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Diseño estratégico para la Aldea Universitaria -Los Andes-, San Cristóbal. Estado Táchira




Partes: 1, 2, 3
Monografía destacada
  1. Introducción
  2. Situación Problemática
  3. Marco teórico Referencial
  4. Aspectos metodológicos de la investigación
  5. Fundamentación teórica metodológica de la planificación estratégica
  6. Enfoque metodológico del diseño estratégico para la Aldea Universitaria "Los Andes", San Cristóbal. Estado de Táchira
  7. Propuesta de estrategia para el cumplimiento de los objetivos de la Aldea Universitaria "Los Andes"
  8. Conclusiones
  9. Recomendaciones

Introducción

En las últimas décadas del siglo pasado, el Estado fue reduciendo progresivamente sus responsabilidades en la educación y específicamente en la educación superior, producto de recortes presupuestarios en todos los sectores del ámbito social y en especial como una estrategia para construir la posibilidad del proyecto de privatización de la educación superior. Como consecuencia, se produjo una amplia deuda social, la matrícula universitaria sufrió un estancamiento, favoreciendo la exclusión de los estudiantes provenientes de los sectores más pobres.

Las universidades requieren de forma urgente una transformación. Esto hace necesario gerenciar la educación con eficiencia y rendimiento para el logro de la excelencia académica. En este orden de ideas, los políticos, docentes y autoridades universitarias deben ser gestores de la calidad, buscar una ruptura de los viejos paradigmas para que se facilite el aprendizaje de nuevos saberes. Es decir, encauzar en el desarrollo del proceso educativo el enfoque estratégico.

Aunado a ello, existe la necesidad de lograr efectividad gerencial en todos los ámbitos del sistema de educación superior y así, investigar sobre nuevos modelos que estén orientados a un cambio en la dirección de las universidades, lo cual, es imprescindible para el logro de una renovación total de todos los ámbitos de los sistemas de educación, donde estos cambios deben de estar en función de la nueva realidad socioeconómica del país. Debe ser una educación de calidad enmarcada en un plan estratégico donde se desarrolle la personalidad de cada individuo, su capacidad crítica y creativa, para que de esta forma pueda contribuir con el desarrollo de la región o el país.

La transformación de la educación superior también requiere de la participación protagónica y activa de los actores que forman parte de la educación. Asimismo, se debe tomar en cuenta y comprender cómo actúa su entorno, cuáles son sus fortalezas, debilidades, conocer sus oportunidades y amenazas a las que están sometidas constantemente, para de esta forma gestionar en función de transformar y provocar el cambio; mejorando los saberes que necesita la sociedad demandante.

Cabe destacar, que desde el inicio de la revolución, el gobierno bolivariano de Venezuela ha venido fortaleciendo el sistema educativo y haciendo realidad el ejercicio de la educación como derecho humano. Razón por la cual, es necesario rescatar la iniciativa del Estado como garante de oportunidades educativas de calidad para todos, buscando la justicia social y la lucha en contra de la exclusión en todos sus niveles.

Es por esta razón, que se surge la "Misión Sucre", como iniciativa del gobierno venezolano en el año 2003, que tiene en cuenta a los excluidos de la educación superior, mediante la creación y desarrollo de la Universidad Bolivariana y su extensión por todo el país, con las Aldeas[1]universitarias a través de la municipalización de la educación superior.

En este orden de ideas, para consolidar la transformación de la educación superior venezolana, es necesario gerenciar con eficiencia, debido a que, se ha evidenciado la ausencia de un Diseño Estratégico en las universidades pertenecientes a la Misión Sucre que contribuya con el avance sociopolítico, académico, administrativo y comunitario asistiendo a la creación o renovación de instituciones comprometidas con su país y su pueblo.

Asimismo, la Aldea universitaria "Los Andes" fundada en el año 2009, no cuenta con un diseño de planificación estratégica, que contribuya al buen funcionamiento de esta institución.

En tal sentido, se realizó una investigación enmarcada dentro de lo cualitativo basada en esa etapa reflexiva, la experiencia, lo ético, lo político, social, cultural, lo económico y por ende lo educativo, en esta primera fase determinará y se clarificará el área especifica que sustentará el tema a investigar como es la planificación estratégica y su incidencia en el ámbito universitario venezolano.

