Herramientas de Calidad Total

Introducción

Se les llama así para hacer distinción de
las primeras 7 herramientas de calidad total las cuales han sido
utilizadas de manera dogmatica en la mejora de la calidad y en la
resolución de problemas, estas son: El diagrama de Flujo,
El diagrama de Ichicawa, Diagrama de Pareto, Gráficas de
control, histograma, Hoja de Chequeo, diagrama de
correlación ó de dispersión; y fueron fueron
desarrolladas y diseñadas por Walter Shewart, Joseph
Juran, Kaoru Ishikawa y Edwards Deming.

Estructura del proyecto Las Herramientas
administrativas de la calidad fueron creadas por los japoneses
como un medio para enfrentar la nueva era de la calidad cuyo
propósito es La creación del valor agregado para la
satisfacción del cliente y .La prevención en lugar
de la corrección de todas las operaciones.

Dentro de ellas observamos el grafico de
decisión, esta herramienta nos sirve para prever o
identificar las posibles desviaciones o problemas y buscar
contramedidas, posibles vías para solucionar o atenuar los
problemas. También en este trabajo se habla acerca de los
diagramas de flechas o redes, las cuales están orientadas
a optimizar situaciones vinculadas a las redes de transporte,
redes de comunicación, sistema de vuelos de los
aeropuertos, rutas de navegación de los cruceros,
estaciones de bombeo que transportan fluidos a través de
tuberías, rutas entre ciudades, redes de conductos y todas
aquellas situaciones que puedan representarse mediante una red
donde los nodos representan las estaciones o las ciudades, los
arcos los caminos, las líneas aéreas, los cables,
las tuberías y el flujo lo representan los camiones,
mensajes y fluidos que pasan por la red. Con el objetivo de
encontrar la ruta más corta si es una red de caminos o
enviar el máximo fluido si es una red de tuberías.
Sin embargo las redes también nos sirven como herramientas
en la planificación y control de proyectos. En este
trabajo se mencionan los modelos de redes existentes y los
problemas que abarca cada uno de ellos, además se
describen los algoritmos que aplican estos modelos para encontrar
la solución optima al problema. Utilizando la
terminología utilizada para representarlos como una
red.

Las Nuevas
Herramientas de Calidad Total

Las nuevas herramientas de la calidad fueron
desarrolladas por los japoneses en un espíritu de
innovación como un medio de mejora para enfrentar la
realidad laboral en una nueva era de la calidad. Estas son de
tipo cualitativo y más complejas de utilizar que las
anteriores sin embargo estas herramientas son
rediseñables, tanto en formato, propósito o
mecánica de implantación lo que le da gran
versatilidad y flexibilidad de adaptación y
aplicación en los campos laborales del mundo. Hay que
acotar que el flujo de información que sustenta a las
técnicas se realiza a través de la tormenta de
ideas. Las Herramientas de calidad total son: Diagrama de
afinidad, Diagrama de relación, Matriz de análisis
de datos, Diagrama Matricial, Diagrama de Árbol, Diagrama
de decisiones y diagrama de flechas. Secuencialmente estas
técnicas permiten agrupar por categorización,
establecer interrelaciones para la visualización de
efectos en paralelo, priorizar, analizar, prever problemas y
viabilidad de ejecución con incertidumbre además de
determinar el tiempo óptimo e identificar las actividades
y variables de maniobra para permitirlo.

La realización de esta monografía
únicamente desarrolla las herramientas de diagrama de
flechas y diagrama de decisión y se complementa con la
realizada por Douglas Zamora, Elised Morgado, Alejandra Rojas y
Cermaris Girón del mismo título.

Diagrama de Decisiones

Es una representación gráfica en la que se
determina ó visualiza qué problemas pueden surgir
en la realización de un determinado programa de
acción. Se utiliza cuando se dispone de poca
información o el ambiente es muy inestable. Esta
herramienta da respuesta a las preguntas ¿Cuáles
son los posibles caminos para conseguir este objetivo?
¿Qué obstáculos pueden presentarse?
¿Cómo podemos prevenir la aparición de estos
obstáculos? ¿Cómo podemos reaccionar de
forma oportuna en caso de que se presente un obstáculo
específico?.

