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Kaizen. La mejora continua en el sistema lean




Enviado por mlefcovich



Partes: 1, 2

  1. Introducción
  2. Definición
    de kaizen
  3. La esencia del
    kaizen
  4. Mantenimiento y
    mejora
  5. Principales
    sistemas kaizen
  6. Coordinando los
    sistemas
  7. Las Cinco
    S
  8. Eliminación
    y prevención de los desperdicios
  9. Mantener y mejorar
    los estándares
  10. El kaizen en la
    práctica
  11. Anexo –
    clasificación ampliada de mudas
  12. Bibliografía

Introducción

Los sucesos se están acelerando en la
economía global, los mercados están sufriendo
fuertes y profundos cambios, y a todo ello debe hacer frente la
gestión de las empresas. Pretender gestionar las empresas
actualmente de la misma forma en que se hacía en el
pasado, es hoy totalmente inconducente e inadecuado. Ya en las
últimas décadas del siglo pasado existían
una gran cantidad de directivos que se negaban a reconocer los
cambios y a actuar en consecuencia modificando los diversos
procesos que afectaban la respuesta competitiva de una
empresa.

El continuo y acelerado incremento en la
población mundial lleva a una gran presión en la
explotación de los recursos, a ello se agrega la
revolución en los sistemas de información y en las
comunicaciones, sumado a todo ello somos espectadores y
participes de la globalización de los mercados.

Si hay otro componente que ha estallado ha sido el
acortamiento continuo en el ciclo de vida de los productos, lo
cual lleva a que los productos que hoy son exitosos y rentables
dejen de serlo en plazos cada vez más breves. Las empresas
de alta tecnología o se acomodan a ésta nueva
realidad, o corren el riesgo de dejar de existir.

Dentro de este marco viene teniendo lugar, desde los
últimos decenios del siglo veinte, la irrupción de
los procesos de mejora continua como sistema para hacer frente a
las viejas ineficiencias y a las nuevas realidades.

Hoy es menester ser competitivos, y para ello es
fundamental lograr la excelencia. La mejora continua es la forma
de lograr y mejorar la excelencia y competitividad de las
empresas. Ninguna empresa puede darse por conforme con los logros
obtenidos en el pasado. Cada día es necesario acelerar los
ritmos tan sólo para conservar la
posición.

No sólo están obligados a ser competitivas
las empresas, sino también las sociedades en su conjunto,
lo cual requiere de los organismos públicos el logro de la
excelencia para de tal forma poder promover la mejora de las
sociedades a las cuales responden. Así pues se requiere de
calidad y excelencia en los sistemas de salud, en la
educación, en la seguridad, en la recaudación
tributaria y en el desarrollo de infraestructuras. Una sociedad
que no es competitiva pierde o genera pocos puestos de trabajo,
reduce el nivel de vida de su población, y pierde
continuamente mercados en el mundo.

La mejora continua como metodología destinada a
una sistemática mejora de la performance en materia de
calidad, costos, velocidad, seguridad y satisfacción del
cliente es algo a lo cual no pueden dejar de lado ninguna
organización, ni individuo. Siempre fue necesaria la
mejora pero nunca de la forma en que lo es hoy. En el pasado los
ciclos de vida tanto de los productos como de los procesos eran
largos, la competencia estaba restringida tanto por el
número de países y empresas, como por las
protecciones aduaneras. Hoy las barreras comerciales han
caído, la cantidad de países industrializados es
mucho mayor y continua aumentando, y los ciclos de vida de los
productos y servicios es cada vez más corto. Por lo tanto
se requiere de productos y servicios de alta calidad, bajo
costos, velocidad en los procesos de diseño y
fabricación. Todo ello es fundamental para poder
competir.

Dentro de esta necesidad de mejoras sistemáticas
en los procesos y resultados de las empresas y organizaciones ha
surgido el kaizen como una de los más poderosos e
integrales sistemas para lograr tales resultados.

Definición
de kaizen

El kaizen es tanto una filosofía como un sistema
y metodología destinado a mejorar de manera continua y
sistemática todos y cada uno de los aspectos que hacen a
los productos, servicios, procesos y sectores de una
organización.

Si bien el kaizen forma parte de las antiquísimas
tradiciones del Imperio del Sol Naciente, tomó impulso en
la actividad empresaria a partir de lo que fue la
Revolución Toyota, conocida luego como el sistema de
producción "just in time", y actualmente divulgado en
Occidente como sistema Lean (Lean Office, Lean Manufacturing,
Lean Construction, Lean Healthcare, Lean Six Sigma, Lean
Management).

Como filosofía el kaizen representa la
gestión participativa de todos los individuos de una
organización destinada a lograr la plena
satisfacción de los clientes y consumidores. Primero
debemos mejorar a las personas si queremos mejorar los procesos.
La calidad sólo es factible con personas de calidad. El
objetivo de ello es claro, lograr la plena satisfacción de
los clientes y consumidores, pues sin ellos la
organización no tiene razón de ser.