Situación Problemática

La Aldea universitaria "Los Andes", no posee un diseño estratégico que contribuya a eliminar los principales problemas de su proceso directivo, entre los que se destacan los siguientes:

  • Ausencia de una proyección a mediano y largo plazo del trabajo de la Aldea.

  • Insuficiente conocimiento de las influencias de los factores del entorno en el desarrollo de la Aldea.

  • Enfoque operativo de la dirección.

  • No existe un plan estratégico en la coordinación regional, municipal, de los Ejes[2]y de Aldea.

  • Prevalece la gestión por funciones y no por procesos.

Problema Científico

¿Contar con el diseño estratégico de la Aldea "Los Andes", contribuye a eliminar los principales problemas de su proceso directivo?

Sistematización del Problema:

¿Cómo influyen los factores internos y externos en el desarrollo de la Aldea universitaria "Los Andes" .

¿Cuáles son los actores implicados en el desarrollo de la Aldea?

Objeto de Investigación

Dirección estratégica

Campo de investigación.

Planeación estratégica en la Aldea universitaria "Los Andes", San Cristóbal. Estado Táchira

Objetivo General

Elaborar el diseño estratégico para la Aldea universitaria "Los Andes", San Cristóbal, Estado Táchira.

Objetivo específicos:

  • Caracterizar la Aldea universitaria "Los Andes"

  • Realizar el diagnóstico estratégico de la Aldea.

  • Proponer la estrategia de desarrollo de la Aldea universitaria "Los Andes".

Justificación y alcance de la investigación.

La investigación que se desarrolla constituye una necesidad para el desarrollo y desempeño de la Aldea universitaria "los Andes", dado los cambios constantes del entorno y por consiguiente la necesidad de adaptarse a estos de cualquier organización, sea lucrativa o no.

El alcance de esta investigación trasciende el marco de la Aldea universitaria "Los Andes" debido a la necesidad urgente de transformación y el perfeccionamiento de la gestión de la educación con eficiencia y rendimiento para el logro de la excelencia académica.

Marco teórico Referencial

En la presente investigación se consultaron los autores: Navas y Guerras,Andrews, K.R,Kotler, Porter,Mengunzzato y Renau, Rodríguez y Alemañy, Ronda y López, V. Petrovsky, Ansoff y Sullivan (1993), Borrego, Kenny y Reíd (1986), Glaser (1962); Colom, Sarramona y Vásquez (1994),Augier (2000), entre otros. Con el fin de sustentar el diseño de la propuesta estratégica y los diferentes elementos que la integran.

Hipótesis

Si se elabora el diseño estratégico para el período 2012 -2017 tomando en consideración las características de los procesos en la Aldea universitaria "los Andes", se propiciará una mejor adaptación al cambio.

Aspectos metodológicos de la investigación

Métodos y técnicas

Dentro de los diferentes métodos que se utilizan en la ejecución de esta investigación están:

Método dialéctico: En los momentos de contraposición de opiniones, determinación de relación causa-efecto y otros pares dialécticos que se presentan en la discusión teórica y evidencias de la práctica social.

Método histórico-lógico: En la reconstrucción de momentos desde la dirección estratégica hasta llegar a la planificación estratégica.

Método Sistémico-estructural: En la fundamentación del diseño estratégico para la Aldea universitaria "Los Andes", San Cristóbal, Estado Táchira.

Técnicas

Las técnicas de recolección de datos predominantes son: la observación y técnicas participativas de trabajo en grupo (brainstorming).

Participativas: sobre la base de técnicas participativas de trabajo en grupo, que permite la determinación de los principales problemas del proceso directivo de la Aldea universitaria "Los Andes".

Observación: Se emplean la observación directa en la recolección de la información en todos los aspectos pertinentes para su análisis.

Estructura de la tesis

La tesis está estructurada en tres capítulos:

Primer capítulo. Fundamentación teórica metodológica de la planificación estratégica. Constituye una aproximación a partir de la teoría acumulada sobre dirección estratégica, haciendo énfasis en la planeación estratégica, tomando en consideración la alta participación social en el diseño y gestión de su presente y el aseguramiento futuro.

