Fortalecimiento Institucional: ¿Quiénes generan la anomia y la corrupción? (página 3)

Obliga a hacer de las instituciones una alternativa competitiva respecto de sus similares y de las "asistenciales" de caridad y ayuda. A proyectar la acción institucional hacia actividades productivas de bienes o servicios. Esto es, hacia actividades que sirvan para la transformación y el desarrollo individual, familiar y de la sociedad y rechacen el asistencialismo inmovilizador y castrante. Demuestra la validez de una alternativa productiva autogestionaria y movilizadora.

La posición de liderazgo institucional es inherente a una eficiente, ágil y simplificada administración. Evita el despilfarro de recursos, energías y capacidades. Incrementa recursos financieros escasos. Incrementa permanentemente los conocimientos y las capacidades de sus integrantes.

En el caso de la educación universitaria, una institución con posición de liderazgo atrae estudiantes creativos, activos y decididos, antes que obsecuentes y diletantes.

3.3.3 La comunicación

A menudo se piensa que comunicar es hablar; intercambiar palabras o frases como el saludo, las atenciones con el cliente o usuario, los comentarios del día o de las reuniones, las intervenciones para decir algo en las asambleas. Existe un claro deslinde entre este tipo de comunicación y el que se debe poner en práctica en las instituciones especializadas. Aquí la comunicación cumple cuatro funciones esenciales:

• Incrementa la efectividad del trabajo

• Garantiza una adecuada gerencia, gestión y administración

• Ayuda a superar los conflictos

• Favorece la cohesión

A. La comunicación incrementa la efectividad del trabajo en equipo

En el trabajo en equipo la comunicación es un componente esencial
para asegurar la asunción de responsabilidades y para dar cuenta de su
ejecución y de sus logros. La comunicación no se limita al intercambio
de palabras o frases sueltas, los comentarios anecdóticos, los 루ismes렍
o los saludos acostumbrados. Tiene que ver con el intercambio de opiniones,
de conocimientos, de aprendizajes, de experiencias, de vivencias, de sentimientos,
de sensaciones. Tiene que ver con la participación en la toma de decisiones;
con la argumentación a favor o en contra. Para una buena comunicación
en el equipo de trabajo es necesario tener en cuenta:

A.1 La procedencia idiomática de sus integrantes y las distorsiones

Esto, porque el código de comunicación de quienes proceden de la sierra no es el mismo que el de las de la selva o el de la costa, en el caso peruano. Según la región natural de procedencia los sujetos utilizan una construcción distinta. Usan palabras que no expresan lo mismo o tienen referentes empíricos diferentes. Los de la sierra y de la selva tienen "dejos" inhibitorios que los avergüenzan. Estos sujetos son de pocas palabras; otros no entienden cuando se les habla rápido. Usar un código distinto al de la procedencia idiomática de los integrantes del equipo de trabajo o de la institución, puede dificultar la comunicación y, en consecuencia, el entendimiento, la comprensión y las interacciones intra e inter-equipos de trabajo.

Las manifestaciones que permiten advertir que la comunicación no se produce o se distorsiona son: el silencio, la falta de respuesta, la aceptación incondicional, los gestos, la mirada angustiosa. Para evitar que se produzcan distorsiones en la comunicación lo práctico es hacer que los integrantes se conozcan mutuamente. Dar cuenta del lugar de origen sin prejuicios permitirá que cada uno sepa de dónde es cada quién. De igual manera, el diálogo constante ayudará a entender el significado de las palabras, de los giros y dichos. Lo que más contribuye a la distorsión en la comunicación es quedarse callado, por vergüenza o por temor.

A.2 La presencia de "barreras"

Las "barreras" son todos aquellos elementos del ambiente que pueden dificultar, de una u otra manera, una buena comunicación. Las "barreras" más frecuentes son el ruido, la distancia, el tono de voz, la pronunciación incorrecta, la velocidad al hablar, las limitaciones físicas para escuchar. El trabajo en equipo exige una adecuada comunicación y ésta exige, a su vez, condiciones favorables para evitar las "barreras".

A.3 La verificación del mensaje recibido

Esto se logra a través de preguntas sobre lo comunicado y comprendido. Otra manera de verificar la comunicación en el equipo es observando los comportamientos de sus integrantes. Si sólo 2 ó 3 son los que siempre intervienen es porque algo pasa con la comunicación. Si ésta falla, la interacción deja de producirse y se hará difícil tomar decisiones y concretar acciones efectivamente consensuadas. S,erán sólo unos cuantos los comprometidos en tanto los otros reducirán su participación al cumplimiento de lo acordado y a una relación formal y esporádica. Esto disminuye la efectividad de la tarea central de la institución.

