente su eficiencia (Forma en que se logran
los objetivos interpretados como la relación entre salidas
utilizadas y salidas obtenidas).

Es generalizada la tendencia a reconocer que el
éxito estratégico depende a la vez de numerosas
variables exógenas y endógenas que están,
juntas o por separado en el origen de las dificultades que
encuentra la empresa en el desarrollo de su actividad.

En la dirección estratégica se puede
apreciar un mayor convencimiento de que los factores internos de
la institución, tales como la estructura organizativa, el
liderazgo, la cultura, los recursos humanos y su
coordinación y movilización, son tan importantes
para la performance de la institución como los factores
externos, tales como las condiciones económicas generales
y la evolución de la tecnología, entre
otros.

Se puede asegurar que la estrategia organizacional
explícita los objetivos generales y los cursos de
acción fundamentales de acuerdo con las capacidades
institucionales, financieras y humanas que posee, a fin de lograr
su inserción en el mundo.

Lo antes señalado confirma la relación
estrecha entre estrategia y planeación
estratégica.

La fase de formulación de la estrategia recoge
básicamente el planteamiento de la planeación
estratégica, si bien ampliando el alcance del
análisis desde las variables hard
(Técnico–económica) hasta las variables soft
(Socio–político–cultural). La estrategia que
va a guiar el comportamiento y la actividad de la
organización en un futuro es el resultado de la
conjugación de tres elementos: las aspiraciones de la alta
dirección (para la institución), las oportunidades
y amenazas que presenta el entorno y la capacidad interna de la
institución. El esfuerzo por encontrar una solución
al problema estratégico quedaría en gran parte
estéril sin la adecuada preocupación por
proporcionar a la institución las condiciones
estructurales e instrumentales necesarias para realizar la
estrategia formulada.

La segunda fase del proceso, cuyo objetivo es
posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida
y asegurar el control tanto de su ejecución como de su
validez, el mismo consta de tres grandes partes:

• La evaluación de planes que permitan hacer
  operativa la estrategia formulada.

• El control.

• La organización.

Fases de la dirección
estratégica.

• Planeación
  Estratégica:

La imagen de la planificación estratégica
resulta imprescindible para el mejor aprovechamiento de los
recursos, generalmente escasos, pero no debe adherirse a ella sin
reservas.

Al respecto Guerras, Martín y Navas López
(2007) señalan que uno de los desafíos prioritarios
lo constituye, para el estratega, el conocimiento de las
capacidades y recursos de la organización tanto actuales
como potenciales para reflexionar acerca de las direcciones
estratégicas correctas y viables. Hay un trabajo dual, el
del artesano que parte de un material sin forma alguna, pero
tiene en su mente con claridad el objetivo a lograr -una figura,
un objeto- y la componente racional inclinada a la
planificación estratégica que define los pasos,
etapas o procesos para llegar al resultado.

Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla.
Por un lado el pasado de la organización, su historia,
valores, cultura y estilo de funcionamiento; es decir, la
particular identidad que diferencia una entidad de otra, que
puede a veces condicionar fuertemente y restringir un futuro
promisorio en términos de aprovechamiento de las
oportunidades o necesidades del contexto a satisfacer. De
allí que la estrategia se define como alguna forma de
plan, de orientación explícita para la conducta
futura. Combina intencionalidad con deliberación, por lo
tanto modela pensamiento con acción y actitud de cambio.
De ello se deriva una expresión mayor y más
comprometida que se identifica como cambio estratégico.
Cuando a esta expresión recurrimos, estamos vinculando dos
procesos: la necesidad de cambiar, complementada con hacerlo de
una manera abrupta, contundente, repensando de otra forma, girar
el enfoque, cambiar el centro de la cuestión. Es un tipo
de cambio, el estratégico, que parte de paradigmas y
enfoques de la realidad más sustantivos y
centrales.

