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Fortalecimiento Institucional: ¿Quiénes generan la anomia y la corrupción?




Enviado por rubèn ramos



Partes: 1, 2, 3

  1. Introducción
  2. Las instituciones: sus componentes movilizadores
  3. Gestión, gerencia y administración
  4. Bibliografía consultada

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Introducción

La sociedad actual es una sociedad de instituciones. Cada vez, un mayor número de personas dependen de una institución para estudiar, trabajar, generar ingresos, alcanzar rendimientos, ser eficientes. De una u otra manera quienes estudian o trabajan lo hacen en o través de una institución. En un sentido amplio el Estado y sus poderes legislativo, ejecutivo, judicial, electoral, los gobiernos regionales y locales, así como las escuelas, las universidades, los centros de salud, los juzgados, las empresas, son instituciones.

La época actual acusa una grave crisis de la institucionalidad básica de nuestras sociedades. Crisis que afecta, con inusitada violencia, a las sociedades otrora ejemplos de estabilidad y fortaleza institucional.

En el caso de las sociedades de América latina y del Caribe, la crisis no es menos violenta ni menos corrupta. Esto ahonda nuestra dependencia y somete nuestra capacidad de decisión a instituciones cuya tarea fundamental es incentivar el cohecho de nuestros gobernantes y funcionarios, a todo nivel, para asegurar la reproducción de la anomia institucional y del orden capitalista al que le resulta funcional.

La gente, no parece advertir su gravedad, aunque a diario sufre sus consecuencias: cuando se trata de un trámite, cuando la educación que reciben sus hijos es cada día de peor calidad, cuando comprueba que el que no tiene dinero se muere por falta de atención médica, cuando la administración de justicia se resuelva con la "coima", cuando el poder legislativo es una cueva de mediocres, ladrones y cínicos, cuando sus gobernantes son apenas usurpadores del voto popular en nombre de "la nación", cuando la iglesia se erige en actor político y los partidos políticos se convierten en el refugio de corruptos y traficantes, cuando protestar contra las autoridades corruptas de universidades y otros centros de estudios es ser sindicado como terrorista, cuando acudir a la policía es acudir a los cabecillas de la delincuencia y el crimen organizado, cuando nada funciona bien ni nadie se preocupa por hacer su trabajo eficaz y eficiente.

La institucionalidad de nuestros pueblos y sus vicios y deformaciones son hechura de quienes se arrogan el derecho de decidir por nosotros. Se entronca con la moral que nos fue impuesta por "marranos", judíos y cristianos, primero, con la invasión española, después con la inglesa, y ahora con la norteamericana.

Desde los inicios del colonialismo, vivimos en sociedades anómicas. Este desbarajuste institucional tiene causas pero también agentes instrumentalizadores. En los tiempos que sobrevienen desde la segunda mitad del siglo XX, se entronca con una macro institucionalidad capitalista creada por los Estados Unidos de Norteamérica: La ONU y la OEA. Esta institucionalidad impone la hegemonía de instituciones financieras (FM, BM, BID, USAID), de comercio (GATTOMC), de cooperación y asistencia técnica (OIT, FAO, UNESCO, UNICEF, WWF) y de sedición, espionaje y terror (CIA, Trilateral, NSU, NED, IRI, NDI, Freedom House, ISOA), sobre nuestros países aprovechándose de nuestra escasez de recursos de capital y de tecnología y de nuestras incipientes capacidades para pensar más allá de nuestros propios pies.

La acción obsecuente y entreguista de nuestros gobernantes asegura la permanencia y continuidad de esta institucionalidad frustrando las posibilidades del cambio social y la construcción de instituciones que lo consoliden. Tenemos una institucionalidad colonial y conservadora que sirve a los intereses de una deuda externa impagable y beneficia el crecimiento macro económico de las grandes corporaciones transnacionales que dominan el mundo.

Somos sociedades que advienen a la postmodernidad sin haber concretado procesos de revolución agraria que nos habrían puesto en la perspectiva del desarrollo industrial y la independencia económica. Nuestras instituciones están hechas para neutralizar esta posibilidad y mantenernos apenas como economías primario exportadoras.

Esto no niega que vivamos bajo la sombra, pero no bajo la luz, del auge nanotecnológico de la cibernética, la informática, la telemática, la robótica, la genética. A nuestras instituciones, apenas "reactivas", no les importa el sentido y el significado de la economía global del consumismo, de la sociedad artefactual y de redes, de la geo-política imperial y sus invasiones militares de destrucción cultural y balcanización de los pueblos, de los genocidios y magnicidios, de las armas químicas y los drones aéreos y terrestres, de la amenaza nuclear para acabar con el planeta. Son instituciones inerciales. Lo son igualmente sus integrantes.

