La Gestión del Cambio y el Desarrollo Organizacional de las Aldeas Universitarias

Resumen

Muchos son los aciertos y desaciertos cometidos hasta
hoy con relación al funcionamiento de las aldeas
universitarias como organización y cuya creación no
trajo consigo la debida preparación o inducción del
personal humano, sobre el reto y la responsabilidad en la
conducción adecuada de las mismas.

La situación problémica actual existente
en la Aldea, obliga a plantear una redefinición de la
misma como organización, que conduzca a su desarrollo
organizacional, debido a esto, se hace necesario planificar el
cambio para lograrlo.

En el presente trabajo de investigación se
propone Diseñar un cambio planeado sustentado en el
modelo de Kurt Lewin en la aldea universitaria que favorezca su
desarrollo organizacional. Para la realización del
mismo, se utilizaron los diversos métodos de
investigación, tanto científicos como
empíricos. Como instrumentos de recolección de
datos, se utilizó la encuesta con su respectiva escala de
Likert, que permitió obtener la percepción que se
tiene del clima organizacional de la Aldea. Después de
aplicada la propuesta metodológica se obtuvieron los
siguientes resultados: elaboración de la Misión,
Visión y Valores de la misma, conformación de la
estructura organizativa, organigrama, correo interno de la Aldea,
entre otros.

Palabras Claves: Desarrollo Organizacional, Cambio
Organizacional, Cambio planeado, Resistencia al
Cambio.

Introducción

Uno de los saldos más dramáticos de la
crisis política y social de las últimas
décadas ha sido el deterioro del sistema educativo
público y la progresiva exclusión del conocimiento
a la que se han visto sometidas las mayorías empobrecidas.
Las diversas políticas neoliberales aceleraron el
deterioro de la calidad de la educación, a la vez que se
implementó progresivamente un sistema de cobros,
aumentando la exclusión y propiciando la
privatización del derecho. La [1]nueva
Constitución Bolivariana, restituye el derecho a la
educación democrática gratuita y obligatoria y
concibe la educación como un proceso permanente de
construcción de la ciudadanía. Desde su llegada a
la presidencia, Hugo Chávez otorgó prioridad
especial al rescate y refundación del sistema educativo,
promoviendo su transformación.

Con el objetivo de acabar con la ignorancia entre la
población excluida y promover su plena ciudadanía,
se crearon las misiones educativas abordando las diferentes
etapas, entre ellas la educación universitaria y su
respectiva especialización, enmarcada dentro de la
Misión Sucre orientada a facilitar el acceso de aquellos
sectores de la población que no han tenido o no tienen
oportunidades de acceso, debido a las inequidades o por otras
causas sociales y humanas todavía existentes en el sistema
educativo formal. La Misión Sucre brinda formación
académica, en ambientes locales, en comunidades populares
y en las aldeas universitarias1 que se vienen creando en
todo el territorio nacional. A su vez se articula con los
programas de formación de diversas Instituciones de
Educación Superior, entre los cuales cabe mencionar la
Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV), promoviendo la
municipalización de la educación universitaria,
garantizando su pertinencia social y la integración de los
estudiantes en sus propias comunidades. La Misión Sucre se
comienza a implementar en el Municipio Rangel del Estado
Mérida, en el año 2003, funcionando en los
diferentes institutos educativos existentes del municipio. En el
año 2006 se construye el primer módulo con ocho
(08) ambientes (aulas) de la Aldea Universitaria
[2]Lcdo. Alexander Quintero", iniciando sus
actividades como sede en el mes de abril del mismo
año.

Muchos son los aciertos y desaciertos cometidos hasta
hoy con relación al funcionamiento de las aldeas
universitarias como organización y cuya creación no
trajo consigo la debida preparación o inducción del
personal humano, sobre el reto y la responsabilidad en la
conducción adecuada de las mismas. Por todo lo antes
expuesto, en la Aldea Universitaria "Lcdo. Alexander Quintero" se
evidencia la siguiente situación2:

• (a) En el caso de los (as) profesores (as)
  asesores (as) permanecen en la Aldea sólo durante sus
  horas de clases, poca motivación para la
  realización de otras actividades, poca asistencia a
  las reuniones convocadas a nivel de coordinación, la
  utilización inadecuada de los métodos
  didácticos y por ende sistemas de evaluación
  para la enseñanza universitaria.