B. La comunicación garantiza la adecuada administración

La comunicación resulta esencial para hacer efectivas las funciones administrativas. Por algo se dice que las cuatro funciones de la administración descansan en una adecuada comunicación.

Planificar puede convertirse en un problema si el lenguaje no es bien utilizado o las instrucciones y procedimientos a seguir son incomprensibles y difíciles de llevar a la práctica.

Organizar puede verse igualmente dificultado si la distribución de actividades y responsabilidades y su necesaria integración y coordinación no se comunican con precisión y claridad; o si la estructura organizativa no es comprendida y asumida por todos.

Dirigir puede aparejar serias dificultades por problemas en la comunicación de lo que se quiere, por qué y para qué; o si los líderes no se dejan entender.

Controlar puede hacerse inmanejable si no se imparten con coherencia, claridad y sencillez los propósitos de lo planificado y lo que se espera de cada quien en los plazos establecidos bajo liderazgos compartidos.

Pensar en administrar bien una institución exige comunicar bien lo que se quiere, cómo se quiere, por qué y para qué. Exige un flujo adecuado de comunicación vertical de instrucciones; de comunicación lateral entre equipos; y de comunicación horizontal intra-equipos.

• C. La comunicación ayuda a superar los conflictos

Los conflictos son desacuerdos entre dos o más personas, entre los integrantes de equipos de trabajo, entre equipos, entre éstos y sus líderes, entre líderes y directivos. Se producen por:

• Desencuentros entre lo que se siente, quiere, piensa, o hace

• Choque de valores y contravalores

• Percepciones diferentes frente a un mismo hecho o situación

• Puntos de vista contrapuestos: uno con referencia en la realidad y el otro apoyado en creencias, supuestos o juicios de valor

• La forma en que comunicamos nuestros sentimientos, necesidades y expectativas a los demás

• Imprecisiones en la distribución de responsabilidades o en la delegación de autoridad.

• Incumplimientos en la asignación y entrega de recursos

• Pretender hegemonismos o liderazgos inorgánicos

• Incumplimiento reiterado de responsabilidades asumidas

• Limitado entendimiento de lo que son deberes y derechos

• Prejuicios culturales y estereotipos de género

• Ausencia de colaboración

• Asignar superioridad o inferioridad a saberes y prácticas

Para resolver un conflicto se puede recurrir:

• A la estructura jerárquica de la institución

• A las reglas y procedimientos establecidos

• A los reglamentos y estatutos

• A la conciliación

La conciliación se apoya en la comunicación. Permite el cese de la hostilidad que implica el conflicto. Se puede conciliar por negociación haciendo que las partes en conflicto ganen por igual; o por distribución haciendo que una de las partes gane y la otra pierda. Distribuir la solución ocurre cuando las posiciones son irreconciliables y/o la argumentación de una de las partes en el conflicto no es suficiente y, por lo tanto, atendible.

D. La comunicación favorece la cohesión

La cohesión se funda en la comunicación entre los integrantes de una institución o de un equipo. Permite compartir no sólo responsabilidades si no también motivaciones y expectativas. Los equipos cohesionados son más comunicativos, interactivos y cooperantes. Producen resultados de responsabilidad compartida. Son más competitivos. La cohesión no elimina la posibilidad de los conflictos pero contribuye a evitar que éstos transciendan hacia la hostilidad y el antagonismo.

3.4 La función de controlar

Es la función administrativa que consiste en garantizar que lo planificado se cumpla y que la institución logre eficacia, eficiencia y continuidad. Obedece al interés de garantizar que lo que se está haciendo es lo correcto y que se está haciendo bien.

3.4.1 Las preguntas claves del control

La decisión de controlar responde a las siguientes preguntas clave:

¿Qué se va a controlar? Implica precisar el "objeto" de control. Este puede ser:

• La Visión de la institución

• Su plan operativo: avances, dificultades, imprevistos

• La actuación del o de los equipos de trabajo

• Alguna situación o hecho especial

• Un conflicto

¿Dónde se va a controlar? Implica precisar el lugar en el que se hará el control.

¿Por qué se va a controlar? Implica precisar las razones que justifican el control. Puede ser un control ya programado o previsto; o frente a una situación especial o inusitada.

¿Para qué se va a controlar? Implica determinar el propósito. Depende de qué es lo que se va a controlar.

¿Con qué instrumentos se va a controlar? Implica establecerlos con claridad y saberlos utilizar.