Este es el marco en el que se inscribe este libro. Desde que fue escrito, por primera vez, nunca tuvo la pretensión de ser original o de inaugurar una reflexión que a otros, sobre cuyos hombros aprendí a mirar desde "escolero", les preocupó primero.

El capítulo aborda los componentes que definirían el carácter movilizador de una institución. Autonomía, Especialización, Conocimientos y Trabajo en equipo.

El capítulo II diferencia los conceptos de gestión, gerencia y administración. Desarrolla cada una de las funciones de la administración.

Como ya dije, no es un libro original. Tampoco es sólo un manual práctico que enfatiza las previsiones a tener en cuenta para asegurar que las instituciones rescaten su tarea central y funcionen bien. Es una invitación a una reflexión mayor dentro de un contexto que agobia la posibilidad de construcción propia de nuestras instituciones y que neutraliza, en nombre de la práctica y del mercantilismo, el pensamiento creativo, comprometido y movilizador.

Es una edición corregida de un documento original que se fue enriqueciendo en el trabajo comprometido con organizaciones de base rurales y urbano-marginales, utilizando metodologías participativas, y en el ejercicio docente sobre los temas de proyectos, gerencia, gestión y administración.

Capítulo I

Las instituciones: sus componentes movilizadores

1. Las instituciones autónomas

La autonomía está referida a lo que las instituciones pueden y tienen que hacer para alcanzar capacidad efectiva de concretar su visión y misión.

La autonomía es el requisito indispensable para poner en ejercicio la imaginación y el pensamiento, la creatividad y la acción.

Toda institución está llamada a construir su autonomía a fin de asegurar niveles de decisión, auto administración y gerenciamiento. Ello es inherente a su funcionamiento, a sus resultados y rendimientos.

La autonomía supone interrelación, interdependencia y colaboración. Todo lo contrario al aislamiento y la autarquía. De allí que se diga que la autonomía es una capacidad que se adquiere y construye en el ejercicio de relaciones de libre competencia. Estas aseguran la constitución y el desarrollo de las instituciones. Los condicionamientos financieros como las imposiciones de políticas que surgen del propósito de monopolizar la toma de decisiones para asegurar intereses que no son los propios de la institución ni de la sociedad en la que ésta se inscribe, son contrarios a la autonomía y violentan su esencia convirtiéndola en dependencia; en una variante del colonialismo económico y político que viven nuestras sociedades. Los monopolios corporativos cuya expresión económica se encuentra en la empresa privada extranjera y en los organismos de financiación y cooperación que los secundan, terminan con la autonomía, generan el autoritarismo, alientan las políticas persecutorias y fascistas que se entronizan en las instituciones de todo tipo.

La autonomía es lo que debe rescatarse respecto de los organismos internacionales que imponen sus políticas, sus estrategias, sus planes de acción para asegurar la reproducción de la institucionalidad que garantiza su hegemonía y su poder, bajo la forma de "régimen permanente". Esto es, de un orden institucional puesto al servicio de los Estado Unidos y de su moral judeo-cristiana, que asegure "orden y progreso" al margen de la realidad de nuestros pueblos y de las necesidades de sus actores sociales mayoritarios.

La autonomía es el principio básico para asegurar el funcionamiento eficaz y eficiente del Estado y sus instituciones representativas; de la universidad, sus facultades y sus escuelas profesionales; de los gobiernos regionales y los gobiernos locales, en pro del cambio social y la oferta de satisfactores con él concurrentes.

La autonomía debe conciliar relaciones de libertad con las exigencias que plantea el cumplimiento de las políticas, las normas y los estándares operativos que le corresponden a cada quien dentro de contextos y realidades específicos a fin de asegurar la eficiente gestión y administración de recursos económicos y financieros escasos.

Ejercitar niveles de autonomía dentro de relaciones de libre competencia es vital para el fortalecimiento de las instituciones. Sin ellas la motivación deviene imposición. El empoderamiento carece de aplicación práctica. La participación en lugar de ser creativa y productiva se hace inducida y consumista. La movilización se convierte en la repetición de slogans y consignas, en lugar de reflexión y acción para el cambio y la renovación institucional.

Lo contrario a la libre competencia lo impone el mercantilismo. Éste, desde una perspectiva estrictamente comercial, impuesto como modelo societal, convierte a las instituciones en feudos de grupos de interés o de personas que, de manera corporativa, monopolizan las decisiones orientándolas en función del orden mercantilista, del incremento de las ganancias, del beneficio propio, de la corrupción. Esto, genera contradicciones respecto de la tarea central de la institución, antagonismos entre sus integrantes, conflictos entre dirigentes y dirigidos, abandono de su misión y visión.