• (b)  Se observa un escaso nivel de compromiso,
  identificación y sentido de pertenencia por una buena
  parte del personal docente (misioneros) y estudiantes
  (triunfadores) para contribuir con el desarrollo de la Aldea,
  revirtiéndose en la falta de motivación
  existente en los misioneros y triunfadores.

• (c) No existe una estructura organizacional
  adecuada, que permita alcanzar con efectividad los objetivos
  de la aldea.

• (d) No se dispone de un proceso adecuado para
  seleccionar, organizar, almacenar, compartir y usar el
  conocimiento, con el propósito de socializar y elevar
  el nivel integral del mismo para alcanzar los objetivos
  propuestos

La situación problémica actual existente
en la Aldea, obliga a plantear una redefinición de la
misma como organización, que conduzca a su desarrollo
organizacional, debido a esto, se hace necesario planificar el
cambio para lograrlo.

Al redefinir las organizaciones como organismos, se
amplía las posibilidades de cómo podrían
funcionar.

Con el presente trabajo de investigación que se
pretende llevar a cabo, vale entonces definir el siguiente
problema científico:

¿Cómo se podría gestionar el
cambio que conduzca al Desarrollo Organizacional en la Aldea
Universitaria "Lcdo. Alexander Quintero" del municipio Rangel del
Estado Mérida?

OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN:

La Gestión del Cambio en las Aldeas
Universitarias.

CAMPO DE ACCIÓN:

Desarrollo Organizacional

Para ello se plantea como Objetivo
General:

Diseñar un cambio planeado sustentado en el
modelo de Kurt Lewin en la aldea universitaria que favorezca su
desarrollo organizacional.

Los Objetivos Específicos son los
siguientes:

• Realizar el diagnóstico del clima
  organizacional existente en la aldea.

• Proponer acciones para la implantación del
  nuevo patrón conceptual.

• Validar las acciones propuestas mediante el
  Método de Expertos.

Justificación de
la Investigación

Se cree que los resultados del trabajo de
investigación, son importantes porque permitirá
contribuir al desarrollo organizacional y humano de la aldea; y
pueda ser tomado como referente para las demás
organizaciones que consideren la necesidad de un cambio para su
desarrollo como organización educativa.

En la actualidad, la sociedad se transforma de modo
dinámico, los cambios cada vez son de mayor alcance y
más frecuentes, lo que conlleva a que las organizaciones,
encuentren ante sí nuevas demandas y retos que exigen
ágil y dinámico desarrollo organizacional (DO),
como fórmula para afrontar con éxito la creciente y
compleja competitividad que aparece en su entorno; no hacerlo
significaría no solo perder eficacia, eficiencia, sino
hasta desaparecer del entorno organizacional. Según
diversos autores, para que un proceso de cambio pueda
implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es
fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben
confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un
proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La
motivación de los recursos humanos, se logra cuando son
tomadas en cuenta, tanto las metas de la organización como
las de las personas que la integran.

Se pretende ahondar en la importancia que reviste la
gestión del cambio que debe llevarse a cabo en una
organización, cuando los objetivos planteados no han sido
alcanzados e impiden su desarrollo organizacional. Poner de
manifiesto las diversas teorías sobre el tema de
investigación y su tributo al mismo.

La investigación realizada pone de manifiesto la
carencia en la bibliografía disponible consultada de
pasos, procedimientos y metodologías gerenciales, en lo
que se refiere a las aldeas universitarias ya que estas funcionan
bajo paradigmas distintos a lo que han sido las universidades
tradicionales. Presentan características muy peculiares
debido a su nueva modalidad. También resulta novedosa la
actualización en las conceptualizaciones pertinentes
más empleadas y la posibilidad de aplicarlas en
función de desarrollar una gestión del cambio, con
características específicas, como una herramienta
imprescindible de las aldeas universitarias, para el logro de su
desarrollo organizacional. Lo antes expuesto evidencia, el
valor teórico de la
investigación.

El valor metodológico se expresa en la
posibilidad de integrar diferentes conceptos, pasos,
métodos y metodologías en el diseño del
procedimiento metodológico ya que las aldeas
universitarias son algo nuevo y novedoso que logra romper los
viejos esquemas.