De allí que la planificación
estratégica debe ser reconocida por lo que es, un medio,
no para crear estrategias sino para programar estrategias ya
formuladas trabajando formalmente sus implicancias, su naturaleza
esencialmente analítica, basada en la
descomposición en elementos; mientras que, en cambio, el
proceso de formulación y elaboración de estrategias
es esencialmente sintético.

Por ello que el intento de crear estrategias a
través de la planificación formal conduce o a
extrapolar las existentes o a copiar las estrategias de
otros.

Ello no disminuye el rol de los planificadores que,
obviamente, tienen su participación en la
elaboración y formulación, pero ello es
fundamentalmente con referencia a la necesidad de
información y como "fogoneros" para estimular a otros a
que piensen estratégicamente.

El medio ambiente no cambia de manera regular o sobre
una base ordenada y rara vez también se producen cambios
dramáticos continuos. La clave, entonces, es detectar
discontinuidades, turbulencias, situaciones con originalidad
propia, que no tienen precedentes y allí emerge la
necesidad de modelar la estrategia adecuada, sutil,
exclusiva.

El cambio constante obliga a convivir con el pensamiento
y el planeamiento estratégico pues este tiende a
atrofiarse en los períodos de larga
estabilidad.

El tema es manejarse dentro de una orientación
estratégica capaz de detectar el perfil de necesidades y
planificar estratégicamente las únicas o
múltiples alternativas para satisfacerlas. Debe
enfatizarse los criterios de diferentes autores.

• Implantación
  estratégica:

Para posibilitar la puesta en práctica de la
estrategia elegida es preciso plasmar las líneas de
acción diseñadas en la fase anterior en planes
estratégicos y tácticos, programas y presupuestos,
en los cuales se especificarán las acciones concretas a
emprender en las distintas áreas y a los distintos niveles
organizativos, incrementándose el grado de
concreción a medida que se acerca al nivel
operativo.

"La última parte del proceso supone poner en
marcha la estrategia elegida. Para ello es útil la
elaboración de un plan estratégico que recoja los
objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas
anteriores, así como la asignación de medios y el
camino a seguir para que la estrategia tenga éxito. Pero
no todo depende de lo bien perfilado que esté el camino
sino, entre otros factores, de la capacidad del equipo directivo
para estimular la actividad de los recursos humanos de modo que
los objetivos se consigan efectivamente, así como de la
estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de
soporte a la implantación"[8]. (Navas y
Guerras, 1998:50).

• Control Estratégico:

La función de control basada en la
retroalimentación, permite decidir acciones correctoras,
sobre la base de la información proporcionada por el
análisis de las desviaciones constatadas entre los
resultados obtenidos y los resultados esperados. El control de la
estrategia propiamente dicha va más allá de los
resultados concretos de los presupuestos y planes. Así
pues, en la dirección estratégica, el control
pretende asegurar no sólo el cumplimiento de los planes y
objetivos, sino también la continuidad de la
reflexión estratégica.

La implantación se completa con el control
estratégico. Ello supone verificar que los resultados
obtenidos están de acuerdo con la misión y los
objetivos previamente planteados. Si no es así, deben
establecerse los mecanismos apropiados para corregir las
deficiencias producidas, las cuales pueden encontrarse tanto en
la fase de implantación como en las de análisis
estratégico, formulación o
evaluación.

Para Ansoff y Sullivan (1993), la incertidumbre
creciente conlleva sorpresas estratégicas y estas obligan
a buscar mecanismos de respuesta. El problema consiste, pues, en
primer lugar en detectar las señales más o menos
fuertes, anunciadores de las sorpresas
estratégicas.

Lo que preconizan Ansoff y otros, que se sitúan
en la misma línea de pensamiento, es mejorar el antiguo
modelo de la planificación estratégica, merced a
técnicas más creativas, susceptibles de anticipar
rápidamente los cambios del entorno.

La Dirección por Objetivos.
Generalidades.