Una institución que se rige con mentalidad mercantilista responde a la orientación que en este sentido le viene pauteada a la sociedad y al ejercicio del poder desde la institucionalidad del orden mundial capitalista a través de sus préstamos, sus políticas, sus estrategias. El costo de la (des)autonomía de las instituciones básicas de la sociedad es inherente a nuestra dependencia financiera, económica, política, ideológica y moral[1]

El reconocimiento de que somos sociedades que precisan de la "ayuda externa" no equivale a entregar nuestra autonomía a quienes, en nombre del capital, usurpan nuestras capacidades para construir la institucionalidad que, en lugar de postergar y neutralizar, favorezca nuestra independencia económica, política y económica. Otros pueblos como Cuba, Venezuela, Bolivia, Ecuador, iniciaron ya este camino poniendo al lado a las instituciones del orden mundial capitalista que por siglos conculcaron el elemental derecho a la autonomía y la libertad.

Rescatar la autonomía de nuestras instituciones supone transitar el camino de la soberanía, de la toma de decisiones propias, de saber elegir los aliados para una esfuerzo que se quiere estratégico en el sentido de nuestra liberación como Patria Grande.

2. Las instituciones especializadas

Las instituciones especializadas lo son porque están diseñadas para una tarea central y se sustentan en la cultura de equipo. Tal es el caso de las instituciones del Estado, de las educativas, de salud, de justicia, de los gobiernos regionales y locales, de las empresas que brindan bienes y servicios de diverso tipo.

La tarea central de una institución especializada deriva de la situación concreta de los colectivos sociales a los que se debe, dentro de específicas condiciones demográficas, económicas, socio-culturales, políticas e ideológicas y un contexto latinoamericano y mundial que no se debe ignorar.

En el caso de nuestros países las condiciones propias de la realidad están signadas por la migración y la presión social, la pobreza y extrema pobreza, la sub y desocupación, la desintegración y violencia familiar, la diversidad cultural y sus patrones de vida, la marginación y discriminación, la corrupción y anomia institucionalizadas.

Sin un claro entendimiento de los contextos y de la realidad física y humana en la que se inscribe una institución especializada, le resultará difícil llevar a cabo su tarea central. Lo será, igualmente, cuando sus integrantes se ven afectados por condiciones que dificultan su identidad y auto estima, su salud y bienestar, su educación y formación, su realización laboral o profesional, sus ingresos.

La cultura de equipo encuentra su base en la manera de ser, pensar, sentir y actuar de cada uno de sus integrantes. Esto está determinado tanto por la percepción que cada uno tenga de la realidad, por el entendimiento del contexto nacional e internacional, por las propias competencias, las actitudes, los sentimientos, las creencias, para el desempeño significativo.

Los otros elementos de la cultura de equipo los aporta la institución: Visión Misión, políticas, sistemas, estructura, metas, normas, metodología.

Lo que los integrantes de una institución traen a la cultura de equipo se identifican como los elementos subjetivos o los valores propios; y lo que la institución aporta son los elementos objetivos a valores adoptados.

Sobre la base de estos elementos o valores se desarrollan aprendizajes institucionales orientados a dar como resultado valores reales. Estos se logran a través de un proceso de integración y complementariedad de los valores propios con los adoptados y de cambios necesarios en los primeros.

Los valores reales concretan lo que es la cultura de equipo. Identifican a la institución como una institución especializada; permiten alcanzar su tarea central; distinguen a una institución de otra.

Los procesos de fortalecimiento institucional consisten en hacer que los valores reales conjuguen en una cultura de equipo al servicio de la satisfacción de necesidades sociales.

La cultura de equipo exige un trabajo especializado y compartido por todos y cada uno de sus integrantes. Es el caso de la comunidad educativa en las instituciones educativas. Aquí, juntos padres, estudiantes, docentes, autoridades, administrativos, personal de servicio y de logística, deben compartir valores reales para poder constituir una cultura de equipo.

Se pueden constituir "equipos" yuxtaponiendo valores propios, pero los resultados que se alcancen serán inmediatistas, poco importantes para la tarea central, distantes de la visión institucional y ajenos a la misión que debería identificar a todos.

Se pueden igualmente constituir equipos en función de los valores adoptados sin haber alcanzado su adecuada comprensión y entendimiento y los resultados serán artificiales y de corta duración.

Sólo el nivel de los valores reales permite asegurar equipos integrados y creativos y garantizar resultados de calidad en constante renovación.