El kaizen no es meramente fijar objetivos de
mejoramiento y desarrollar una serie de pasos para su logro. El
kaizen es la mejora continua dentro de un marco de
producción lean, implicando con ello no
sólo la de mejorar el sistema y procesos para llegar a la
excelencia en materia de calidad, costos, entrega y seguridad,
sino también en mejorar continuamente la aplicación
de las diversas herramientas y metodologías que la hacen
factible.

El sistema lean tiene por objetivo la
eliminación sistemática del despilfarro, mediante
el uso de una serie de herramientas. Los pilares de la
gestión lean son: la mejora continua, el control
total de la calidad, la eliminación del despilfarro, el
aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de
valor y la participación de los operarios.

La esencia del
kaizen

Kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a
todos, incluyendo tanto a directivos como a trabajadores. La
filosofía de kaizen supone que nuestra forma de vida, en
todos sus aspectos, merece ser mejorada de manera
constante.

En una empresa cada proceso, cada actividad, cada
producto y cada servicio deben ser objeto de mejoras. Mejoras que
permiten tener una mayor calidad, y por lo tanto menos fallos y
errores, mejoras en los costos, y por lo tanto ser más
productivos y reducir la generación de desperdicios,
mejoras en los plazos de entrega, en la seguridad, en la calidad
de los servicios y en la satisfacción del
cliente.

Conceptos fundamentales

Para poner en práctica y gestionar el kaizen en
las organizaciones se deben tener siempre presente los siguientes
conceptos:

  • Mantenimiento y mejora

  • Pensamiento orientado a los procesos

  • Seguir los ciclos Planear/Realizar/Evaluar/Actuar y
    Estandarizar/Realizar/Evaluar/Actuar (PREA – EREA)

  • Dar prioridad a la calidad

  • Hablar con datos

  • El proceso siguiente es el cliente

Mantenimiento y
mejora

La primera preocupación en toda
organización es mantener los estándares, los
procedimientos y niveles de performance, lo cual servirá
de base para la labor de mejora.

Mantenimiento se refiere a actividades dirigidas a
conservar estándares tecnológicos, gerenciales y
operacionales actuales y a sostener tales estándares a
través de entrenamiento y disciplina. En tanto que el
mejoramiento hace referencia a aquellas actividades dirigidas a
elevar los actuales estándares. De tal forma la
visión japonesa de la gestión se enfoca a mantener
y mejorar estándares.

Pensamiento orientado a los procesos

Sólo mejorando sistemáticamente los
procesos es posible generar mejores resultados. Enfocarse en
mejorar los resultados dejando a un lado los procesos que los
generan es absurdo, sin embargo hay quienes insisten en esta
estrategia.

El pensamiento orientado a los procesos implica conocer
en profundidad los diversos procesos tanto productivos, como
administrativos, comerciales y de logística, que tienen
lugar en la organización, para partiendo de ellos detectar
el desperdicio de recursos y adoptar las medidas para su
eliminación y prevención. Conocer los procesos es
lo que nos permite aplicar a ellos los procesos de mejora
continua, de manera tal de hacerlos más eficaces y
eficientes.

Seguir los ciclos PREA – EREA

El ciclo Planear-Realizar-Evaluar-Actuar no sólo
es atinente a los procesos de mejora continua, sino que el mismo
debería ser propio de la gestión empresarial. Visto
desde el punto de vista del kaizen Planear implica el
establecimiento de objetivos de mejoramiento, trazando planes de
acción para llevarlos a la práctica.
Realizar se refiere a la puesta en práctica de lo
establecido en el plan. Evaluar hace referencia a
determinar si se está poniendo debidamente en
práctica lo planeado y se están logrando los
resultados previstos. Finalmente Actuar significa
adoptar medidas de ajuste para hacer posible una mejor
aplicación y consecución de resultados, de no
estarse logrando los objetivos previstos, o bien proceder a
Estandarizar los procesos y actividades para el caso de estarse
logrando los resultados previstos.

El ciclo Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar fija su
atención en conservar los nuevos procesos o métodos
de trabajo establecidos, para a partir de ello iniciar un nuevo
ciclo de mejoras que permitan llegar a mejores
performances.