La dirección por objetivo (DPO) o
administración por objetivo (APC) es un método o
sistema que en su desarrollo histórico ha sido empleado
por las organizaciones con diferentes propósitos. En
opinión de Koontz y Weihrich (16:123) "… Unos de los
progresos más interesantes en administración ha
sido la iniciación en general, solo reciente los
administradores han comprendido el valor de fijar metas claras
con las cuales sus subordinados pueden medir el
progreso".

En 1954 Peter Drucker (11:57) publicó su libro
the Practice Management en el que acuño el término
dirección por objetivo y caracterizó la misma Como
"… una filosofía de dirección firmemente basada
en un concepto de compartimiento y de motivación humanos
que se aplica a los directivos de cualquier nivel, en todas las
áreas funcionales y a cualquier clase y tamaño de
organización y su éxito en mejorar la
actuación directiva se debe a su capacidad de convertir
las necesidades corporativas en objetivos personales". En
términos más o menos similares al respecto se
refirió con posterioridad, en otros Ansoff
(3:75).

Un sistema de administración mediante objetivos
verificables en un reflejo del propósito mismo de la
administración, en tantos los objetivos son declaraciones
cuantitativas o cualitativas de las aspiraciones de individuos;
son un estado futuro deseado de una organización o de unos
de los elementos. Son las metas que se persiguen, que prescriben
un ámbito definido y sugieren la dirección a los
esfuerzos de una organización. Sin objetivos claros, la
administración y ninguna persona o grupo puede esperar un
desempeño eficaz y eficiente.

Por su parte MC Gregor, citado por Aguirre (1:279)
señalo que la DPO "… es un método formal de
brindar una oportunidad a cada miembro de la empresa para
contribuir con su cerebro e irregularidad, así como su
esfuerzo físico a la mejor de la efectividad de su
organización.

La DPO según Stoner (33:367), "… se refiera a
un conjunto formal de procedimiento que comienzan con el
establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la
evaluación del desempeño. Los administradores y su
subordinado, actúan conjuntamente para fijar metas
comunes. Las áreas más importante de
responsabilidad de cada persona se define claramente en
términos de resultados mensurables que cabe esperar u
objetivos empleados por los subordinados para planear su trabajo,
y que tantos los subordinados como los superiores utilizan para
supervisar el progreso conseguido. Las evaluaciones de
desempeño se realizan de manera conjunta y discontinua, y
se incluyen en ellas revisiones periódicas.

En opinión de Stoner (33:368), "…los directivos
pueden definir valores de diferentes métodos que enfoque
para llevar adelante la DPO (…), sin embargo, los programas
más efectivos comparten los siguientes seis
elementos:

• Adhesión al programa

• Establecimiento de metas

• Metas individuales

• Participación

• Autonomía en relación de
  planes

• Evaluación del desempeño

Todo lo cual se produce conformidad con el método
en todos los nivel de la organización; en una eficaz
participación conjunta en el establecimiento de los
objetivos entre jefes y subordinados mediante un proceso de
arriba – abajo con camino de retorno; en el establecimiento de
metas individuales relacionada con los objetivo a alcanzar; en
una considerable autonomía en el desarrollo y
selección de medio para alcanzar los objetivos y la
evaluación periódica del desempeño en
relación con los objetivos.

1.2 La dirección estratégica. Sus
particularidades en la educación

A partir de las últimas cuatro décadas,
debido al desarrollo socioeconómico y de los monopolios de
las transnacionales, han surgido diferentes enfoques
–corrientes, tendencias- teóricas de la
dirección, que van fundamentalmente a lo empresarial y que
aún cuando estas tendencias son en algunos casos
contrapuestas, a partir de su análisis se puede apreciar
la coincidencia en enunciar una serie de aspectos que pueden
posibilitar el alcance del éxito en la dirección
empresarial.