¿Quién va a controlar? Implica designar al responsable.

3.4.2 Cómo realizar el control

Los pasos para efectivizar el control son los siguientes:

1° Reunir y ordenar información

La información tiene que ser relevante y referida a lo que se va a controlar. puede provenir de fuentes escritas como orales. Si es sobre lo planificado, la información tiene que referirse a lo previsto en el plan operativo, en los indicadores de cantidad y calidad de los resultados y de las actividades, los plazos establecidos, la asignación de recursos, la oportunidad del financiamiento, las responsabilidades asignadas y asumidas. Si se trata de otro tipo de control hay que reunir la información pertinente: revisarla, procesarla, ordenarla, analizarla y elaborar el informe respectivo. La efectividad del control depende de cuán documentado esté el responsable para poder realizar su trabajo.

2° Verificar

La verificación debe hacerse en el lugar de los hechos y con los responsables designados. Puede verificarse:

• Los avances o dificultades de lo planificado

• El cumplimiento de los estándares

• El cumplimiento de responsabilidades

• Los liderazgos asumidos

• Los conflictos

• El desempeño de los equipos de trabajo

• Otras situaciones o hechos

3° Explicar

Consiste en establecer los por qué de la situación o el hecho verificado. En general toda situación anómala o que se distancie de lo esperado se identifica como una desviación.

Ésta tiene que ser explicada con argumentos que encuentren validez en la realidad y no en apreciaciones subjetivas o juicios de valor. Igual para el caso de desviaciones respecto de lo planificado como para los conflictos y otras situaciones o hechos.

Las desviaciones más frecuentes suelen presentarse en:

• El avance de las actividades y el logro de los resultados esperados

• El cumplimiento de las responsabilidades y plazos asumidos

• La disponibilidad o entrega de recursos

• Las coordinaciones o acuerdos

• La integración de los equipos

• La asistencia a las reuniones

• El cumplimiento de pagos y aportes

• La asistencia a las capacitaciones

• La aplicación de aprendizajes al mejoramiento personal y ocupacional

• La interacción intra e intergrupos y con las poblaciones implicadas

Los conflictos son también una desviación respecto de las actitudes y hábitos esperados. En este sentido son también objeto de control:

• El uso indebido de la autoridad o del liderazgo

• La insuficiente solidaridad

• La negativa a formar parte del esfuerzo común que se requiere para fortalecer la institución o los equipos de trabajo.

• La debilidad de carácter frente a decisiones importantes

• La jerarquía mal utilizada

• La pasividad, inercia, apatía y ausencia de compromiso y motivación

4°. Reajustar y corregir

Una vez verificado lo que se quiere controlar y comprendidas las explicaciones del caso, se introducen los reajustes o se toman las medidas correctivas necesarias. En general, cuando se producen desviaciones en lo planificado, se pueden introducir reajustes en:

• Los criterios, indicadores y/o estándares de cantidad, mas no en los de calidad

• Los plazos y tiempos

• La asignación de recursos, aumentando éstos o acelerando su entrega

• La oportunidad de los financiamientos

La decisión de los reajustes pasa por entender si es posible recobrar el tiempo y costo perdido y si la calidad del resultado final no se verá afectada. En caso contrario es mejor abandonar la actividad o planificarla totalmente de nuevo.

Tratándose de conflictos y otras situaciones o hechos éstos tienen que ser confrontados con la visión, la misión, las políticas, el reglamento y la estructura de la institución a fin de adoptar los reajustes pertinentes.

3.4.3 Los instrumentos para el control

Estos dependen de lo que se va a controlar. Las instituciones disponen de una serie de formatos e instrumentos para las actividades recurrentes que tienen que ejecutar y controlar. El manejo de estos instrumentos no es ajeno a la marcha de las instituciones ni a su tarea central. En ocasiones, se trata de instrumentos contables y financieros, en otras, de instrumentos evaluativos de conocimientos, de capacidades, de actitudes, de hábitos. Estos últimos hay que elaborarlos. Lo prudente es no recurrir al facilismo de los instrumentos existentes que por lo general sirven para otras realidades. A no ser, que hayan sido debidamente estandarizados. No debe perderse de vista que el mejor instrumento de control lo es siempre la matriz de planificación y el plan operativo. De allí la importancia de su correcta elaboración y de la participación comprometida de los involucrados. El gráfico siguiente ilustra la función de controlar.

Bibliografía consultada

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Drucker, P. (1994)

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Hesselbein y otros (1997)

El Líder del Futuro. Espasa Calpe, Argentina.