En las instituciones especializadas con tareas claras y definidas, las verdaderas unidades de trabajo son los equipos antes que los individuos y los grupos.

Cada integrante tiene que aprender a ser un trabajador especializado dispuesto a asumir diferentes actividades en función de la tarea central de la institución. Capaz de integrar sus capacidades a las de los otros con quienes le toque asumir y compartir responsabilidades. Estar en condiciones de pasar de un equipo a otro. Saber qué se espera de él o de ella y del equipo al cual pertenecen en eficiencia y creatividad.

El equipo de una institución especializada es distinto a los equipos familiares, los deportivos o a los equipos de las instituciones o de la comunidad que se puedan constituir para propósitos diversos.

Los equipos de una institución especializada están orientados a brindar los satisfactores que los colectivos demandan en base a sus necesidades económicas, sociales, políticas, ideológicas.

No al revés. No es la oferta la que debe orientar el sentido de los satisfactores. Esto es inherente al mercantilismo, al consumismo, a la alienación. No se trata de ofertar satisfactores homogéneos frente a necesidades diferentes y heterogéneas. Aquí radica el por qué del fracaso de nuestras instituciones. De sus escasos efectos sobre las poblaciones que atienden. De sus inexistentes impactos en las realidades donde actúan estas poblaciones.

2.1 Características de una institución especializada

Una institución especializada con cultura de equipo tiene que ser:

A. Proactiva

B. Sinérgica

C. Líder

D. Eficientemente administrada

E. Orientada a lograr el beneficio común

F. Con flujos efectivos de comunicación

G. Con espíritu de permanente renovación

A. Una institución es proactiva, cuando:

  • Asume responsabilidades sociales, no de individuos

  • Tiene capacidad de iniciativa y de propuesta

  • Sus decisiones se ajustan a lo que es necesario y útil, oportuno y válido

  • Tiene proyección estratégica.

Lo contrario a una institución proactiva son las instituciones "reactivas" que actúan por reacción, movidas o motivadas por agentes externos ajenos a la comprensión de realidades específicas y a la de sus actores sociales.

En el caso de nuestros países esto ocurre cuando la dinámica de las instituciones está marcada por lo que deciden agentes externos, sus promotores o directivos y no por la realidad o los problemas que confrontan los actores sociales a los que se debe.

Es el caso de las instituciones vinculadas a los programas sociales, a la educación, la salud, la justicia que responden a los mandatos del Banco Mundial (BM), del Banco Interamericano (BID) o de la Agencia para el desarrollo de los Estados Unidos (USAID).

Es igualmente el caso de las ONGs que responden a los intereses de sus promotores para su propio enriquecimiento y expansión. También el de las sectas religiosas que han tomado por asalto el territorio nacional de nuestros países en América latina y el Caribe haciéndose dueños de su infraestructura social y de sus poblaciones.

En la misma perspectiva están las empresas extractivas que depredan nuestros recursos naturales y brindan servicios de educación, de salud, de ayuda alimentaria o productiva sin otro propósito que el de neutralizar la defensa de las poblaciones del aire, del agua, de los minerales, del gas, del bosque; y de acelerar procesos migratorios que aparejan desarraigo y enajenación.

La responsabilidad de los integrantes de una institución "reactiva" se limita al cumplimiento de lo que consideran "su función" y a actividades esporádicas sin mayor perspectiva; necesarias pero no suficientes; en las que prima la inercia del movimiento antes que la acción creativa.

Una institución especializada proactiva reclama autonomía; decide su propia dinámica, tiene su propio ritmo, busca su propia meta. Todo esto en base a necesidades sociales de grupos sociales diversos, determinadas por diagnósticos operativos participativos con base científica y perspectiva política movilizadora; esto es, generadora de nuevas instituciones o de su renovación permanente.

B. Una institución es sinérgica, cuando:

  • Alcanza ser un todo integrado y fuerte entre necesidades sociales y satisfactores idóneos.

  • Las capacidades se juntan para potenciar respuestas creativas, efectivas y movilizadoras.

  • Lo que se hace compromete a todos sus integrantes y los satisfactores que se alcanzan generan nuevas necesidades y nuevos satisfactores en una constante en espiral.

  • El esfuerzo conjunto es mayor y superior a los "afanes" de cada integrante de la institución.

C. Una institución es líder, cuando:

  • Tiene clara la visión y misión que le toca cumplir y éstas emanan de consensos entre población e institución y no de la imposición de agentes externos (financieras, ONGs, empresas extractivas), de los ministerios, de los gobiernos regionales y locales.