En toda organización eficiente se tiene que
proceder a la aplicación del ciclo PREA dentro de su
gestión habitual. Así tenemos que la
dirección de la empresa fija objetivos y acciones
para llevarlos a cabo, luego un sector operativo tiene que poner
en práctica dicho plan, y decimos tiene
porque muchas veces no lo aplican o no lo ejecutan de la forma
que se ha planificado. Como tercer paso la auditoría
interna debería verificar la puesta en
ejecución del plan y debe verificar los resultados
alcanzados
. Y decimos debería porque pueden
no existir órganos de contralor o estos no proceder a
efectuar las correspondientes evaluaciones. Luego es necesario
que se actúe en función de lo informado
por el organismo de contralor. En muchos casos tenemos que la
auditoría interna hace la evaluación y detecta
desvíos y anomalías, informando de ello a los
directivos. Pasado un tiempo y en próximas
auditorías se continúan detectando los mismos
errores, significando ello que ninguna acción se tomo
luego del primer informe de control y
evaluación.

Lamentablemente lo antes expuesto es muy habitual en una
gran cantidad de empresas, razón por la cual la mejora
continua no tiene lugar. Simplemente los mismos errores, fallos,
desperdicios y problemas se siguen repitiendo en el tiempo una y
otra vez. Es en ello donde podemos evaluar la calidad del
management y la puesta en práctica de la mejora
continua.

Dar prioridad a la calidad

Acá hay varias cuestiones en juego. La primera es
que muchos sólo se enfocan en la calidad final del
producto o servicio, retirando los productos con fallas, y
reprocesando aquellos en los cuales es factible ello. En una
segunda instancia otros apuntan a mejorar los procesos para
lograr mejores productos y servicios. Pero a lo que realmente se
debe llegar es a modificar los sistemas de gestión para
garantizar la calidad total. Un 85% de los fallos no son
atribuibles al personal sino al sistema, y este depende de las
decisiones directivas.

Una segunda cuestión es que sólo se
atiende a la calidad de los productos y servicios, dejando de
lado todos los demás procesos de la organización,
entre los cuales están la selección y
capacitación de personal, los procesos de
planificación, programación y
presupuestación.

Un tercer concepto es el de considerar que mayor calidad
lleva a mayores costes, cuando en realidad una mayor calidad en
todos y cada uno de los procesos reduce los niveles de
desperdicios y con ello los costos.

La calidad debe ser si o si la prioridad, y no los
costos o los plazos de entrega. Una mala calidad termina
dañando no sólo la imagen de la empresa, sino
también la rentabilidad. La calidad no sólo es la
calidad del producto o servicio final, sino la calidad de todos
los pasos del proceso de forma tal de poder lograr la excelencia
a la primera. De muy poco sirve entregar productos de calidad si
para lograr ello son necesarios numerosos ajustes y
reprocesos.

Hablar con datos

El kaizen se aplica para solucionar problemas. Un
problema es todo desvío entre lo que tenemos de resultado
y lo que queremos tener. Para entender y comprender debidamente
el problema se deben analizar una serie de datos que le den
sustento a las causas raíces que originan el problema, a
las alternativas de solución y a la alternativa
seleccionada.

Siempre debe tenerse en cuenta la importación de
las estadísticas en las organizaciones. Sin mediciones no
son posibles los controles, y sin controles no podemos
mejorar.

El proceso siguiente es el cliente

Las actividades y procesos tienen por objetivos
suministrar bienes o servicios a clientes internos y externos.
Para poder satisfacer a los clientes externos es fundamental
satisfacer antes a los clientes internos de una
organización. Cada sector en la organización debe
saber que se requiere del mismo y con qué componentes,
personal e insumo deberá contar para poder satisfacer los
requerimientos de sus clientes. El kaizen está enfocado a
lograr la satisfacción plena de los clientes internos y
externos con el menor consumo de recursos.

Lo primero que un directivo, auditor interno o consultor
debe hacer es dar respuesta a preguntas como:

  • ¿Qué tan bien se hace el mantenimiento
    de los procesos y actividades vigentes?

  • ¿Se poseen estándares? ¿Son
    respetadas las mismas?

  • ¿Se cuenta con estadísticas de costos
    de procesos, costos de actividades, costos de productos,
    costos de servicios, costos de sectores, costos de
    desperdicios, cantidad de accidentes, problemas de calidad,
    plazos de los ciclos productivos, tiempos para cambios de
    herramientas, productividad global, productividad por horas
    hombre, productividad por kilowatts consumido, niveles de
    satisfacción de los clientes y
    consumidores?

  • ¿Se registran en las estadísticas
    mejoras en los resultados?

  • ¿Los procesos tienen un enfoque just in time
    / lean?

  • ¿Se aplican los ciclos PREA –
    EREA?

  • ¿Qué sistemas o herramientas se
    aplican para el aseguramiento de la calidad?

Un directivo debe poner en práctica el kaizen
concentrando los esfuerzos no sólo en mantener los
estándares sino también en mejorarlos, debe buscar
la mejora de la rentabilidad enfocándose en mejorar
sistemáticamente los procesos, para mejorar los procesos
debe seguir el ciclo de planear-realizar-evaluar-actuar, debe dar
prioridad a la calidad por sobre los demás objetivos. O
sea que debe mejorar los resultados mejorando los procesos y
concentrándose en la calidad de los mismos. Se deben
contar con datos que permitan evaluar las condiciones y tomar
decisiones. Y cada sector debe dar productos y servicios de
calidad tanto a los clientes internos como externos.