El valor práctico del procedimiento
propuesto radica en la factibilidad y pertinencia demostrada
mediante la aplicación de un cambio planeado a
través del Modelo de Kurt Lewin para el desarrollo
organizacional de las aldeas universitarias, a través de
la obtención de resultados satisfactorios y la posibilidad
de generalizarlo en otras instituciones de educación
universitaria con características similares.

Marco Teórico
Referencial

En una investigación realizada por Sojo, Omaira
Evangelista ( 2011), titulada "Procedimiento para la
aplicación del Desarrollo Organizacional en
dirección de las Aldeas Universitarias del Eje
Barlovento", los objetivos centrales fueron: a)
Diseñar un procedimiento que permita la aplicación
del Desarrollo Organizacional en la dirección de las
Aldeas Universitarias del Eje Barlovento y b) Aplicar, el
procedimiento del Desarrollo Organizacional, para determinar su
adecuación en las Aldeas Universitarias del Eje
Barlovento.

Su investigación, parte de reconocer la necesidad
de mejorar y cambiar la organización en las aldeas
universitarias y a partir del estudio teórico –
práctico de la situación, aportando como
resultado principal el diseño de un procedimiento
que permite mejorar notablemente el buen funcionamiento de la
organización dentro de las aldeas universitarias del Eje
Barlovento, así como a través del juicio de
expertos.

Según los resultados obtenidos por la autora, el
procedimiento para la aplicación del desarrollo
organizacional en la dirección de la aldea universitaria
Padre Zaldívar", contribuye al incremento en la
efectividad en la organización de esta institución,
tomando como base las necesidades reales de fortalecer la
organización y dirección, para cumplimentar los
objetivos que se propone en el logro de sus funciones.

En otro estudio realizado por López, Pastora
Josefina (2011) Programa basado en el Desarrollo
Organizacional para promover un cambio en el Comportamiento
Organizacional de la Aldea Universitaria Buroz, la autora con
su investigación propone el cambio en la conducta del
recurso humano de la Aldea Universitaria objeto de estudio.
Utilizó los diferentes métodos de
investigación, tanto científicos como los
empíricos, que le permitieron sustentar su tesis. Se
validó el programa a través del método de
juicio de expertos y se obtuvo como resultado una alta
concordancia ya que determinaron la pertinencia,
contextualización, continuidad, carácter integrado
y la concepción holística y sistémica del
programa.3 El programa de formación propuesto en este
trabajo está basado en el diagnóstico realizado en
la Aldea Universitaria Buroz y contiene los elementos
fundamentales para que las aldeas universitarias se fortalezcan y
se conviertan en las instituciones educativas de vanguardia que
la sociedad y el proceso revolucionario
necesita.[3]

La investigación se plantea como
hipótesis

"Si se aplica un cambio planeado a través del
modelo de Kurt Lewin, se logrará conocer las fuerzas
favorecedoras y que restringen elevar el desarrollo
organizacional de las Aldeas Universitarias"

Variables:

Variable independiente: modelo de cambio planeado
(Kurt Lewin)

Variable dependiente: Desarrollo
organizacional

Aspectos
metodológicos de la investigación

La investigación con un enfoque sistémico,
basada en la investigación de la acción,
será de carácter descriptivo, debido a que su
propósito no es sólo plantear la importancia de la
Gestión del Cambio para el Desarrollo Organizacional en
las Aldeas Universitarias, sino como implementarlo.

Componen el grupo de métodos
teóricos utilizados en el proceso investigativo los
siguientes:

• Análisis y la síntesis, para
  caracterizar la situación actual que presentan las
  aldeas universitarias, la aplicación del Desarrollo
  Organizacional a través de un cambio planeado y la
  posibilidad de mejorar y mostrar dichos cambios, como se ha
  evolucionado.

• Histórico-lógico para revelar
  la génesis del concepto "Gestión del cambio y
  Desarrollo Organizacional en las Aldeas
  Universitarias"

Según el método empírico las
técnicas utilizadas para la recolección de la
información son las siguientes:

• La encuesta: que facilita la búsqueda
  de volúmenes significativos de información en
  grandes grupos y poco tiempo. Su utilización permite
  constatar el clima organizacional existente en la Aldea
  Universitaria, en sus diversas dimensiones, lo cual
  contribuye a la realización del diagnóstico
  real para la aplicación adecuada del cambio
  organizacional.