Pasos para realizar un diagrama de
Decisión

• Identificar la actividad primera de la cual parte un
  proceso.

• Asentar las actividades siguientes una seguida de la
  otra en forma descendente, ordenadas en su sucesión
  lógica. Se va formando una rama principal.

• Identificar las actividades en las que pueden
  aparecer alternativas. Éstas se escriben a los lados
  de la rama principal del diagrama.

• Complementar los procesos laterales surgidos por la
  posibilidad de alguna alternativa, enumerando la serie de
  actividades que en dichos casos es necesario
  hacer.

• Integrar cada proceso lateral con la rama principal
  del diagrama a la etapa del proceso general a la que
  corresponda

• Identificar la actividad primera de la cual parte un
  proceso.

• Asentar las actividades siguientes una seguida de la
  otra en forma descendente, ordenadas en su sucesión
  lógica. Se va formando una rama principal.

• Identificar las actividades en las que pueden
  aparecer alternativas. Éstas se escriben a los lados
  de la rama principal del diagrama.

• Complementar los procesos laterales surgidos por la
  posibilidad de alguna alternativa, enumerando la serie de
  actividades que en dichos casos es necesario
  hacer.

• Integrar cada proceso lateral con la rama principal
  del diagrama a la etapa del proceso general a la que
  corresponda.

Ejemplo:

El diagrama de decisiones anterior representa Presenta
la sucesión de las decisiones -formales o informales- que
conducen a la programación de la ayuda al desarrollo de
países del tercer mundo por parte de la Unión
Europea, en este proceso se observa como objetivos
estratégicos o políticas generales expresados por
las más altas instancias de la Unión Europea se
traducen en decisiones de cooperación bilateral a medio y
corto plazo. La rama principal está representada por la
cadena de decisiones en donde actúan los factores propios
al proceso, en los que cada objetivo seleccionado justifica los
objetivos de rango inferior. Esta rama principal abarca las
decisiones estratégicas y políticas a medio plazo y
las decisiones operativas

Las ramas laterales a la principal están
representadas por los recursos, y son los factores externos que
influencian la decisión que a su vez provienen, de las
instituciones de la Unión Europea, o de otras fuentes, en
la rama lateral izquierda, los recursos procedentes de las
instancias de la Unión Europea (Consejo, Parlamento,
Comisión), tales como decisiones, posturas,
comunicaciones, directivas, lecciones aprendidas en la
ejecución de estrategias y programas anteriores,
revisión de los proyectos en curso o en cartera, etc. En
la rama lateral derecha, los recursos de otras procedencias,
es decir, las informaciones relacionadas con los sucesos y
momentos cruciales de la situación mundial o regional, la
evolución y necesidades de los Gobiernos asociados y las
posturas e intervenciones de otros donantes (coyuntura
estratégica, situación del país en
cuestión, política gubernamental, posición
de los Estados miembros y de otros donantes, etc).

Diagrama de flechas

Es una técnica la cual permite la
conformación de redes en donde las actividades se
representan como flechas que indican las dependencias entre los
nodos y los nodos representan el origen y el destino de dicha
actividad. Si el flujo a través de un arco (flecha o rama)
se encuentra en una sola dirección es un arco no dirigido,
si el flujo a través de un arco se permite en ambos
sentidos es un arco no dirigido así clasificamos la red en
dirigida y no dirigida.

Modelos de
Redes

Los problemas de optimización de redes se pueden
representar en términos generales a través de uno
de estos cuatro modelos:

Modelo de la Ruta más Corta.

Por medio de la aplicación del
algoritmo de este problema podemos conocer la trayectoria de
menor distancia entre un nodo origen y un nodo
destino.

En este se desarrolla una red no dirigida
con dos nodos llamados origen y destino. A cada ligadura (arco no
dirigido) se asocia una distancia no negativa.

El procedimiento analiza toda la red a partir del
origen; identifica de manera sucesiva la ruta más corta a
cada uno de los nodos en orden ascendente de sus distancias
(más cortas), desde el origen; el problema queda resuelto
en el momento de llegar al nodo destino.