Segundo capítulo. Enfoque metodológico del diseño estratégico para la aldea universitaria "Los Andes", San Cristóbal. Estado de Táchira. Comprende la caracterización de la Misión Sucre, el diagnóstico de la Aldea, el modelo teórico para el diseño de la estrategia y el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Tercer capítulo. Propuesta de estrategia para el cumplimiento de los objetivos de la aldea universitaria "Los Andes". Comprende el diagnóstico estratégico de la Aldea universitaria "Los Andes", las fases estratégicas del modelo propuesto y la solución estratégica general.

CAPÍTULO I:

Fundamentación teórica metodológica de la planificación estratégica

  • La dirección estratégica.

El concepto de estrategia aplicado al ámbito empresarial conforme señalan Navas y Guerras (2007), surge en los años 60 y fue evolucionando a medida que los propios sistemas de dirección han progresado y los problemas internos y externos a los cuales se han enfrentado se agudizan; en la década de los 70 se precisa el horizonte temporal de la planificación a mediano y largo plazo, con el objetivo de asegurar la estabilidad y el crecimiento de la organización.

En 1980 se introduce dentro de las tareas de la dirección las decisiones a corto plazo, con la visión a mediano y largo plazo. En 1990 surge un pensamiento estratégico buscando la transformación de "unos pocos piensan, muchos hacen", a "todos piensan todos hacen", es decir involucrar a toda la organización en la estrategia de la misma, incorporando el pensamiento estratégico a toda la organización y acercándolo a la acción.

Definir la dirección estratégica comprende el uso de diversos términos y expresiones que tienen una gran variedad de significados e interpretaciones, dependiendo del autor y la fuente. Andrews define la dirección estratégica como un "patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocios la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser"[3].

Para Kotler "la empresa óptima es aquella que sabe consumarse y responder a un mercado el cual está sometido a un constante proceso de cambio y práctica el arte de la planificación estratégica, consiste en modelar y reestructurar las áreas de negocios y productos de la compañía, de forma que den crecimientos y beneficios satisfactorios"[4].

Según Porter "la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente, y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa"[5].

Según Mengunzzato y Renau (1995) la estrategia se define por: "los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción optima de esta en el medio socioeconómico"(p.427). También Menguzzato plantea la dirección estratégica, como una estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones de la empresa, reflexión que se fundamenta en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la dirección.

Aunado a ello, el modelo de decisión que revela las misiones, objetivos o metas de la empresa, así como las políticas y planes esenciales para lograrlos, como respuesta de en qué clase de negocio está o quiere estar, y qué clase de organización quiere ser.

Así mismo, Rodríguez y Alemañy (1998), la dirección estratégica plantea aspectos críticos como: la importancia del entorno, con sus oportunidades y amenazas; el compromiso con la visión prospectiva, con el largo plazo y con la sostenibilidad institucional; y las inversiones inteligentes centradas en factores de cambio y transformación y según Ronda y López (2008), es un intento de mejorar la dirección y gestión de una organización, utilizando la estrategia como guía para la acción.

Atendiendo a todo lo anterior, los rasgos esenciales que definen la Dirección Estratégica, están en:

  • Es una forma novedosa de dirección de la organización, sobre la base de una nueva cultura organizacional. Exige cambios.

  • Revela misiones, objetivos y metas a lograr y la mejor forma de hacerlo.

  • Es un ajuste entre lo que se quiere lograr y con lo que se cuenta para ello.

  • Utiliza la estrategia para lograr lo deseado.

  • El análisis de lo que depara el futuro y las formas de manifestarse (escenarios) son esenciales.

  • Se obvia lo improvisado y se sustituye por lo planificado, aún en un entorno turbulento.

Necesidad de la dirección estratégica.