• La observación, por cuanto permite
  conocer y acercarse a la realidad, posibilitando la clara
  percepción del estado actual de las condiciones
  organizativas de la aldea universitaria, el comportamiento de
  los RRHH en su desempeño y el nivel de compromiso con
  la necesidad del cambio y desarrollo organizacional
  .

• La búsqueda de información,
  empleada durante todo el proceso investigativo, a partir de
  las consultas realizadas a documentos normativos que rigen la
  temática y en la consulta bibliográfica
  desarrollada a lo largo del proceso de fundamentación
  teórico-metodológica de la
  investigación, en el proceso de diagnóstico y
  en la conformación de los resultados.

• Matriz DAFO, para determinar los factores
  internos y externos que caracterizan a la aldea universitaria
  "Lcdo. Alexander Quintero" (fortalezas, debilidades, amenazas
  y oportunidades).

• El método estadístico se
  aplicó para el ordenamiento de los datos aportados por
  las encuestas aplicadas a los diversos actores que hacen vida
  en la Aldea Universitaria.

El trabajo de investigación estará
estructurado en tres capítulos, de la siguiente manera:
capítulo I, en donde se abordará el marco
teórico del presente trabajo de investigación. En
el capítulo II se encuentra la elaboración del
Modelo Teórico, donde se demostrará lo personal del
mismo, explicación del método utilizado y
presentación de los resultados. El capítulo III
presenta la solución y conclusión

CAPÍTULO I:

Fundamentación
teórica

El contenido fundamental del presente capítulo se
orienta a la fundamentación teórica de la
investigación siguiendo el hilo conductor que se muestra
en la figura 1, de acuerdo a las fuentes consultadas, la
literatura seleccionada, en concordancia con el tema objeto de
estudio, a fin de precisar los principales aspectos conceptuales
involucrados en la investigación.

HILO CONDUCTOR

Figura 1. García de Naranjo, Daisy
(2012)

Epígrafe 1. El desarrollo organizacional (DO)
y sus supuestos básicos.

Mucho se ha escrito sobre las organizaciones y su
mejoramiento. Como teoría administrativa, el desarrollo
organizacional constituye un movimiento que surge a principios de
los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e
investigaciones de carácter humano
relacionista.

El concepto de desarrollo organizacional (DO)
está profundamente asociado con los conceptos de cambio y
capacidad de adaptación de la organización a los
cambios. Para entender el DO es necesario conocer sus
presupuestos básicos:

• a) Concepto de organización:
  Según Lawrence y Lorsch, citado por Idalberto
  Chiavenato, " la organización es la
  coordinación de diferentes actividades de
  contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar
  intercambios planeados con el ambiente"

• b) Concepto de Cultura organizacional:
  "La cultura organizacional expresa un modo de vida, sistema
  de creencias, expectativas y valores, una forma particular de
  interacción y de relación de determinada
  organización". Para la autora, la cultura
  organizacional es la carta de presentación de una
  organización, a través de ella se puede inferir
  el triunfo o fracaso de ella.

• c) Concepto de cambio organizacional: El
  proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen
  fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones
  en una o varias secciones de la
  organización.

Según el mismo autor, "el término de
desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se
proyecta con anticipación", de allí la importancia
de reconocer la necesidad que tiene la organización, de
gestionar el cambio para alcanzar su desarrollo
organizacional.

Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un
complejo conjunto de razones, entre las que cabe
destacar:

• (a) La dificultad relativa para sistematizar
  los conceptos de las diversas teorías de la
  organización.

• (b) Profundización y difusión de
  estudios sobre la motivación humana.

• (c) La realización de los primeros
  experimentos de laboratorio sobre el comportamiento
  humano.

• (d) La pluralidad de cambios que se suceden en
  el ámbito organizacional. Esto significa que los
  ambientes son más dinámicos, las organizaciones
  más complejas, desarrollo y diversificación de
  la tecnología.