Principales
sistemas kaizen

Para lograr el éxito en la aplicación del
kaizen se deben aplicar o poner en práctica diversos
sistemas, los cuales contribuyen a que se mejoren
sistemáticamente los resultados de la organización
en materia de calidad, costos, entrega, seguridad,
satisfacción y rentabilidad.

Estos sistemas son:

  • Control de Calidad Total

  • Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in
    Time)

  • Mantenimiento Productivo Total

  • Despliegue de políticas

  • Sistema de sugerencias

  • Actividad de grupos pequeños

El Control de Calidad Total y el Mantenimiento
Productivo total hacen factible la Producción Just in
Time.

Control de Calidad Total

Este Control de Calidad Total ha evolucionado
hasta convertirse en la Gestión para la Calidad Total.
Este sistema tiene por objetivos satisfacer las necesidades de
los clientes y consumidores, generando productos y servicios que
cumplan con las especificaciones a la primera (y no luego de
sucesivos ajustes y reprocesos) y al menor coste, haciendo para
ello uso de métodos y herramientas destinadas a prevenir
la generación de errores, y mejorar de manera continua la
performance de los procesos. Todos deben estar comprometidos con
la calidad, porque del nivel de calidad que se alcance depende la
supervivencia de la empresa y con ello la de los puestos de
trabajo de personal y directivos, y la rentabilidad de la
inversión. Este compromiso debe llevar a una mejora
continua de los procesos y productos/servicios. Sólo
mejores procesos pueden garantizar la continua reducción
del número de fallos.

La calidad debe ser vista como la menor cantidad de
fallos no sólo en el producto final, sino en todos los
procesos y en todos y cada uno de los componentes, que son los
que contribuyen a la entrega de productos de alta calidad, con un
bajo costo y en plazos aceptables.

Just in Time

El Just in Time tiene por objetivo entregar los
productos demandados por los clientes, en las cantidades justas,
en el tiempo justo, con el más elevado nivel de calidad y
la menor generación de despilfarros. El Just in Time
tiene entre sus objetivos el trabajar con cero inventarios
,
o los menores inventarios posibles. Ello persigue dos objetivos.
Por un lado reducir los costos que conlleva la existencia de
inventarios o excesivos stocks, tales como los financieros, los
de gestión, los de seguro, las pérdidas por
obsolescencia entre otros. Y por otro, obliga a la empresa a
producir con elevada calidad, mejorar el layout , lograr la
polifuncionalidad de los trabajadores, evitar las averías
y reducir al mínimo los tiempos muertos y de espera. Los
excesivos inventarios permiten responder o cubrir los problemas
ocasionados por máquinas que dejan de funcionar, por
productos con defectos, por proveedores que no cumplen con los
plazos de entregas, por los elevados tiempos en el cambio de
herramientas y ajustes, y por la ausencia de personal. De tal
forma la reducción de los inventarios permite hacer
visibles los diversos problemas e inconvenientes que aquejan los
procesos de la empresa, tales como las averías, las
fallas, los tiempos de espera, los errores de procesos, los
transportes internos, el exceso de movimientos, la falta de
confiabilidad de los proveedores entre otros.

El Just in Time (JIT) tiene cuatro objetivos
esenciales:

  • Atacar los problemas fundamentales

  • Eliminar despilfarros

  • Buscar la simplicidad

  • Diseñar sistemas para identificar
    problemas

En el diseño del sistema JIT debe tenerse siempre
presente el tiempo mínimo necesario para producir los
bienes o servicios y el tiempo prometido de entrega desde la
recepción del pedido. En función a ello se
determinará la estrategia de suministros e
inventarios.

Una segunda cuestión fundamental es adaptar el
sistema JIT al tipo de producción en cuestión. De
todas formas los objetivos continúan siempre siendo
válidos y la necesidad de aplicar el sistema JIT para
tener una empresa plenamente competitiva sigue
existiendo.

Mantenimiento Productivo Total

El Mantenimiento Productivo Total es una serie
de técnicas para asegurar qué máquinas y
equipos del proceso de producción están siempre
disponibles para realizar las tareas necesarias, con una
velocidad de procesamiento óptimo y sin generar defectos
en el procesamiento.

Reducir el costo de mantenimiento, reducir el nivel de
averías, lograr productos y servicios de calidad,
incrementar la vida útil de los equipos y lograr la plena
participación de todo el personal en las actividades de
mantenimiento son los objetivos esenciales del TPM (Mantenimiento
Productivo Total).