En un entorno turbulento es indispensable concebir la dirección en estrecha relación con la evolución del mismo, ya que los factores de performance de la institución están fundamentalmente relacionados con su capacidad de dominar el cambio y de adaptarse a estas turbulencias. El éxito y la supervivencia a largo plazo de las organizaciones dependen en mayor medida de la eficacia que de la eficiencia, según plantean Menguzzato y Renau: "El centro de atención de la dirección debe desplazarse desde el ámbito interno de la empresa, y la eficiencia, hacia las relaciones empresa–entorno, y la eficacia"[6]. Evidentemente el cambio de actitud que plantean dichos autores está enfocado en desplazar el centro de preocupación a la totalidad de las relaciones organización–entorno con la intención de entender y conocer mejor el ambiente y con ello desarrollar una capacidad adaptativa al mismo de manera que le permita a la organización interactuar activamente con el medio ante los cambios complejos, profundos y novedosos que supone un entorno turbulento. "Una actitud adaptativa al entorno constituye la base de la actitud estratégica"[7]. Pero la actitud adaptativa no sólo se refiere al desarrollo de capacidad para enfrentar los cambios o turbulencias del medio, también incluye el desarrollo de capacidad de adelantarse al cambio, es decir de prevenir o anticiparse.

La necesidad de la dirección estratégica, apoyada sobre la planificación estratégica, está en el entorno que cambia y la amenaza constante que esto supone para la institución. La adaptación se vuelve poderosa en el entorno actual de la organización pues es clave para el éxito de la misma, la capacidad que tenga la organización para anticiparse, prepararse y responder a los cambios, puede ser un factor preponderante para alcanzar el éxito.

La dirección estratégica supone la importancia del entorno con sus oportunidades y amenazas, el valor de un sistema de dirección centrado en los clientes y en los integrantes de la organización; las versiones "inteligentes" centradas en factores de cambio y transformación; el compromiso con los principios de calidad en todos los niveles; la importancia de los competidores para el desempeño de la organización y las alianzas estratégicas entre ésta y la institución, actitud estratégica en la institución.

Todo proceso de dirección estratégica que se implementa en cualquier organización cuenta de varias etapas las cuales necesitan una base que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base la constituyen tres elementos: la actitud estratégica, el pensamiento estratégico y la intención estratégica.

La actitud estratégica.

La autora Marina Menguzatto señala la necesidad de un cambio de actitud de la dirección para posibilitar la rápida adaptación de la organización a un entorno cada vez más turbulento y enfatiza que el centro de atención de la dirección debe desplazarse desde el ámbito interno de la organización y la eficiencia, hasta las relaciones organización entorno y la eficacia.

Según los criterios de la autora se plantea que el centro de la dirección estratégica es la eficacia; sin embargo, si una organización descuida el aspecto interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un incremento de las debilidades o no explota al máximo las fortalezas para aprovechar las oportunidades, es por ello que se considera que la dirección estratégica debe centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo, la eficiencia y la eficacia si se tiene en cuenta que ambas variables no son excluyentes, sino complementarias; el reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día más eficientes y eficaces, entonces la actitud estratégica debe estar en correspondencia con ello.

El pensamiento estratégico.

El pensamiento, desde el punto de vista psicológico, tiene particularidades que tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estratégico: el carácter mediado: al establecer los vínculos entre las cosas el hombre tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la experiencia pasada, lo cual quiere decir que los dirigentes, ante la necesidad de la solución de los problemas estratégicos de la organización, tiendan a seguir actuando como lo hacían rutinariamente al acudir a sus experiencias pasadas de dirección.

El pensamiento, según S. L. Rubinstein (30:97), es el proceso de reflejo en la conciencia del hombre de la esencia de las cosas, de los vínculos y relaciones regulares entre los objetos o fenómenos de la realidad. Los autores que abordan el pensamiento estratégico tienden a enunciarlo como un continuo de los pasos o procedimientos de la dirección estratégica, lo cual lo aleja de la formación psicológica del pensamiento.

V. Petrovsky (25:111) plantea que el pensamiento es el proceso psíquico socialmente condicionado e indisolublemente relacionado con el lenguaje, dirigido a la búsqueda y descubrimiento de algo sustancialmente nuevo, o sea, es el proceso de reflejo indirecto (mediatizado) y generalizado de la realidad objetiva a través de las operaciones de análisis y síntesis. El pensamiento surge basado en la actividad práctica del conocimiento sensible y rebasa considerablemente sus límites.