• (e) Desarrollo y ampliación
  de la teoría administrativa, que asume un enfoque
  sistemático donde la complejidad y la
  interacción medioambiental cobran
  interés.

De forma muy general el campo del Desarrollo
Organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y
efectividad de las organizaciones humanas. 5Entendiendo a la
organización como dos o más personas reunidas por
una o más metas comunes. En esta primera sección
del marco teórico se revisan las diferentes definiciones
que distintos autores presentan del desarrollo
organizacional.

6Una de las más amplias definiciones de DO es la
de Richard Beckhard, quien enuncia "Un esfuerzo: (a) planeado,
(b) que cubre a la organización, (c) administrado desde la
alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la
salud de la organización, mediante (e) la
intervención deliberada en los procesos de la
organización utilizando el conocimiento de las ciencias de
la conducta".

Otra definición muy cercana a la de Beckhard es
la que propone María Elena Mendoza Fung en su obra:
Fundamentos de la comunicación organizacional, donde
establece que el DO es: "Proceso planeado que abarca la totalidad
de la organización buscando la eficacia y la
transformación cultural para asegurar la competitividad de
la organización y sus empleados.

Otras conceptualizaciones sobre el tema, refieren lo
siguiente:

Conjunto de intervenciones de cambio planeado fundadas
en valores, para mejorar la eficiencia de la organización
y el bienestar de los trabajadores.

Stephen P. Robbins

Como puede observarse, los conceptos anotados tienen una
constante, el Desarrollo Organizacional (de ahora en adelante
DO), es un proceso planeado que tiene como horizonte, lograr
el cambio en la organización.

En otras palabras, el desarrollo organizacional se
refiere a cambios planificados en la organización que se
concentran en la calidad de las relaciones humanas.

OBJETIVOS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.[4]

Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que
ver con el hombre y su trabajo y se ubican en dos campos:
mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las
relaciones del factor humano.

1.- Mejorar la Efectividad
Organizacional.

Esto tiene que ver con la conformación de grupos
como unidades estables para los esfuerzos de cambio, la
consolidación de la organización con objetivos
actualizados, la visión estratégica de desarrollo
de la organización, y la introducción de la
dirección de objetivos con criterio de integración,
en la cual prevalece la consecución de los objetivos
empresariales comprometidos con las aspiraciones y motivaciones
de todos los miembros de la organización.

2.- Potenciar las Relaciones Humanas.

Esto implica lo siguiente:

a) El desarrollo de la colaboración en los
niveles grupales para el proceso de toma de
decisiones.

b) La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y
la responsabilidad.

c) El aumento de la efectividad del trabajo en los
grupos formados mediante un adecuado manejo de la vida emocional
de quienes conforman el equipo.

d) Ponderar la organización informal, que es la
verdadera vivencia que se da en una empresa y que se constituye
en foco de «conflictos» o «no
conflictos». Existe la creencia en los investigadores, que
las autoridades que solo manejan las relaciones formales y
estarían careciendo de habilidades para manejar las
informales, y por lo tanto conoce la riqueza de contenido de las
relaciones interpersonales, que le da vida y sentido a la
organización.

ETAPAS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL[5]

Las tres etapas principales del desarrollo
organizacional son:

1.- Recolección y análisis de
datos: Determinación de los datos necesarios y los
métodos útiles para recolectarlos dentro de la
empresa. La recolección y análisis de los datos es
una de las actividades más difíciles del DO.
Incluye técnicas y métodos para describir el
sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o
subsistemas, así como los modos de identificar problemas y
temas importantes.

2.-Diagnóstico Organizacional: Del
análisis de los datos recogidos se pasa a la
interpretación y al diagnóstico para identificar
preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer
prioridades, metas y objetivos. En el diagnóstico se
verifican las estrategias, alternativas y los planes para
implementarlas.

3.- Acción de Intervención: Fase de
implementación del proceso de DO. Es la fase de
acción planeada en el proceso, precedida por el
diagnóstico. En esta fase se selecciona la
intervención más apropiada para dar solución
al problema organizacional planteado. Cabe destacar que con la
fase de intervención, no culmina el DO, ya que este es un
proceso contínuo.