Despliegue de Políticas

Si bien el objetivo es mejorar, se deben fijar objetivos
de mejora para guiar, enfocar y coordinar los esfuerzos de cada
sector y proceso de la organización, y entre ellos. En
ello consiste lo que se da en llamar Despliegue de
Políticas
.

La alta gerencia debe idear una estrategia a largo
plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias
anuales. La dirección debe contar con un plan para
desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo hasta llegar a los
niveles de producción. Kaizen, sin un objetivo se asemeja
a hacer un viaje sin un destino. Aquí se encuentra el
secreto del éxito en la aplicación del kaizen.
Mejorar por el sólo hecho de mejorar, o concentrar
esfuerzos en un sector en contraposición al funcionamiento
de otros sectores interrelacionados no llevan a resultados
efectivos. La organización debe estar enfocada en lograr
continuas mejoras de la calidad, reducciones continuas de
despilfarros, reducciones en los costos, mejoras en los niveles
de satisfacción y plazos de procesamiento y entregas
más cortos.

Muchos empresarios no llegan no sólo a comprender
la importancia y necesidad de la mejora continua, sino que
además desconocen por completo su puesta en
funcionamiento. Lamentablemente creen que la mejora continua se
trata meramente de trabajos grupales, creatividad,
análisis de procesos y propuestas de mejoras con su
correspondiente puesta en marcha. La mejora continua desde la
perspectiva kaizen implica contar con estadísticas del
funcionamiento y logros de los diversos procesos, fijación
de objetivos de mejora, coordinación de esfuerzos,
concientización del personal, análisis de los
diferentes tipos de desperdicios, y la visión Lean sobre
los procesos.

Sistemas de sugerencias

Aunque el propósito establecido de cualquier
sistema de sugerencias es elevar las ideas de todos los empleados
para mejorar las operaciones, procesos, productos y servicios de
la empresa, su propósito fundamental es elevar la moral
del personal. Para hacer factible los mejoramientos en su
aplicación es crítico contar con el personal
motivado, y en ello cumple su objetivo central los sistemas de
sugerencias.

La comodidad y la seguridad tienen un enfoque central
como objetivos de los trabajadores. Lo cual no quita la
importancia de las sugerencias destinadas a la mejora de costos y
calidad.

Actividad de grupos pequeños

Estas actividades generalmente se efectúan por
grupos de un número máximo de 7 personas, con un
líder interno que conforma el grupo y un facilitador
externo al grupo que efectúa labores de apoyo. La
pertenencia a estos grupos se considera de carácter
voluntario, pero no podemos aspirar a tener una empresa
competitiva si nuestros adversarios cuentan con este tipo de
actividades y nuestra empresa no los posee. Entre los más
conocidos están los Círculos de Control de Calidad.
Los grupos pueden estar integrados por personal de un mismo
sector o de distintos sectores y un mismo proceso, o bien de
procesos diferentes.

Las mejoras serán ideadas por personal gerencial,
técnico o personal de línea, y su puesta en
práctica debe contar con el apoyo pleno del personal
involucrado.

Coordinando los
sistemas

Así pues es necesario contar con una
gestión de calidad y una excelente labor de mantenimiento,
para hacer factible el sistema Just in Time, en el logro de la
óptima calidad de los procesos y productos, y una elevada
eficiencia operativa de los equipos. Esta calidad y este
mantenimiento deben ser continuamente mejorados mediante los
ciclos Planificar-Realizar-Evaluar-Actuar.

El logro de las mejoras debe ser puesto como objetivos
por parte de la Dirección, con plazos de
concreción.

Fijados los objetivos y los plazos para su
concreción, entran a jugar las labores de los diferentes
equipos de mejora, se trate de mejoras en materia de plazos,
costos o calidad. Contándose además con los
sistemas de sugerencias personales como elemento de apoyo para la
mejora global del sistema.

No debemos perder nunca de vista que este tipo de
gestión y mejora no sólo es aplicable a las labores
de procesamiento de productos, sino también a los procesos
administrativos, los procesos de ventas, y no sólo en las
actividades industriales sino también en las de
servicios.

Los tres puntales del kaizen

El kaizen debe apuntar a lograr un alto nivel en las
Cinco S, eliminar y prevenir los despilfarros (mudas), y mantener
y mejorar los estándares. La mejora continua en cada uno
de estos puntales permitirá a la empresa tener la
capacidad de tener las bases para poder competir en los actuales
mercados.

Una empresa carente de disciplina, desorganizada y sin
orden, con falencias en materia de pulcritud, con elevados
desperdicios y sin estándares operativos sujetos a un
mantenimiento y mejora, no puede ser competitiva.