Si se acude a un diccionario filosófico se encontrará que se define pensamiento como el proceso activo del reflejo del mundo objetivo en los juicios, conceptos, teorías, etc. vinculado con la solución de unos u otros problemas; producto superior de la materia especialmente organizada (el cerebro). Y plantea que las principales características del pensamiento son:

  • Surge en el proceso de la actividad productiva de los hombres.

  • Existe sólo en relación con la actividad laboral y el habla, típicos únicamente de la sociedad humana.

  • La capacidad del pensamiento de reflejar en forma sintetizada la realidad se expresa en la capacidad del hombre de formar juicios y conceptos.

El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio, basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles.

El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la planeación efectiva.

Importancia de la dirección estratégica para el desarrollo actual de las organizaciones.

La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones de la organización donde ya no se trata de "capear" las dificultades traídas por un entorno turbulento, sino ir de lo improvisado en busca de lo analítico y de lo formal (Menguzzato, 22:217).

Es también un intento de mejorar la dirección y la gestión de una organización, utilizando la estrategia para guiar sus acciones, pero integrando las nociones de preparación de la puesta en marcha y de asignación de recursos (Bartoli y Hermel, 5:125). Así pues el paso de lo "Estratégico" a lo "Operativo" es también competencia de la dirección estratégica, así como el mantener la correspondencia y la armonía entre ambas.

De acuerdo a lo planteado por diferentes autores como Menguzzato, Bartoli y Hermel Lo importante ya no es, siquiera, intentar conocer las tendencias del futuro, sino los cambios de las tendencias y poder contrarrestarlos y/o aprovecharlos. Se hace necesaria la determinación conjunta de los objetivos de la organización y de las líneas de acción para alcanzarlos, es decir, delimitar una estrategia para el desarrollo de su actividad en el futuro dentro de él y frente a un entorno activo. Lo anterior, presupone un nuevo planteamiento del management precedido de un cambio de actitud ante la dirección para posibilitar la rápida adaptación de la organización a la dinámica de su entorno.

La experiencia demuestra que el éxito y la supervivencia de las organizaciones dependen más de los progresos de su eficacia (Grado en que se logran los objetivos interpretados como la relación entre las salidas obtenidas y las salidas deseadas), mientras que los cambios internos afectan fundamentalmente su eficiencia (Forma en que se logran los objetivos interpretados como la relación entre salidas utilizadas y salidas obtenidas).

Es generalizada la tendencia a reconocer que el éxito estratégico depende a la vez de numerosas variables exógenas y endógenas que están, juntas o por separado en el origen de las dificultades que encuentra la empresa en el desarrollo de su actividad.

En la dirección estratégica se puede apreciar un mayor convencimiento de que los factores internos de la institución, tales como la estructura organizativa, el liderazgo, la cultura, los recursos humanos y su coordinación y movilización, son tan importantes para la performance de la institución como los factores externos, tales como las condiciones económicas generales y la evolución de la tecnología, entre otros.

Se puede asegurar que la estrategia organizacional explícita los objetivos generales y los cursos de acción fundamentales de acuerdo con las capacidades institucionales, financieras y humanas que posee, a fin de lograr su inserción en el mundo.

Lo antes señalado confirma la relación estrecha entre estrategia y planeación estratégica.

La fase de formulación de la estrategia recoge básicamente el planteamiento de la planeación estratégica, si bien ampliando el alcance del análisis desde las variables hard (Técnico–económica) hasta las variables soft (Socio–político–cultural). La estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la organización en un futuro es el resultado de la conjugación de tres elementos: las aspiraciones de la alta dirección (para la institución), las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y la capacidad interna de la institución. El esfuerzo por encontrar una solución al problema estratégico quedaría en gran parte estéril sin la adecuada preocupación por proporcionar a la institución las condiciones estructurales e instrumentales necesarias para realizar la estrategia formulada.

La segunda fase del proceso, cuyo objetivo es posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida y asegurar el control tanto de su ejecución como de su validez, el mismo consta de tres grandes partes:

  • La evaluación de planes que permitan hacer operativa la estrategia formulada.