4.- Evaluación: Etapa final del proceso
que funciona como circuito cerrado. El resultado de la
evaluación, implica cambio en el diagnóstico
preliminar. Todo ello conduce a nuevos inventarios, nueva
planeación e implementación y así
sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinámica
que le permite desarrollarse sin intervención
externa.

VALORES DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.-

1.- RESPETO POR LA GENTE.-

Los individuos son considerados responsables,
conscientes e interesados Deberían ser tratados con
dignidad y respeto.

2.-CONFIANZA Y APOYO.-

Las organizaciones efectivas y saludables se
caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el
clima de apoyo.

3.- IGUALDAD DE PODER.-

Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la
autoridad y el control jerárquicos

4.- CONFRONTACION.-

Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra
.Deben ser confrontados abiertamente.

5.- PARTICIPACIÓN.-

Mientras más gente afectada por un cambio que se
realice en la organización debe de participar en las
decisiones que lo rodean, más comprometidas estarán
en poner en práctica esas decisiones.

Se puede concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la
cultura, los procesos y la estructura de una organización,
utilizando una perspectiva total del sistema.

Epígrafe 1.2: Modelos de Cambio para el
Desarrollo Organizacional.

El cambio organizacional efectivo ha sido una
cuestión aún no resuelta de manera satisfactoria
por los investigadores: ¿De qué depende el
comportamiento del individuo en el trabajo? ¿Cómo
se puede influir para obtener un comportamiento deseado?
Posiblemente esta pregunta no tenga una respuesta precisa ni
única; sin embargo, se debe considerar los factores
analizados por los autores cuando proponen un modelo de cambio
organizacional.

Para realizar un cambio organizacional efectivo se debe
enfrentar al comportamiento de los individuos en el trabajo;
estos comportamientos están relacionados con el
éxito del programa, y por lo tanto, con los resultados de
la organización. Es importante conocer algunos modelos de
cambio organizacional, para tener un mejor panorama acerca de lo
que esto implica.

Muchas organizaciones están conscientes de la
importancia de cambiar, pero es difícil elegir un modelo
para diseñar e implementar el cambio. A
continuación se presentan tres de los modelos de cambio
planeado más reconocidos: el de Kurt Lewin, el de
Planeación y el de
Investigación–acción.[6]

Modelo de cambio de Kurt
Lewin.

Este modelo define el cambio como una
modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento en un sistema estable. Debe lograrse un equilibrio
entre las fuerzas que ayudan al cambio (impulsoras) y las que se
resisten al mismo (restrictivas).

Este modelo propone tres fases para el logro del cambio
planificado.

D: Descongelamiento.

C: Cambio.

R: Recongelamiento

1. Descongelamiento: Implica reducir
fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel
de comportamiento.

2. Cambio: Desplazarse hacia un nuevo estado o
nuevo nivel dentro de la organización con respecto a
patrones de hábitos y comportamientos, es decir,
desarrollar nuevos valores, costumbres, conductas y
actitudes.

3. Recongelamiento: Se estabiliza la
organización en un nuevo estado de equilibrio, el cual,
con frecuencia, necesita el apoyo de mecanismos como la cultura,
las normas, las políticas y la estructura
organizacional.

(Ejemplo: Se adopta un nuevo método de
trabajo).

Estas fases pueden lograrse si:

• (a) Se determina el problema.

• (b) Se identifica la situación
  actual.

• (c) Se define la meta por alcanzar.

• (d) Se reconocen las fuerzas positivas y
  negativas que inciden sobre él.

• (e) Se desarrolla una estrategia para efectuar
  el cambio.

Modelo de planeación

Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, se
adecua a las necesidades de cada organización.

Figura Nº 2: Fases del modelo de
Lippitt, Watson y Weatley.

Indica que toda la información debe ser
libremente compartida entre la organización y el agente de
cambio, es útil sí y sólo sí puede
ser transformado en planes de acción.

Modelo de
investigación-acción

Considera el cambio planificado como un proceso
cíclico que involucra colaboración entre los
miembros de la organización y los expertos en desarrollo
organizacional.

Este modelo hace especial hincapié en la
recopilación de los datos y del diagnóstico antes
de la acción, planeación e implantación,
así como una cuidadosa evaluación de los resultados
después de realizar la acción.

Figura Nº 3: Fases del Modelo
Investigación Acción.