Las Cinco
S

Este sistema debe este nombre a los cinco pasos cuyos
nombres en japonés comienzas con la letra S, y que
son:

  • 1. Seiri (Organización)

  • 2. Seiton (Orden)

  • 3. Seiso (Limpieza)

  • 4. Seiketshu (Limpieza
    Estandarizada)

  • 5. Sitshuke (Disciplina)

¿Por qué son tan importantes las Cinco
S?
Es lo primero que suelen preguntar los directivos,
gerentes y mandos medios en relación a la puesta en
práctica de este sistema. La respuesta dice que la
aplicación, mantenimiento y mejoramiento de la
organización, el orden, la limpieza, los estándares
y la disciplina es crítico para lograr altos niveles de
calidad, mantenimiento, y una alta rentabilidad. Empresas donde
la desorganización, el desorden y la suciedad sobresalen
por todos lados son poseedoras de una ineptitud para poder
competir en una economía global, pues son difíciles
de controlar visualmente sus procesos, poseen elevados niveles de
inventarios en proceso y desperdicios, poseen elevados niveles de
inseguridad y altos riesgos de accidentes, tienen elevados
niveles de averías en las máquinas y equipos, la
calidad y productividad es baja, los niveles de motivación
del personal son bajos, y los costos son elevados.

Es típico de las empresas que no practican las
Cinco S, o no lo hacen como es debido, tener:

  • Largos tiempos de respuestas (entre el requerimiento
    y la satisfacción del mismo).

  • Elevados niveles de productos en proceso

  • Dificultades para encontrar herramientas

  • Tiempos de cambios de herramientas o ajustes de
    máquinas prolongados.

  • Sitios de trabajo con mucha suciedad, lo que los
    convierten en peligrosos para la salud del personal, generan
    numerosas averías, y la calidad de los productos o
    servicios es baja.

  • Problemas en el desplazamiento de las personas, los
    insumos y las herramientas por los pasillos de las
    plantas.

  • Excesiva superficie destinada a la producción
    y almacenamiento de materiales.

  • Niveles de motivación y satisfacción
    laboral muy bajos.

Las Cinco S no son sólo para plantas industriales
sino para cualquier tipo de actividades, y cualquiera sea el
área de la empresa. La desorganización, el desorden
y la falta de limpieza no es algo que sólo se da en la
planta productiva, las mismas también tienen lugar en las
oficinas, en los sectores de ventas, en los hospitales, en las
entidades financieras, y en los organismos gubernamentales entre
otros.

En gran medida la desorganización y el desorden
no sólo generan desperdicios (mudas) sino que
también los esconden. Por ello es tan importante la puesta
en práctica de este sistema. La falta de
organización, orden y limpieza atenta contra los niveles
de rentabilidad de la empresa.

Seiri – Organización

Las cinco S no sólo son objetivos a lograr, sino
que tienen un orden en su aplicación. No se trata de decir
tenemos limpieza en la planta pero aún no hemos quitados
estas máquinas que no necesitamos. Por supuesto que una
vez implantadas las Cinco S, puede darse con el transcurso del
tiempo tener organización y limpieza, pero carecer de
orden, o bien disponer de limpieza y orden pero poseer nuevos
elementos innecesarios que se han acumulado.

La primera S corresponde a Seiri (Organización)
la cual responde al principio del Just in Time de poseer
sólo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita, y
sólo cuando se necesita
. Organizar implica retirar de
las estaciones de trabajo, o sectores de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones de
producción, de oficina o de ventas corrientes.

La implantación de la Organización genera
un entorno de trabajo en el que el espacio, tiempo, dinero,
energía, y otros recursos pueden gestionarse y usarse
más efectivamente. Cuando la Organización
está bien implantada, se reducen los problemas y molestias
en el flujo de trabajo, se mejora la comunicación entre
los trabajadores, se incrementa la calidad del producto o de los
servicios, y se eleva la productividad.

Cuando una empresa carece de Organización surgen
problemas como:

  • 1. La fábrica tiende a estar
    crecientemente desordenada dificultando el
    trabajo.

  • 2. Estantes, cajones y armarios para almacenaje
    de cosas innecesarias forman vallas entre los empleados,
    dificultando las comunicaciones.

  • 3. Se desperdicia tiempo buscando piezas y
    herramientas en talleres y fábricas, o formularios,
    informes o datos en las oficinas.

  • 4. Es costoso mantener stocks y máquinas
    innecesarios.

  • 5. Los excesos de stocks e inventarios tienden
    a esconder otros tipos de problemas de
    producción.

  • 6. Los equipos y elementos innecesarios
    dificultan la mejora del flujo de
    producción.

Seiton – Orden

El Orden puede ponerse en práctica una vez se
haya terminado con la fase de Organización. Primero
debemos quitar aquello que no es necesario para luego ordenar
debidamente cada componente y elemento.

El Orden implica ordenar los elementos necesarios de
modo que sean de uso fácil y etiquetarlos de modo que
cualquiera pueda encontrarlo y tomarlo para su uso. El Orden es
sumamente importante porque ayuda a eliminar muchos tipos de
despilfarros tanto en el área de producción como en
el de oficinas.