Algoritmo de para realizar la ruta más
corta:

• 1. Objetivo de la n-ésima
  iteración: encontrar el n-ésimo nodo más
  cercano al origen. (Este paso se repetirá para
  n=1,2,… hasta que el n-ésimo nodo más
  cercano sea el nodo destino.)

• 2. Datos para la n-ésima
  iteración: n-1 nodos más cercanos al origen
  (encontrados en las iteraciones previas), incluida su ruta
  más corta y la distancia desde el origen. (Estos nodos
  y el origen se llaman nodos resueltos, el resto son nodos no
  resueltos.)

• 3. Candidatos para el n-ésimo nodo
  más cercano: Cada nodo resuelto que tiene
  conexión directa por una ligadura con uno o más
  nodos no resueltos proporciona un candidato, y éste es
  el nodo no resuelto que tiene la ligadura más corta.
  (Los empates proporcionan candidatos adicionales.)

• 4. Cálculo del n-ésimo nodo
  más cercano: para cada nodo resuelto y sus candidatos,
  se suma la distancia entre ellos y la distancia de la ruta
  más corta desde el origen a este nodo resuelto. El
  candidato con la distancia total más pequeña es
  el n-ésimo nodo más cercano (los empates
  proporcionan nodos resueltos adicionales), y su ruta
  más corta es la que genera esta distancia.

La ruta más corta para este caso es ACDFJ cuya
suma es de 33.

Modelo de minimización de redes (Problema del
árbol de mínima expansión)

El objetivo de esta técnica es crear
un red de nodos dados los cuales tienen diferentes conexiones
entre ellos y cada una tiene un costo una distancia o variable,
en donde se busca eliminar ciclos y reducir la red a su forma
más económica.

Algoritmo para construir el árbol de
expansión mínima:

• 1. Se selecciona, de manera
  arbitraria, cualquier nodo y se conecta (es decir, se agrega
  una ligadura) al nodo distinto más cercano.

• 2. Se identifica el nodo no
  conectado más cercano a un nodo conectado y se
  conectan estos dos nodos (es decir, se agrega una ligadura
  entre ellos). Este paso se repite hasta que todos los nodos
  están conectados.

• 3. Empates: los empates para el nodo más
  cercano distinto (paso 1) o para el nodo no conectado
  más cercano (paso 2), se pueden romper en forma
  arbitraria y el algoritmo debe llegar a una solución
  optima. No obstante, estos empates son señal de que
  pueden existir (pero no necesariamente) soluciones optimas
  múltiples. Todas esas soluciones se pueden identificar
  si se trabaja con las demás formas de romper los
  empates hasta el final. Ejemplo:

Se busca la ramal de menor costo en este
caso b con dirección al nodo A y realizamos la primera
conexión luego observamos la tendencia a la opción
c y l se forma otra conexión, se evita el ramal CA por la
restricción de eliminar ciclos. Posteriormente se expande
hasta agotar la red y su resultado final es

Problema del
flujo de costo mínimo

El problema de flujo de costo mínimo, este modelo
de red permite considerar coste o distancia, multiorigenes y
multidestinos y costos asociados permitiendo su
optimización minimizando costos y administrando
recursos

Podemos identificar un ejercicio de coste mínimo
cuando:

• 1. La red es una red dirigida
  conexa.

• 2. Al menos uno de los nodos es nodo
  fuente.

• 3. Al menos uno de los nodos es nodo
  demanda.

• 4. El resto de los nodos son nodos de
  trasbordo.

• 5. Se permite el flujo a través de un
  arco sólo en la dirección indicada por la
  flecha, donde la cantidad máxima de flujo está
  dada por la capacidad del arco. (Si el flujo puede ocurrir en
  ambas direcciones, debe representarse por un par de arcos con
  direcciones opuestas.)

• 6. La red tiene suficientes arcos como
  suficiente capacidad para permitir que todos lo flujos
  generados por los nodos fuente lleguen a los nodos
  demanda.

• 7. El costo del flujo a través del arco
  es proporcional a la cantidad de ese flujo, donde se conoce
  el costo por unidad.