El modelo de cambio de Lewin difiere de los otros dos
porque se enfoca en el proceso general de cambio planeado
más que en las actividades específicas del
desarrollo organizacional. Este modelo describe un proceso de
cambio planeado, mientras los modelos de planeación y de
investigación–acción son explicaciones de las
actividades que comprende el de Lewin, parten de su pensamiento
original.

Estos tres modelos son considerados como los más
importantes de cambio planificado. Describen las fases o pasos
mediante los cuales se puede implantar un cambio planeado en una
organización. En ellos se reitera que la acción
para implantar el cambio organizacional, es precedida por un
estado preliminar seguido por uno de cierre.

Epígrafe 1.3: El cambio planeado.
Conceptualizaciones, modelos, procedimientos,
metodologías.

EL CAMBIO PLANEADO.

"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es
diferente al antiguo estado de las cosas.

El cambio planeado fue definido como "el diseño
predeterminado y el establecimiento de una innovación
estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un
cambio en la filosofía de operación, clima o
estilo".

Un cambio planeado puede definirse como una
decisión de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el
sistema.

Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la
definición de cambio la obtención de ayuda por
parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con
objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de
sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual,
grupos cara a cara, organizaciones y comunidades.

El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto
también Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a
partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta
individual y desempeño o conducta de grupo u
organizativa.

Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba
abajo, según la dificultad y el tiempo trascurrido para
lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de
cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las
actitudes son más difíciles de cambiar porque
están cargadas emocionalmente.

Según Stoner (1995), el cambio planeado es
definido como un proyecto implementado de forma deliberativa,
visando una innovación estructural, una nueva
política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía,
un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve "toda" la
organización o una parte significativa de la misma, siendo
una respuesta adaptativa al medio en que esta
insertada.

Casi todas las demandas de un cambio provienen del
exterior de la organización de las dependencias
gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías,
los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en
general.

En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del
interior de la organización un nuevo ejecutivo, productos
o servicios obsoletos, una nueva dirección
estratégica, una rentabilidad en disminución, o una
fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender un
cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo
Organizacional.

El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede
ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado). La magnitud
del cambio puede ser grande o pequeña. En términos
de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la
organización, o solo a unos cuantos. Puede ser
rápido (abrupto, revolucionario), o lento
(evolutivo).

En tanto, al mismo tiempo en que una organización
esta siendo presionada por fuerzas que exigen cambios, es
presionada por fuerzas opuestas que resisten a tales cambios.
Sttoner se basa en la teoría del campo de fuerza de Kurt
Lewin para entender este fenómeno: cada comportamiento es
resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan y fuerzas
que resisten.

"Para la mayoría de nosotros, si queremos
cambiar, la tendencia natural es empujar. Entre tanto la
tendencia igualmente natural de la persona o de la cosa que este
siendo empujada es empujar de nuevo: las fuerzas impulsadas
activan sus propias fuerzas restrictivas y normalmente un medio
más eficaz encorajar los cambios de lo que el aumento en
las fuerzas impulsadas (…) los programas de cambio planeado se
destinan a remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y criar
o aumentar las fuerzas impulsadas que existen en las
organizaciones.

El proceso del cambio planeado implica la presencia de
tres elementos muy bien delimitados:

• (a) El Sistema (en el que se
  llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo,
  un grupo, una comunidad, una organización, un
  país e incluso toda una región del
  mundo.

• (b) El Agente de Cambio (responsable de
  apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o
  varios agentes de cambio, cuya función básica
  consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o
  profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con
  éxito.

• (c) Un Estado Deseado (las condiciones
  que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define
  las condiciones específicas que el sistema, con la
  ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes
etapas:

• 1. Diagnóstico de la
  situación.

• 2. Determinación de la situación
  deseada.

• 3. Determinación de los cauces de
  acción a seguir.

• 4. Ejecución de las acciones.

• 5. Evaluación de los
  resultados.