Cuando una empresa carece de Orden surgen problemas
tales como:

  • 1. Excesiva cantidad de tiempos de trabajo
    dedicados a las labores de búsqueda de herramientas,
    componentes o insumos, extraviados o mal ubicados.

  • 2. Desperdicios por tiempos de espera debido a
    no encontrar las herramientas necesarias y en el estado que
    deben tener para su inmediata utilización.

  • 3. La ausencia de Orden facilita la
    comisión de robos o fraudes.

  • 4. Se generan excesiva cantidad de inventarios
    y stocks.

  • 5. Se acumulan un exceso de útiles de
    oficinas y de herramientas de producción.

  • 6. Dificulta el movimiento de personas, como el
    traslado de insumos y componentes.

  • 7. Aumenta los riesgos de
    accidentes.

  • 8. Dificulta o hace más lentos los
    cambios de herramientas.

  • 9. Realización de movimientos
    innecesarios y desgastantes de parte de los
    operarios.

  • 10. Ausencia de un flujo de labores
    adecuado.

  • 11. Utilización de un excesivo espacio
    físico.

Seiso – Limpieza

Implica mantener todo limpio y apto para su uso
inmediato. Uno de los propósitos de la Limpieza es
convertir la estación de trabajo u oficina en un lugar
limpio, pulido en el que todos puedan trabajar a gusto. Otro
propósito clave es mantener todo en condición
óptima, de modo que cuando alguien necesite utilizar algo
esté listo para su uso.

Cuando una empresa carece de Limpieza surgen problemas
como:

  • 1. Los defectos son menos obvios en las
    fábricas sucias y desordenadas.

  • 2. Charcos de aceite y agua causan resbalones y
    accidentes.

  • 3. Las máquinas no reciben suficientes
    chequeos de mantenimiento y tienden a averiarse
    frecuentemente.

  • 4. Las limaduras de corte pueden mezclarse en
    los procesos de producción y ensamble con el resultado
    de defectos.

  • 5. Se dificulta tanto la buena aireación
    como la correcta iluminación de los
    lugares.

  • 6. Afectan la moral de los
    trabajadores.

  • 7. Impide contar con elementos disponibles para
    su uso inmediato.

Seiketshu – Limpieza Estandarizada

La Limpieza Estandarizada puede definirse como el estado
existente cuando la Organización, el Orden y la Limpieza
se mantienen apropiadamente. De nada sirve implantar la
Organización, el Orden y la Limpieza si las condiciones se
deterioran constantemente hasta el nivel anterior a la
implantación.

No se trata de que el personal deje de trabajar media
hora antes de la salida para empezar a poner cada cosa en su
lugar y limpiar los lugares, o que alguien se dedique al final
del día a ordenar y limpiar las estaciones de trabajo. De
lo que se trata es de mantener continuamente ordenados y limpios
los lugares de trabajo.

Sitshuke – Disciplina

Implica tener el hábito de mantener correctamente
los procedimientos apropiados.

Cuando se carece de disciplina los elementos
innecesarios empiezan a acumularse tan pronto como se ha
completado la implantación de la Organización; las
herramientas y plantillas no se devuelven a los lugares
designados después de usarlas; aunque el equipo se
ensucie, poco o nada se hace para limpiarlo; las máquinas
sucias o mal lubricadas empiezan a funcionar mal y producen
artículos defectuosos; lugares de trabajo sucios, mal
iluminados y desorganizados rebajan la moral de los empleados.
Vistas las consecuencias, la Disciplina es importante porque sin
ella, la implantación de las cuatro primeras S se
deteriora rápidamente.

Conclusiones sobre las Cinco S

La aplicación de las Cinco S no sólo es
necesaria para hacer factible un sistema Just in Time, sino que
da lugar a la aplicación del kaizen, de modo tal de
mejorar constantemente los resultados generados por las Cinco
S.

Una simple visión de las empresas en sus sectores
y procesos en cuanto a la organización, el orden y la
limpieza en ellos existentes son una clara muestra y anticipo de
la calidad de los servicios y productos generados, como de los
niveles de desperdicios y grados de competitividad que las mismas
poseen.

El kaizen debe contribuir en la implementación y
mejoramiento de las Cinco S, y servirse de ellas para mejorar la
calidad, los costos, la productividad, y los niveles de
satisfacción.