  • El control.

  • La organización.

Fases de la dirección estratégica.

  • Planeación Estratégica:

La imagen de la planificación estratégica resulta imprescindible para el mejor aprovechamiento de los recursos, generalmente escasos, pero no debe adherirse a ella sin reservas.

Al respecto Guerras, Martín y Navas López (2007) señalan que uno de los desafíos prioritarios lo constituye, para el estratega, el conocimiento de las capacidades y recursos de la organización tanto actuales como potenciales para reflexionar acerca de las direcciones estratégicas correctas y viables. Hay un trabajo dual, el del artesano que parte de un material sin forma alguna, pero tiene en su mente con claridad el objetivo a lograr -una figura, un objeto- y la componente racional inclinada a la planificación estratégica que define los pasos, etapas o procesos para llegar al resultado.

Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla. Por un lado el pasado de la organización, su historia, valores, cultura y estilo de funcionamiento; es decir, la particular identidad que diferencia una entidad de otra, que puede a veces condicionar fuertemente y restringir un futuro promisorio en términos de aprovechamiento de las oportunidades o necesidades del contexto a satisfacer. De allí que la estrategia se define como alguna forma de plan, de orientación explícita para la conducta futura. Combina intencionalidad con deliberación, por lo tanto modela pensamiento con acción y actitud de cambio. De ello se deriva una expresión mayor y más comprometida que se identifica como cambio estratégico. Cuando a esta expresión recurrimos, estamos vinculando dos procesos: la necesidad de cambiar, complementada con hacerlo de una manera abrupta, contundente, repensando de otra forma, girar el enfoque, cambiar el centro de la cuestión. Es un tipo de cambio, el estratégico, que parte de paradigmas y enfoques de la realidad más sustantivos y centrales.

De allí que la planificación estratégica debe ser reconocida por lo que es, un medio, no para crear estrategias sino para programar estrategias ya formuladas trabajando formalmente sus implicancias, su naturaleza esencialmente analítica, basada en la descomposición en elementos; mientras que, en cambio, el proceso de formulación y elaboración de estrategias es esencialmente sintético.

Por ello que el intento de crear estrategias a través de la planificación formal conduce o a extrapolar las existentes o a copiar las estrategias de otros.

Ello no disminuye el rol de los planificadores que, obviamente, tienen su participación en la elaboración y formulación, pero ello es fundamentalmente con referencia a la necesidad de información y como "fogoneros" para estimular a otros a que piensen estratégicamente.

El medio ambiente no cambia de manera regular o sobre una base ordenada y rara vez también se producen cambios dramáticos continuos. La clave, entonces, es detectar discontinuidades, turbulencias, situaciones con originalidad propia, que no tienen precedentes y allí emerge la necesidad de modelar la estrategia adecuada, sutil, exclusiva.

El cambio constante obliga a convivir con el pensamiento y el planeamiento estratégico pues este tiende a atrofiarse en los períodos de larga estabilidad.

El tema es manejarse dentro de una orientación estratégica capaz de detectar el perfil de necesidades y planificar estratégicamente las únicas o múltiples alternativas para satisfacerlas. Debe enfatizarse los criterios de diferentes autores.

  • Implantación estratégica:

Para posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las líneas de acción diseñadas en la fase anterior en planes estratégicos y tácticos, programas y presupuestos, en los cuales se especificarán las acciones concretas a emprender en las distintas áreas y a los distintos niveles organizativos, incrementándose el grado de concreción a medida que se acerca al nivel operativo.

"La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida. Para ello es útil la elaboración de un plan estratégico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito. Pero no todo depende de lo bien perfilado que esté el camino sino, entre otros factores, de la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos se consigan efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación"[8]. (Navas y Guerras, 1998:50).

  • Control Estratégico:

La función de control basada en la retroalimentación, permite decidir acciones correctoras, sobre la base de la información proporcionada por el análisis de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados. El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los resultados concretos de los presupuestos y planes. Así pues, en la dirección estratégica, el control pretende asegurar no sólo el cumplimiento de los planes y objetivos, sino también la continuidad de la reflexión estratégica.