• 8. El objetivo es minimizar el costo total de
  enviar el suministro disponible a través de la red
  para satisfacer la demanda dada. (Un objetivo alternativo es
  maximizar la ganancia total del
  envío.Ejemplo:

La DISTRIBUTION UNLIMITED CO. Fabricará el mismo
nuevo producto en dos plantas distintas y después
tendrá que enviarlo a dos almacenes. La red de
distribución disponible para el envío de este
producto se muestra en la figura, donde A y B son las
fábricas, D y E son los almacenes y C es el centro de
distribución. Las cantidades que deben enviarse desde A y
B se muestran a la izquierda, y las cantidades que deben
recibirse en D y E se muestran a la derecha. Cada flecha
representa un canal factible de envío. A puede enviar
directamente a D y tiene tres rutas posibles (ACE, ABCE y ADE) para mandar bienes a E. La fábrica B
tiene solo una ruta a E (BCE) y una a D (BCED). El costo por unidad enviada a través
de cada canal se muestra al lado de la flecha. También,
junto a ABy CE se muestran las cantidades máximas
que se pueden enviar por estos canales. Los otros canales tienen
suficiente capacidad para manejar todo lo que las fábricas
pueden enviar.

La decisión que debe tomarse se refiere a
cuánto enviar a través de cada canal de
distribución. El objetivo es minimizar el costo total de
envío.

Formulación:

Planeación
y Control de Proyecto

Un proyecto es un conjunto de operaciones y actividades
en el cual se planifica, asignando recursos y programando el
tiempo para su ejecución, y asi lograr un propósito
determinado.

Modelos de redes de gestión y control de
proyecto:

• Combinación de actividades

• Relación secuencial entre
  actividades

• Preocupación por el tiempo

• Preocupación por los recursos

La Planeación requiere desglosar el
proyecto en actividades, estimar recursos, tiempo e
interrelaciones entre actividades.

La Programación requiere detallar fechas
de inicio y terminación.

El Control requiere información sobre el
estado actual y analiza posibles trueques cuando surgen
dificultades.

Definiciones utilizadas:

Redes deterministas (CPM = Método de la ruta
crítica)

Redes probabilistas (PERT = Técnica de
evaluación y revisión de programas)

Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a
cabo como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama
de la red de PERT.

Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y
ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que
intervienen en la realización de un proyecto.

Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando
todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido
terminadas. Son los círculos numerados que forman parte
del diagrama de red y representan el principio y el fin de las
actividades que intervienen en el proyecto.

Rama. Son las flechas que forman Parte del
diagrama de red y significan las actividades en el
proyecto.

Ruta crítica o camino crítico.
Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce
del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel
camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino
más largo dentro de la red, viene siendo la ruta
crítica o el camino crítico de la red del
proyecto.

Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe
Preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad dada en un
proyecto, también nombradas prioridades
inmediatas.

Diagrama de red. Es una red de círculos
numerados y conectados con flechas, donde se muestran todas las
actividades que intervienen en un determinado proyecto y la
relación de prioridad entre las actividades en la
red.

Actividad ficticia. Actividades imaginarias que
existen dentro del diagrama de red, sólo con el
Propósito de establecer las relaciones de precedencia y no
se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia
Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia
apropiadas, se representa por medio de una línea
punteada.

Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir,
la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar
la fecha de terminación del, proyecto total.

Distribución beta. Distribución
utilizada para la estimación del tiempo de actividad
esperado en el PERT, esta estimación se basa en el
supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable
aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribución beta
unimodal.

Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o
más corto posible en el cual es probable que sea terminada
una actividad si todo marcha a la Perfección, utilizado en
el PERT y simbolizado con a.

Tiempo más probable. Es el tiempo que esta
actividad sea más probable que tome sí se repitiera
una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se
necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y
simbolizado con m.

Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o
más largo posible en el cual es probable sea terminada una
actividad bajo las condiciones más desfavorables,
utilizado en el PERT y simbolizado con b.

Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo
calculado en el PERT usando el promedio ponderado
(a+4m+p)/6.

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido
para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal.
Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el uso
mínimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo
estimado probable en PERT.

Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que
sería requerido si no se evita costo alguno con tal de
reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para
terminar una actividad con la concentración máxima
de recursos.