Herrera, A. (1992)

Análisis y Desarrollo Institucional. IFL, Cali-Colombia.

Manganelli y Klein (1995)

Cómo hacer Reingeniería. Norma, Bogotá-Colombia.

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Planificación estratégica con marco lógico. SMAS asesores, Lima-Perú

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Reingeniería de instituciones educativas. (Documento de Trabajo).

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Modelos de Planificación Estratégica. SMAS Asesores, Lima-Perú.

Administración de Proyectos SMAS Asesores, Lima-Perú

Stoner y otros

Administración. Prentice Hall, México, 1996

Del autor:

Sociólogo y educador peruano. Magister en Sociología con mención en población por la Pontificia Universidad Católica del Perú; Doctor en educación por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos de Lima-Perú. Post doctorado en Filosofía, política e historia de las ideas en América latina, por la Universidad del Zulia de Maracaibo Venezuela. Experticia en Investigación, Planificación estratégica, Formulación y evaluación de proyectos, Evaluación y construcción curricular universitaria, Sistematización, Capacitación integral, Docencia de post-grado en sociología y educación. Tiene libros publicados sobre sus especialidades. Pagina web: http://www.alizorojo.com

Autor:

Rubèn Ramos

edición corregida octubre 2013

© 2013, rubèn ramos

Cuarta edición corregida

Concepto y diseño de carátula: óleo de mishelle ramos

Derechos reservados

Esta publicación es producto de una investigación personal del autor.

Se permite reproducir partes de este libro citando la fuente.

[1] Para un estudio detallado sobre la institucionalidad del orden mundial capitalista, consultar el Cap?lo I del libro del autor: La educaci?en Am?ca latina: enfoque desde la institucionalidad del orden mundial capitalista. Editorial Acad?ca Espa?a, eae. Alemania, 2012. ISBN 978-3-8484-7058-7

[2] Acu?o por Pierre Bourdieu (soci?go franc? 1930-2002), el concepto de capital cultural hace referencia a la ?ltura?ue se hereda como miembro de una determinada clase social, que se objetiviza en la escuela y se institucionaliza en la sociedad. Dif?lmente quien hereda la cultura deficitaria de los padres o no dispone de las facilidades para superar las limitaciones impuestas por el origen familiar, lo har?n la escuela o en la universidad y mucho menos en la sociedad. El capital cultural incorporado que viene de la extracci?de clase y del origen y situaci?familiar, es cuasi determinante para el desarrollo de capacidades. Sobre todo en sociedades del Tercer Mundo y en condiciones de extrema pobreza.

[3] En 1990, el FMI y el BM, impusieron al Per?como al resto de los pa?s ?udores?los llamados ?anes de Ajuste Estructural?PAE). Instrumento de pol?ca monetaria que los gobiernos se comprometieron a cumplir estrictamente para el pago de los intereses de la deuda, la privatizaci?de sus econom?, la re-inserci?econ?ca en el mercado mundial globalizado manteniendo la condici?de pa?s exportadores de materias primas, la disciplina fiscal. Esto implic?ue, desde entonces, esas dos instituciones gemelas se convirtieran en las que imponen y regulan la vida econ?ca, social, pol?ca e ideol?co-cultural de nuestros pa?s. Impusieran los gobernantes, las autoridades, los funcionarios desde sus propias oficinas en nuestros pa?s. Excepto en Cuba, Venezuela, Bolivia y Ecuador.

[4] El concepto que aqu?e maneja de responsabilidad social no tiene nada que ver con el artificio creado con este nombre por la institucionalidad financiera y la empresa privada para instrumentalizar a los pobres del campo y las ciudades, con sus programas y proyectos de ?ridad?de asistencia social, de educaci? de salud, e incluso productivos, orientados a neutralizar sus posibilidades de acceder a la informaci?y el conocimiento que los habilite para la defensa de sus recursos naturales, para generar alternativas de desarrollo econ?co, social, pol?co e ideol?co propios y sostenibles, conden?olos al asistencialismo, la miseria, la humillaci?y la mendicidad.

[5] La noci?de capital social se opone a la de ?pital humano?ntroducido por las instituciones financieras del orden mundial capitalista. Aqu?e privilegia la idea de habilitar al recurso humano de ?mpetencias gen?cas?on una clara perspectiva individualista, consumista y de competitividad. En la noci?de capital social est?mpl?ta la idea del desarrollo de conocimientos, capacidades y competencias, del individuo, para ponerlas al servicio de la sociedad y de su transformaci? Privilegia la solidaridad, la reciprocidad, la ayuda mutua.