La implantación se completa con el control estratégico. Ello supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos previamente planteados. Si no es así, deben establecerse los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias producidas, las cuales pueden encontrarse tanto en la fase de implantación como en las de análisis estratégico, formulación o evaluación.

Para Ansoff y Sullivan (1993), la incertidumbre creciente conlleva sorpresas estratégicas y estas obligan a buscar mecanismos de respuesta. El problema consiste, pues, en primer lugar en detectar las señales más o menos fuertes, anunciadores de las sorpresas estratégicas.

Lo que preconizan Ansoff y otros, que se sitúan en la misma línea de pensamiento, es mejorar el antiguo modelo de la planificación estratégica, merced a técnicas más creativas, susceptibles de anticipar rápidamente los cambios del entorno.

La Dirección por Objetivos. Generalidades.

La dirección por objetivo (DPO) o administración por objetivo (APC) es un método o sistema que en su desarrollo histórico ha sido empleado por las organizaciones con diferentes propósitos. En opinión de Koontz y Weihrich (16:123) "... Unos de los progresos más interesantes en administración ha sido la iniciación en general, solo reciente los administradores han comprendido el valor de fijar metas claras con las cuales sus subordinados pueden medir el progreso".

En 1954 Peter Drucker (11:57) publicó su libro the Practice Management en el que acuño el término dirección por objetivo y caracterizó la misma Como "... una filosofía de dirección firmemente basada en un concepto de compartimiento y de motivación humanos que se aplica a los directivos de cualquier nivel, en todas las áreas funcionales y a cualquier clase y tamaño de organización y su éxito en mejorar la actuación directiva se debe a su capacidad de convertir las necesidades corporativas en objetivos personales". En términos más o menos similares al respecto se refirió con posterioridad, en otros Ansoff (3:75).

Un sistema de administración mediante objetivos verificables en un reflejo del propósito mismo de la administración, en tantos los objetivos son declaraciones cuantitativas o cualitativas de las aspiraciones de individuos; son un estado futuro deseado de una organización o de unos de los elementos. Son las metas que se persiguen, que prescriben un ámbito definido y sugieren la dirección a los esfuerzos de una organización. Sin objetivos claros, la administración y ninguna persona o grupo puede esperar un desempeño eficaz y eficiente.

Por su parte MC Gregor, citado por Aguirre (1:279) señalo que la DPO "... es un método formal de brindar una oportunidad a cada miembro de la empresa para contribuir con su cerebro e irregularidad, así como su esfuerzo físico a la mejor de la efectividad de su organización.

La DPO según Stoner (33:367), "... se refiera a un conjunto formal de procedimiento que comienzan con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la evaluación del desempeño. Los administradores y su subordinado, actúan conjuntamente para fijar metas comunes. Las áreas más importante de responsabilidad de cada persona se define claramente en términos de resultados mensurables que cabe esperar u objetivos empleados por los subordinados para planear su trabajo, y que tantos los subordinados como los superiores utilizan para supervisar el progreso conseguido. Las evaluaciones de desempeño se realizan de manera conjunta y discontinua, y se incluyen en ellas revisiones periódicas.

En opinión de Stoner (33:368), "...los directivos pueden definir valores de diferentes métodos que enfoque para llevar adelante la DPO (...), sin embargo, los programas más efectivos comparten los siguientes seis elementos:

  • Adhesión al programa

  • Establecimiento de metas

  • Metas individuales

  • Participación

  • Autonomía en relación de planes

  • Evaluación del desempeño

Todo lo cual se produce conformidad con el método en todos los nivel de la organización; en una eficaz participación conjunta en el establecimiento de los objetivos entre jefes y subordinados mediante un proceso de arriba - abajo con camino de retorno; en el establecimiento de metas individuales relacionada con los objetivo a alcanzar; en una considerable autonomía en el desarrollo y selección de medio para alcanzar los objetivos y la evaluación periódica del desempeño en relación con los objetivos.