Caracteristicas PERT Y PCM

PERT

• Probabilístico.

• Considera que la variable de tiempo es una variable
  desconocida de la cual solo se tienen datos
  estimativos.

• El tiempo esperado de finalización de un
  proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las
  actividades sobre la ruta crítica.

• Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de
  las actividades son independientes, (una suposición
  fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la
  suma de las varianzas de las actividades en la ruta
  crítica.

• Considera tres estimativos de tiempos: el más
  probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

CPM

• Deterministico. Ya que considera que los tiempos de
  las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el
  nivel de recursos utilizados.

• A medida que el proyecto avanza, estos estimados se
  utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre
  algún retardo en el proyecto,

• se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede
  de nuevo en programa cambiando la asignación de
  recursos.

• Considera que las actividades son continuas e
  interdependientes, siguen un orden cronológico y
  ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de
  la actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una
determinada actividad, según la cantidad de recursos
aplicados en la misma

Pasos en el planeamiento del proyecto del
CPM

• 1. Especifique las actividades
  individuales.

• 2. Determine la secuencia de esas
  actividades.

• 3. Dibuje un diagrama de la
  red.

• 4. Estime la época de la
  terminación para cada actividad.

• 5. Identifique la trayectoria
  crítica (la trayectoria más larga a
  través de la red) La trayectoria crítica es la
  trayectoria de la largo-duracio'n a través de la red.
  La significación de la trayectoria crítica es
  que las actividades que mienten en ella no se pueden retrasar
  sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto
  entero, el análisis de trayectoria crítica es
  un aspecto Importante del planeamiento del
  proyecto.

La trayectoria crítica puede ser
identificada determinando los cuatro parámetros siguientes
para cada actividad:

• ES, Principio
  temprano.

• EF, principio
  tardío.

• LS, terminación
  temprana.

• LF, terminación
  tardía

• 6. Ponga al día el diagrama
  del CPM como progresa el proyecto.

• 7. Especifique las actividades
  individuales

EJEMPLO PCP

TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE
ESTIMACION

Para cada activad, se requiere estimar las siguientes
cantidades:

a = Tiempo Optimista.

P = Tiempo Pesimista.

m = Tiempo Normal.

KnormaL: Se refiere al coste del
proyecto en el tiempo normal

Kacelerado:Se refiere al coste del
proyecto en un tiempo reducido a los plantedos.

Primeramente se prepara la grafica de actividades
siguiendo la secuencia lógica ya explicada, respetando las
actividades antecedentes.

Como segundo paso se procede a determinar el tiempo
esperado Te mediante la fórmula:

Tiempo esperado para una
actividad

El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar
la actividad un día, esto se determina mediante la
formula:

Como tercer paso para de la ruta crítica se
calcula los tiempos mas tempranos para cada actividad se comienza
dejando el tiempo como cero en el nodo inicial. Luego, se calcula
el intervalo de tiempo que transcurre entre el inicio y las
actividades inmediatas al comienzo del proyecto. Debido a que la
actividad artificial no tiene duración, el tiempo
acumulado al nodo 3 para que sean terminadas todas las
actividades predecesoras a dicho nodo corresponde a 9
días. En otras palabras, el tiempo más temprano
para el nodo 3 es 9 días. Luego, las actividades que
comienzan en el nodo 3 no pueden comenzar antes de 9.

A continuación, es posible completar el intervalo
de tiempo de desarrollo para la actividad Finalmente, el tiempo
mas temprano para el nodo 5 es de 26 días, por lo que la
actividad F solo puede comenzar en dicho instante. Los intervalos
de tiempo más temprano para todas las actividades del
proyecto. A partir de esta figura, se puede concluir que la
duración mínima del proyecto es de 38 días,
cantidad que corresponde al camino mas largo para llegar del nodo
inicial 1 al nodo al 6.

Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos mas
tarde para cada nodo. La idea consiste en determinar cuanto es
posible retardar el inicio de cada actividad sin afectar la
duración total del proyecto. Para ello se comienza desde
el nodo final. En este caso, dado que existe una única
actividad que llega a dicho nodo no es posible retardarla sin
afectar la duración del proyecto. La figura muestra el
intervalo de tiempo mas tarde para la última actividad en
paréntesis cuadrado.

Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a mas
tardar en el día 26, por lo tanto, es posible retardar la
actividad C en 26 -17 = 9 días. Se incorpora los
intervalos de duración de tiempo mas tarde a la malla en
la figura. El nodo 4 tiene como tiempo mas tarde 26, por lo que
no es factible retardar la actividad D. De esta forma, el nodo 3
tiene como tiempo mas tarde 9 días, por lo tanto las
actividades deben llegar a más tardar el día 9.
Como la actividad artificial no tiene duración, La
actividad B no puede ser retardada. La actividad A puede ser
retardada en 9-6= 3 días.

Una actividad crítica es una actividad que no
puede ser retardada sin afectar la duración total del
proyecto. En otras palabras, en el tiempo más temprano y
el tiempo mas tarde de inicio de la actividad son
idénticos. Un camino desde el nodo inicial al final
constituido solo por actividades críticas se denomina ruta
crítica. Es decir, constituye el camino que no puede ser
retrasado sin afectar la duración del proyecto, o bien, la
ruta mas larga entre los nodos inicial y final.

De acuerdo a la definiciones anteriores, la ruta critica
del proyecto corresponde a las actividades B- dummy- D-E-F, las
cuales han sido marcadas con una línea mas
oscura

Ruta Critica

Se continúa copiando los tiempos determinados en
la matriz siguiendo el siguiente criterio:

• Los valores entre paréntesis corresponden a
  (EF. LF)

• Los valores entre corchetes corresponden a [ES
  ,LS]

El cuarto paso se determina las holguras
(s) que nos determinan el tiempo que puede retrasarse o
adelantarse una actividad que esta fuera de la ruta critica,
mediante la fórmula:

Holgura:

Como quinto paso se determinan los
días a comprimir el proyecto, este valor nos indica la
posibilidad de acelerar las actividades, en función de los
tiempos óptimos y tiempos medios mediante la
fórmula:

Días de
compresión

La desviación estándar
(columna 16) que representa la probabilidad de retraso o adelanto
en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo
óptimo dividido entre 6

Por definición representa el 68% de
seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de
95% se tomará el equivalente a dos desviaciones
estándar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo
de duración de la actividad se tomarán tres
desviaciones estándar.

De esta manera, podemos observar que la
actividad F tiene un tiempo estándar de 12 y una
desviación estándar de 1 días. Esto
significa que se podrá ejecutar entre 13 y 11 días
con el 68% de seguridad; entre 14y 10 días con el 95% de
seguridad; y entre 15 y 9 días con el 99% de seguridad.
Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la
ejecución, mayor será la seguridad de
acertar.

La desviación estándar del
proyecto es igual a la suma de las desviaciones estándar
del camino crítico:

Esta desviación será la
probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la
misma probabilidad de adelanto del mismo.

En el caso anterior el camino critico esta
dado por:

O sea entre 38 y 33 días, con el 68%
de seguridad. La desviación estándar puede
señalarse como tolerancia en el desarrollo del
proyecto.

Conclusiones

La utilización de las Herramientas
administrativas de la calidad requiere en el trabajo en
equipo como escenario para su óptima
aplicación. Son de tipo cualitativo y más complejas
de utilizar que las básicas

Los modelos de optimización de redes constituyen
una herramienta muy sencilla para la encontrar la solución
óptima a los problemas de flujo de redes, porque
proporcionan algoritmos que disminuyen el número de
iteraciones que resuelven el problema. un problema de
distribución de redes. Esta herramienta al ser
complementada con los software especializados Se convierten en
una poderoso sistema de solución de problemas.

Autor:

Luis Rivera

Prof: Ing. Scandra Mora

Enviado por:

Iván José Turmero
Astros

República Bolivariana de
Venezuela

Universidad Nacional Experimental
Politécnica

"Antonio José de Sucre "

Vice-Rectorado Puerto Ordaz

Dirección de Investigación y
postgrado

Unidad Regional de Postgrado

Asignación de Métodos de
Calidad Total

ENERO del 2012