  • Define la efectividad de su trabajo en función de satisfactores sinérgicos consensuados con los actores sociales.

  • Las oportunidades de aprendizaje están abiertas a todos y cada uno de sus integrantes, y de la población.

  • Recusa la apatía, la desidia, el inmovilismo al propio tiempo que el asistencialismo, el paternalismo, la manipulación disfrazada de caridad.

  • Incentiva la superación de incapacidades y limitaciones de sus integrantes y de la población.

  • Hace asequible los conocimientos científicos a personas que no tienen las mismas bases de capital cultural[2]

En las instituciones especializadas, liderazgo institucional equivale a visión institucional. Esta no puede ser el resultado de una voluntad en particular sino del modo de pensar de todos y cada uno de sus integrantes respecto de los diagnósticos del contexto y de la realidad y las necesidades sociales de las poblaciones implicadas. De sus valores y creencias, de sus sentimientos y pensamientos.

La visión institucional no se improvisa ni es "un sueño". Parte de la realidad y de sus problemas. Se madura en discusiones abiertas, donde todos tienen el mismo derecho de expresar su punto de vista. Constituye un horizonte de referencia sólido e ineludible. Una guía abierta para la acción proactiva y sinérgica. Sólo así la visión sirve al liderazgo.

En la definición de la visión para el liderazgo institucional juega vital importancia la claridad de la tarea central que asume la institución y cómo ésta se articula con las necesidades sociales y con su satisfacción en el largo plazo.

D. Una institución tiene una eficiente administración, cuando:

  • Es ágil y oportuna

  • Facilita la solución de problemas antes que entorpecerlos o complicarlos

  • Hace gratificante el trabajo en lugar de tedioso y aburrido

  • Orienta en lugar de fiscalizar

La administración va de la mano con el liderazgo para asegurar que lo correcto se haga bien. La administración exige conocimientos, trabajo y disciplina. La esencia de la administración es hacer que sus funciones contribuyan al logro de la tarea central de la institución y de su misión y visión. Los sistemas, las normas, las técnicas, los formatos, los procedimientos colaboran con este propósito. La administración opera del lado de la gestión y gerencia para hacerlas productivas. Cuando se yuxtapone o pretende absorberlas, se convierte en un aliado de la corrupción, del engaño, del mercantilismo.

En las instituciones especializadas una buena administración hace productivos los conocimientos de sus integrantes, neutraliza las debilidades, piensa en los resultados y rendimientos, asegura el cumplimiento de los objetivos, anticipa respuestas a las contingencias manejables, prevé los supuestos inmanejables para decidir que cosas no hacer o postergar, piensa en estrategias que permitan lograr metas y rendimientos, respeta los valores de la institución, define y pone en práctica el sistema de recompensas y sanciones, vela por el espíritu, cultura y competitividad de la institución.

Pero, ¡cuidado!, la administración no es la institución. Está al servicio de ésta; no puede asumir su tarea central sin riesgo de hacerle perder el horizonte y romper con la cultura de equipo. Es lo que pasa en las instituciones educativas de diverso nivel. En las universidades, por ejemplo, la administración, siguiendo la pauta impuesta por UNESCO y sus "cátedras", ha "engullido" lo académico y profesional haciendo de aquéllas un remedo de "tienda por departamentos" para la transacción y venta al menudeo de títulos, grados, post-grados, especialidades y diplomaturas, siguiendo modalidades a distancia, semi-presenciales y presenciales. A la par, ha convertido a estos centros del saber y el conocimiento en refugios de la mediocridad, la improvisación, la corrupción y el burocratismo.

Lo mismo ocurre en la educación básica, donde la "Educación para todos" encubre las políticas y estrategias diseñadas por el BM, la OCDE y UNESCO, para hacer de la educación pública, de aquí al 2015, patrimonio de la iglesia con sus consorcios católicos y sus centros parroquiales; de las sectas evangélicas; de la "iniciativa privada" financiada por USAID y el BID; de las empresas mineras; de las ONGs, dentro de un claro propósito privatizador y mercantilista que "excluya" a los más pobres condenándolos al analfabetismo, a la ignorancia. Esto es, convirtiéndolos en una población desechable.

Desde la Primera Declaración Mundial de Educación Básica de Jomtien en 1990 y de la Segunda, expresada en el Programa de Dakar en el 2000, las instancias administrativas deciden lo que las instituciones educativas deben hacer y cómo. Igual, ocurre, como ya dije, en educación superior, donde UNESCO tanto en la Primera Declaración Mundial de París en 1998, como en la Segunda también de París en el 2009, dejó claramente establecida la orientación administrativa y mercantilista de los niveles superior y universitario de la educación.