1.2 La dirección estratégica. Sus particularidades en la educación

A partir de las últimas cuatro décadas, debido al desarrollo socioeconómico y de los monopolios de las transnacionales, han surgido diferentes enfoques –corrientes, tendencias- teóricas de la dirección, que van fundamentalmente a lo empresarial y que aún cuando estas tendencias son en algunos casos contrapuestas, a partir de su análisis se puede apreciar la coincidencia en enunciar una serie de aspectos que pueden posibilitar el alcance del éxito en la dirección empresarial.

Estos aspectos son:

Estructuras simples y poco número de personas en funciones dirigentes.

• El aprovechamiento de las ventajas de la dirección participativa.

• Dirigentes creativos y bien preparados profesionalmente.

• Estímulo a la experimentación y la innovación.

• Importancia del enfoque estratégico.

• Trabajar sobre valores claves: Calidad y objetivos bien seleccionados.

• Fuerte atención a los estímulos.

• Importancia del liderazgo y del dirigente "educador".

• Gran énfasis en el entrenamiento de los dirigentes y del personal de línea.

Los enfoques principales, que surgen y se desarrollan a partir de los años 60 del siglo anterior, son: el Enfoque de Contingencia o Situacional, la Teoría del Desarrollo Organizacional, la Teoría de la Excelencia, la Teoría de la Calidad Total, la Teoría del Liderazgo Transformacional, las Teorías X e Y, la Teoría Z, la Dirección Estratégica, la Dirección por Objetivos, la Reingeniería, el Benchmarking y la Dirección por Valores. Lo anterior indica la multivariedad de éstas. La aplicación de algunas de ellas va a estar condicionada por las influencias de otras.

La Dirección Estratégica Educativa, como uno de los enfoques de Dirección en Educación, tiene sus antecedentes históricos en el surgimiento de la dirección como ciencia y su aplicación a las diferentes esferas de la producción y de la sociedad, lo cual se transfiere, profundiza y aplica en la educación.

Con el desarrollo de la ciencia de la dirección, y la aplicación consecuente de ella en la dirección educativa, los enfoques, según el autor, se identifican por:

• Un intento, cada vez más latente, en conceder gran importancia al desarrollo del entorno y las influencias de este sobre la institución educacional.

• La atención al hombre, desde la perspectiva de sus necesidades socio- psicológicas, incluyendo las estructuras de dirección de la organización.

• La continúa voluntad de cambio, la innovación, la dirección participativa y el papel del liderazgo.

• La importancia dada, en el plano teórico, a las técnicas participativas y el trabajo en grupos, donde se incluyen todos los miembros de la organización.

• La mejora de la calidad de los servicios prestados, con cierta premura, buscando cambios radicales en los mismos.

• La implementación de objetivos a largo, mediano y corto plazos, dirigidos a la consecución del fin social de la educación.

• La elaboración de estrategias para la dirección a largo plazo.

• La dirección mediante la atención a los valores de la organización en el presente y la transformación de la organización sobre esta base, en el futuro.

La Dirección Estratégica dentro del proceso de educación–formación y la actividad formativa suele estar más orientada al trabajo que a la persona, mientras que la educación, está más orientada a la persona, es un proceso más amplio de cambio y sus objetivos se prestan menos a una definición precisa.

También se define la Dirección Escolar, como un sistema de conocimientos sobre regularidades de la realización del proceso docente-educativo de las nuevas generaciones, como el estudio integral de la actividad de la escuela, circunscrita a las actividades del director y del colectivo de dirección, con una aplicación consciente y creadora. Este autor valora el concepto desde dos vertientes, la primera como actividad laboral y social, y la segunda como ciencia de la dirección, pero se queda a un nivel muy general y no da precisiones sobre otros tipos de educación como es el caso de la universitaria.

Por su parte, particularizando la aplicación del enfoque estratégico a la escuela, se define la Dirección Estratégica como un proceso de diagnóstico continuo del desarrollo educacional, que se realiza bajo la dirección del Partido y en coordinación con las organizaciones políticas, sociales y de masas, los demás organismos, la familia y la comunidad, para cumplir las Direcciones Principales y los Objetivos Estatales que concretan la formación comunista de las nuevas generaciones y el modelo de escuela que para ello se requiere.

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