Estos aspectos son:

• Estructuras simples y poco número de
personas en funciones dirigentes.

• El aprovechamiento de las ventajas de la
dirección participativa.

• Dirigentes creativos y bien preparados
profesionalmente.

• Estímulo a la experimentación y la
innovación.

• Importancia del enfoque
estratégico.

• Trabajar sobre valores claves: Calidad y
objetivos bien seleccionados.

• Fuerte atención a los
estímulos.

• Importancia del liderazgo y del dirigente
"educador".

• Gran énfasis en el entrenamiento de los
dirigentes y del personal de línea.

Los enfoques principales, que surgen y se desarrollan a
partir de los años 60 del siglo anterior, son: el Enfoque
de Contingencia o Situacional, la Teoría del Desarrollo
Organizacional, la Teoría de la Excelencia, la
Teoría de la Calidad Total, la Teoría del Liderazgo
Transformacional, las Teorías X e Y, la Teoría Z,
la Dirección Estratégica, la Dirección por
Objetivos, la Reingeniería, el Benchmarking y la
Dirección por Valores. Lo anterior indica la multivariedad
de éstas. La aplicación de algunas de ellas va a
estar condicionada por las influencias de otras.

La Dirección Estratégica Educativa, como
uno de los enfoques de Dirección en Educación,
tiene sus antecedentes históricos en el surgimiento de la
dirección como ciencia y su aplicación a las
diferentes esferas de la producción y de la sociedad, lo
cual se transfiere, profundiza y aplica en la
educación.

Con el desarrollo de la ciencia de la dirección,
y la aplicación consecuente de ella en la dirección
educativa, los enfoques, según el autor, se identifican
por:

• Un intento, cada vez más latente, en
conceder gran importancia al desarrollo del entorno y las
influencias de este sobre la institución
educacional.

• La atención al hombre, desde la
perspectiva de sus necesidades socio- psicológicas,
incluyendo las estructuras de dirección de la
organización.

• La continúa voluntad de cambio, la
innovación, la dirección participativa y el papel
del liderazgo.

• La importancia dada, en el plano teórico,
a las técnicas participativas y el trabajo en grupos,
donde se incluyen todos los miembros de la
organización.

• La mejora de la calidad de los servicios
prestados, con cierta premura, buscando cambios radicales en los
mismos.

• La implementación de objetivos a largo,
mediano y corto plazos, dirigidos a la consecución del fin
social de la educación.

• La elaboración de estrategias para la
dirección a largo plazo.

• La dirección mediante la atención a
los valores de la organización en el presente y la
transformación de la organización sobre esta base,
en el futuro.

La Dirección Estratégica dentro del
proceso de educación–formación y la actividad
formativa suele estar más orientada al trabajo que a la
persona, mientras que la educación, está más
orientada a la persona, es un proceso más amplio de cambio
y sus objetivos se prestan menos a una definición
precisa.

También se define la Dirección Escolar,
como un sistema de conocimientos sobre regularidades de la
realización del proceso docente-educativo de las nuevas
generaciones, como el estudio integral de la actividad de la
escuela, circunscrita a las actividades del director y del
colectivo de dirección, con una aplicación
consciente y creadora. Este autor valora el concepto desde dos
vertientes, la primera como actividad laboral y social, y la
segunda como ciencia de la dirección, pero se queda a un
nivel muy general y no da precisiones sobre otros tipos de
educación como es el caso de la universitaria.

Por su parte, particularizando la aplicación del
enfoque estratégico a la escuela, se define la
Dirección Estratégica como un proceso de
diagnóstico continuo del desarrollo educacional, que se
realiza bajo la dirección del Partido y en
coordinación con las organizaciones políticas,
sociales y de masas, los demás organismos, la familia y la
comunidad, para cumplir las Direcciones Principales y los
Objetivos Estatales que concretan la formación comunista
de las nuevas generaciones y el modelo de escuela que para ello
se requiere.