Vivimos el tiempo del verticalismo y del autoritarismo administrativo con el consiguiente costo de la inutilidad de nuestras instituciones en la producción de satisfactores idóneos, creativos, sinérgicos. La administración se ha erigido en el sepulcro de nuestras instituciones de todo tipo y especie.

E. Una institución está orientada al logro del beneficio común, cuando:

  • Tiende y logra satisfactores endógenos, sinérgicos y sostenibles

  • Las decisiones son consensuadas; los acuerdos compartidos y las soluciones a los conflictos y problemas son dialógicas y equitativas.

  • Los integrantes de una institución responden por las responsabilidades inherentes a las actividades asumidas en los planes operativos, ante la institución y las poblaciones implicadas.

La importancia de los planes operativos es gravitante para advertir qué y cuánto se espera de cada uno de los integrantes de una institución especializada dentro de un reparto equitativo de las responsabilidades y tareas para efectivizar la realización de sus actividades y generar los resultados y rendimientos que, por igual, cubran las expectativas de todos y los induzcan al trabajo productivo y no a la mendicidad que encubre el asistencialismo.

Lograr el beneficio común se opone a que los integrantes de una institución especializada compitan por brindar beneficios individuales aprovechándose de la posición que ocupen dentro de la institución. Lograr el beneficio común es hacer de los rendimientos de la institución, genéricos y autosuficientes. Esto exige de los integrantes de una institución especializada honestidad, transparencia y sinceridad en la interacción entre pares, horizontalidad en la comunicación, claridad y cumplimiento de los acuerdos, mutua consideración, respeto e integridad.

F. Una institución asegura flujos efectivos de comunicación, cuando:

Existe clara comprensión de los mensajes que se trasmiten. Todos pueden decir lo que sienten, piensan y quieren sin temor a ser mal comprendidos.

La comunicación tiene en cuenta la diversidad y heterogeneidad racial, social y étnica de sus integrantes; de sus diferentes niveles educativos; de sus prácticas y experiencias laborales; de su procedencia idiomática; de sus antecedentes organizativos y de participación; de sus valores y creencias; de sus hábitos.

Sólo en base a este diagnóstico es posible que la comunicación cumpla su doble propósito: transmitir instrucciones, normas y procedimientos y, asegurar el diálogo y la interacción

La diversidad que constituye una institución especializada no debe ser un obstáculo para la adecuada y oportuna comunicación ni un pretexto para que algunos, o los dirigentes, se reserven la información que debe fluir entre todos.

La diversidad racial, social y étnica constituye la base de la cultura de equipo de una institución y tiene que ser desarrollada y fortalecida a través de la comunicación.

G. Una institución tiene espíritu permanente de renovación, cuando:

  • Está preparada para cambiar todo lo que hace si lo que está haciendo deja de ser útil, significativo y de valor.

  • Abandona, en lugar de prolongarlos, prácticas, estilos de trabajo, usos y hábitos que obstaculizan el logro de rendimientos óptimos.

  • Se anticipa al conflicto con la administración cuando advierte que ésta se sustrae a la cultura de equipo y pretende absorber la tarea central de la institución.

La renovación puede darse a nivel de los conocimientos a fin de alcanzar la mayor efectividad de las capacidades; a nivel de los planes y metas mejorando los rendimientos y resultados; a nivel de los principios y valores para reafirmarlos y fortalecerlos; a nivel de los actores, incrementando la participación y el empoderamiento; a nivel de sus políticas y normas, afectando los estímulos y sanciones; a nivel de los flujos de instrucción y comunicación introduciendo cambios en la estructura orgánica.

Renovarse para el cambio exige un alto grado de descentralización. La descentralización facilita la toma de decisiones rápidas en función de las necesidades sociales, la tecnología, el ambiente, la cultura, los conocimientos.

Lo opuesto a la renovación es perder capacidad de rendimiento y con ello liderazgo, posicionamiento y competitividad.

3. Las instituciones de conocimientos

Las instituciones de conocimientos se definen como instituciones que aprenden. Su función principal es desarrollar competencias, capacidades, actitudes y hábitos.