Eliminación y prevención de los
desperdicios

Muda es la palabra japonesa para designar los
desperdicios. En su versión clásica y original el
muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor.
En el paso siguiente clasifican las siete mudas clásicas
como:

  • 1. Muda de sobreproducción

  • 2. Muda de inventario

  • 3. Muda de reparaciones/rechazos de productos
    defectuosos

  • 4. Muda de movimiento

  • 5. Muda de procesamiento

  • 6. Muda de espera

  • 7. Muda de transporte

Esta versión clásica de las mudas se
enfocan en los procesos industriales y de oficinas, considerando
como tales aquellos procesos que no generan valor, tales como el
transporte, la inspección, los movimientos, los
procesamientos innecesarios, y las labores que generan productos
defectuosos, o que deben efectuarse para reparar productos con
fallas. Los excesos de inventarios y sobreproducción no
sólo son vistas como los gastos innecesarios que los
mismos ocasionan sino como una forma de salvar los inconvenientes
ocasionados por los defectos de producción, las
averías de los equipos, la falta de insumos y los
prolongados tiempos de espera.

Sin embargo no sólo los procesos fabriles generan
mudas, también lo hacen los procesos vinculados a la
gestión crediticia, como así también a las
gestiones financieras y de ventas.

De igual manera que un inventario de insumos o productos
terminados genera costos financieros, costos de mantenimiento,
pérdidas por obsolescencia, y uso de espacio físico
entre otros, los excesos de bienes de uso generan también
elevados costos financieros, de mantenimiento y por
obsolescencia, aparte del espacio físico del cual hacen
uso.

De igual forma que un proceso productivo puede generar
productos con fallas, un proceso crediticio puede generar morosos
e incobrables. Después de todo de nada sirve producir
bienes sin fallas por los cuales nunca hemos de poder
cobrar.

Por tales motivos a la hora de computar los desperdicios
la clasificación es más amplia que la tradicional,
y requiere también de la aplicación del kaizen para
la mejora continua. No sólo es necesario la mejora
continua para reducir costos de producción y mejora de
calidad, sino también para reducir los incobrables y los
niveles de morosidad.

El desperdicio o despilfarro puede ser definido como el
consumo de recursos que no generan valor agregado para la
empresa, los clientes y/o consumidores.

Concentrándonos en la empresa los desperdicios
implican recursos consumidos que impiden lograr mejores
resultados, se trate de mayores ganancias o menores
pérdidas. Cualquier cosa que no contribuya a la
rentabilidad debe ser considerada como desperdicio.

Así podemos afirmar que desperdicio es todo
aquello que no es absolutamente necesario para la
producción de bienes y la prestación de servicios
por parte de la empresa.

Hay despilfarro de muchas clases en el mundo. Las
personas desperdician tiempo, espacio, edificios, productos,
dinero entre otras cosas. Naturalmente, podemos esperar que los
despilfarros existan en las empresas de muchas formas. Cuando el
despilfarro es lo suficientemente malo, el despilfarro deja de
ser algo que se hace presente en la empresa, sino que es la
empresa la que está plenamente en el despilfarro. Y
hacemos referencia a empresas pues nos referimos tanto a las
actividades industriales, como así también a los
servicios, la construcción, la minería y las
actividades agropecuarias entre otras.

Si tenemos un barril y en su interior se encuentra un
líquido llamado recurso, cada orificio que nos hace perder
parte del recurso es el equivalente a un factor de desperdicio, o
sea un falencia en la gestión a través de la cual
se pierde o dilapida parte de nuestros recursos.

La detección, eliminación y
prevención de despilfarros contribuye a optimizar el uso
de los recursos. Optimizar algo es conseguir los máximos
objetivos con el mínimo esfuerzo.

Nuevo listado de mudas

  • 1. Muda por carencia de enfoque

  • 2. Muda por sobreproducción

  • 3. Muda por exceso de inventarios

  • 4. Muda por exceso de bienes de uso en cantidad
    y capacidad

  • 5. Muda por exceso de personal

  • 6. Muda por averías

  • 7. Muda por accidentes

  • 8. Muda por contaminación

  • 9. Muda por elevada rotación de
    personal

  • 10. Muda por elevada rotación de
    clientes

  • 11. Muda por morosidad de cobro e
    incobrables

  • 12. Muda por pérdidas de
    ventas

  • 13. Muda por enfermedades y accidentes
    laborales

  • 14. Muda por fallas y defectos en los productos
    o servicios

  • 15. Muda por procesos ineficientes

  • 16. Muda por diseños ineficientes de
    productos o servicios

  • 17. Muda por información errónea
    o fuera de término

  • 18. Muda por calidad de materiales e
    insumos

  • 19. Muda por calidad de los maquinarias y
    herramientas no aceptable

  • 20. Muda por falencia en la calidad del
    personal

  • 21. Muda por transportes internos

  • 22. Muda por tiempos de espera

  • 23. Muda por movimientos en exceso

  • 24. Burocracia excesiva

  • 25. Muda por derroche de
    energía

  • 26. Muda por variaciones en los tipos de
    cambio, tipos de interés y precios de las materias
    primas

  • Partes: 1, 2

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