Diagnóstico de la
situación:

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una
visión clara de la situación, de forma que podamos
determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso
de que así sea, hacia dónde deben orientarse los
esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación
deseada:

En esta etapa se compara la situación actual, a
partir de los resultados del diagnóstico, con la
situación ideal para, posteriormente determinar una
situación deseada. En ocasiones ambas son
idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre
ésta última y la ideal consiste en lo que
podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la
situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no
represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a
seguir:

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla
los procedimientos apropiados para actuar sobre la
situación que desea cambiar, con base en los resultados
del diagnóstico y la determinación de la
situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en
esta fase del proceso son:

• (a) Desarrollo de Objetivos. Qué se
  espera lograr como consecuencia del cambio, en
  términos de resultados observables y de preferencias
  cuantificables.

• (b) Elaboración de Estrategias. Los
  cambios a seguir para lograr los objetivos.

• (c) Elección de los Medios Concretos de
  Acción.

1. Identificación de los elementos humanos
involucrados en la acción.

2. Establecimiento de un plan de
acción

3. Desarrollo de los instrumentos de control y
evaluación.

Ejecución de las acciones:

La puesta en práctica de la estrategia conducente
al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos
de control que permitan verificar periódicamente si el
plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que
se marcha por buen camino hacia el logro de los
objetivos.

Evaluación de los resultados:

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con
los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de
éxito alcanzado y determinar qué factores o
influencias explica esos resultados.

Metas del cambio planeado.

(a)Tratar de mejorar la capacidad de la
organización para adaptarse a los cambios del
entorno

(b)Cambiar el comportamiento de los
trabajadores.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la
manera más apropiada para que el cambio ocurra. La
concepción inicial llevar acabo el cambio se basó
en la idea de "descongelar", "mover" y "volver a congelar". Esto
tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y
hacer el cambio perdurable en el tiempo. .

Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte
de los fundamentos del DO. Se debe entender que estos modelos no
son exclusorios sino más bien, son diferentes maneras del
abordar la temática del cambio y además, todos son
referentes a procesos.

Epígrafe 1.3.1 El cambio planeado a
través del Modelo de Kurt Lewin

Cambiar no es muy fácil, primero porque no todas
las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este
sentido y, aun cuando estén dispuestas es muy fácil
volver a los antiguos padrones de funcionamiento.

Kurt Lewin es uno de los principales precursores de las
ciencias del comportamiento, y obviamente del Desarrollo
Organizacional. Fue Lewin quien sentó las bases de lo que
ahora conocemos como cambio social, particularmente en grupos y
organizaciones.

De acuerdo con Lewin (1948, 1951), el comportamiento es
una función de la personalidad, discutida en
términos de motivaciones o necesidades, de la
situación o el entorno en donde la persona está
actuando. El entorno, entonces, está representado como un
campo de fuerzas que afectan a la persona, por lo cual el
comportamiento de ésta puede ser predeterminado si
conocemos sus necesidades y podemos determinar si la fuerza es
negativa o positiva.

Por lo antes expuesto, se considera de vital importancia
tener presente la percepción del entorno.

El modelo de cambio organizacional propuesto por Lewin,
consiste en:

1) Detectar una necesidad de cambio

2) Realizar una preparación para el
cambio

3) "Descongelar"el nivel de actividad actual para
introducir el cambio

4) Realizar el movimiento de cambio

5) Una vez encontrado el nuevo nivel de actividad,
debemos volver a "congelar" el sistema, mediante procedimientos
que aseguren su supervivencia

Kurt Lewin estructuró el proceso en la tentativa
de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la
idea es descongelar valores antiguos, cambiar y,
recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la
necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la
organización para poder fácilmente verla y
aceptarla.

2. El cambio implica descubrir y adoptar
actitudes, valores y conductas nuevas. Un agente de cambio
especializado dirige a las personas, los grupos o la
organización entera a lo largo del proceso. Durante el
mismo, el agente de cambio propiciará valores, actitudes y
conductas nuevas por medio de los procesos de
identificación y de interiorización. Los miembros
de la organización se identifican con los valores,
actitudes y conductas del agente, interiorizándolos,
cuando han percibido su eficacia para los resultados.

3. Recongelar significa transformar en regla
general un nuevo padrón de comportamiento, usando para
esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una
nueva norma.

Figura Nº 5: Etapas del Modelo de
cambio planeado de Kurt Lewin.

Fuente: Eduardo Olguín, Innovación y
Gestión de Negocios, agosto 2005.

Diagrama de Campo de Fuerzas (Kurt
Lewin)