El desarrollo de capacidades, actitudes y hábitos implica acceder al conocimiento científico. No es un problema de fé ni de creencia. Tampoco de herencia o de costumbres. No es un problema moral sino ético, pero no en el sentido de la ética kantiana que pone un pie en la ciencia y el otro en la metafísica. Las capacidades se desarrollan a partir de la ciencia y del acceso que se pueda tener a ella. Igual ocurre con las actitudes. Maduran con el conocimiento. Y los hábitos, se cambian cuanto mayor sean los desafíos para enfrentar las interrogantes que plantea la realidad respecto de la ciencia. Para esto no es suficiente que una institución esté funcionando y que sus integrantes cumplan sus rutinas diarias. Esto se llama burocratismo. Y nada es más opuesto al acceso al conocimiento, a la renovación de las actitudes y al cambio de los hábitos que el hacer de la responsabilidad un ejercicio burocrático y torpe.

Hay que hacer de las instituciones laboratorios de aprendizaje y de aplicación de estos aprendizajes a la solución de problemas, al aprovechamiento de oportunidades y a la proyección hacia el cambio.

En este sentido, fortalecer una institución es hacer de cada uno de sus integrantes, un trabajador de conocimientos, un innovador en permanente aprendizaje.

Esto exige aclarar y precisar la relación entre saberes y prácticas que les son propias a todo integrante institucional y los conocimientos que tendrá que aprender para desarrollar capacidades, mejorar actitudes, cambiar hábitos.

3.1 Saberes y conocimientos

Ya se dijo que el desarrollo de capacidades, actitudes y hábitos supone conocimientos.

La realidad de las instituciones en nuestro medio advierte la presencia de agentes portadores de saberes y prácticas diversas. Todas estas valiosas. Pues cada saber y práctica se juzga por su aporte a tareas concretas y no por criterios de superioridad o inferioridad. Es necesario, sin embargo, precisar que:

a. Los saberes surgen de la experiencia inmediata, directa, concreta. De los aprendizajes por imitación, por transmisión oral, por intuición.

La práctica o experiencia es el sustento de muchos saberes y la que incrementa y fortalece el nivel de las destrezas. Pero es insuficiente para alcanzar capacidades, actitudes, hábitos y, consecuentemente, rendimientos superiores.

Los saberes nos permiten acercarnos a la realidad y a la solución de problemas cotidianos en base a la experiencia.

La experiencia, sin embargo, no habilita para detectar y reconocer problemas y distinguir éstos de una casualidad u ocurrencia. Tampoco para desarrollar alternativas de solución creativas, proyectivas, sinérgicas y sostenibles.

Los saberes y las experiencias se ubican en el nivel de los aprendizajes reactivos. Carecen de perspectiva. Son muy concretos e inmediatos.

b. Los conocimientos son adquiridos en procesos de aprendizaje intencionados, sistemáticos y dirigidos. Son el resultado de la investigación y del avance de las ciencias. Tienen una base teórica y permiten una aproximación científica a la realidad para su mejor explicación y cambio.

En las instituciones de conocimientos no se trata de subestimar los saberes y las prácticas que portan los sujetos involucrados; ni de sobre valorar la importancia de los conocimientos y las ideas para alcanzar mejores rendimientos.

De lo que se trata es de situar a los saberes y prácticas como los puntos de partida para desarrollar conocimientos que sustenten capacidades, actitudes y hábitos válidos, significativos y de valor.

La sola práctica no da conocimientos, en consecuencia no mejora las competencias, no desarrolla las capacidades, no supera las actitudes ni cambia los hábitos.

Los conocimientos están orientados a dar respuesta a las causas de los problemas, a su comprensión e interpretación, a proponer alternativas de solución.

Las competencias ponen en práctica los conocimientos con sentido reflexivo, transformador y de cambio. Se evidencian en el desempeño eficaz, eficiente, productivo. Se es competente cuando no sólo se sabe el cómo, sino que se conoce el por qué y el para qué de lo que se hace.

Las capacidades están orientadas hacia el análisis, la reflexión, la crítica y la acción razonada, con sentido y significado.

Las actitudes, tienen que ver con la disposición para hacer algo. Implican un componente volitivo, pero si éste no se nutre de los tres componentes anteriores, es simplemente respuesta reactiva, buena o mala.

Los hábitos tienen que ver con la manera repetida de actuar de cada quien frente a situaciones concretas. Los hábitos se "aprenden" desde la práctica o los saberes, o desde los conocimientos.

3.2 El desarrollo de capacidades

Las instituciones de conocimientos tienen que producir, desarrollar y aplicar capacidades para que sus integrantes puedan desempeñar roles gerenciales, tomar decisiones, ejercer poder y autoridad, asumir liderazgos.

A. Desarrollar capacidades para asumir roles gerenciales

Gerente es quien dirige actividades en una institución para alcanzar resultados óptimos y verificables. En una institución de conocimientos todos tienen que desarrollar capacidades que los habiliten como gerentes.

  • Para dirigir las actividades que procuren el logro de la tarea central de la institución.

  • Aplicar las políticas, los sistemas, las normas, los instrumentos y los procedimientos adoptados con una actitud reflexiva y de permanente renovación

  • Vigilar la marcha de la institución y de sus integrantes dentro de la clara convicción de que si se afecta la eficiencia en uno se afecta la eficiencia de todos.

  • Producir, analizar y compartir información de calidad y relevancia que ayude a concretar la tarea central de la institución y agilice la toma de decisiones.

  • Tomar iniciativas que enriquezcan las actividades bajo su dirección

  • Actuar de líder cuando su equipo de trabajo o la institución se lo solicite.

  • Manejar desacuerdos y conflictos que amenacen las relaciones y la interacción social.

  • Analizar e integrar actividades y esfuerzos que minimicen el despilfarro de recursos y protejan los intereses de la institución.

  • Negociar con terceros a fin de encontrar la mejor solución a los problemas que se pudieran presentar.

  • Responder sin prejuicios a la diversidad cultural que constituye la institución.

  • Asumir que las decisiones que adopte la institución puede, en ocasiones, afectar las expectativas de algunos de sus integrantes.

  • Analizar, reflexionar y actuar frente a procedimientos burocráticos y monótonos que afecten la tarea central.

  • Concertar y dirigir la institución desde una concepción de trabajo compartido e integrado.

  • Incitar, motivar y predisponer a sus iguales para la acción y el logro de resultados eficaces y eficientes, antes que fiscalizar y castigar.

  • Liderar antes que ocupar un cargo y mandar.

B. Desarrollar capacidades para la toma de decisiones

Un aspecto importante para efectivizar roles gerenciales es saber tomar decisiones. La toma de decisiones tiene que ver con la solución de problemas. Esto obliga hacer algunos deslindes.

Problema u oportunidad

Un problema surge cuando la situación real de lo que ocurre en una institución no se ajusta a lo esperado o planificado.

Para tomar decisiones acertadas y efectivas es importante distinguir cuando un problema lo es efectivamente o cuando puede ser una oportunidad a ser aprovechada para mejorar el desempeño, la actitud o los hábitos de alguien, o lograr algún propósito.

Por ejemplo, la limitada identificación de los integrantes de una institución con sus principios y valores puede representar una oportunidad para mejorar los mecanismos de calificación de nuevo personal poniendo más énfasis en la investigación de su perfil real, su experiencia previa, sus saberes, su formación y conocimientos.

Un problema pone en peligro el logro de los resultados y el objetivo propuestos. Una oportunidad ofrece la posibilidad de mejorar el logro de los mismos.

Cómo detectar problemas

Inscrito dentro del fortalecimiento institucional, se acepta la existencia de un problema cuando la situación o el hecho:

  • Es una desviación de lo establecido o previsto por la institución.

  • Es una desviación de lo planificado y esperado.

  • Es una desviación de lo planificado por incumplimiento de las responsabilidades, compromisos y resultados asumidos. Por ejemplo, los incumplimientos en los plazos fijados para la presentación de informes.

  • Alude a una situación negativa que hay que resolver.

  • Afecta el posicionamiento y la competitividad de la institución.

  • Altera lo que venía ocurriendo o lo establecido en el reglamento y las normas. Por ejemplo, en el caso de instituciones educativas, el incremento de las inasistencias de los docentes sin justificación valedera.

  • Produce reclamos reiterados referidos a la calidad de los servicios, la equidad, la accesibilidad, el buen trato.

  • Facilita que otras instituciones entren a disputar el mercado o los segmentos en los que opera la institución. Por ejemplo, en educación, instituciones privadas debido a una cada vez mayor precariedad de las instituciones públicas.

Con frecuencia un problema expresa más de una de estas situaciones.

B.1 Pasos a seguir para la toma de decisiones

1° Investigar la situación. Esto implica:

Plantear el problema

Analizar sus causas

Proponer un resultado que exprese lo que se quiere lograr para superar el problema

2° Desarrollar alternativas. Esto implica:

Plantear las alternativas de solución posibles teniendo en cuenta las causas por afectar

3° Analizar y evaluar las alternativas

Seleccionar la alternativa factible en función de los recursos necesarios y las capacidades para concretarla, el tiempo, el costo, su financiación y los responsables.

Contrastarlo con las consecuencias que producirá: quienes se verán afectados y quienes beneficiados, posibles conflictos, capacidad de manejo de los mismos.

4° Determinar las actividades para concretar la alternativa de solución.

5° Ejecutar las actividades

6° Monitorear

7° Evaluar

8° Sistematizar

Partes: 1, 2, 3

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