Manual para Formulación y Evaluación de Proyectos Turísticos: Herramienta Básica

Resumen

El presente manual está diseñado de forma
sencilla y directa, así como adaptado a los estudiantes de
Formulación y Evaluación de Proyectos
Turísticos que por lo extenso y con frecuencia complejo
del perfil de dicha materia, suelen encontrar densas
bibliohemerografias que pueden estar descontextualizadas del
entorno, creando una red de conceptos y procesos poco
fáciles de desenmarañar. Esta situación tan
común conlleva a la aparición de mas de un modelo
para diseñar proyectos de turismo, lo que a su vez
estaría creando conflictos de interés en los
estudiantes y los docentes.

El manual consta de dos bloques de contenidos que se
corresponden con dos fases claves en los proyectos
turísticos. Aun cuando no es EL modelo, si puede ser UNO
útil y confortable al momento de iniciarse en el proceso
creativo y competitivo. El primer momento del manual es de
diagnostico; en el se encuentran los aspectos comunes de todo
futuro proyectos, siguiendo los pasos de análisis real de
las situación externa a la idea del proyecto. PERT– CPM,
GANTT y FODA son el punto de partida con los cuales se puede
obtener la información con un control mas exacto y
objetiva. Completan esta parte el problema en sí y la
infaltable justificación que sabido es el momento donde el
proyecto logra su entrada frente a una necesidad por demás
aclarada. Se cierra con la forma cualitativa de un estudio de
mercado para resaltar la existencia de servicios competitivos al
proyecto y se utiliza el baremo de excelencia de Cornejo, poco
conocido pero ideal para el propósito de este manual,
sumando a la descripción típica de las
organizaciones,

El segundo momento de este manual se acopla con la
propuesta del proyecto. Toma en cuenta los Valoras
estratégicos, la visión que nos es más que
el seño a seguir, la misión y propósitos a
ser alcanzado, los objetivos norte de la creación del
estudiante, Las estrategias de servicio, acompañan al
marketing que se presenta con el modelo de la PPPP, para cerrar
el manual con una breve aproximación al sistema de fichaje
APA. Se selecciona este formato de registro de consulta por ser
de dominio público y no por menospreciar otros como MLA,
EFE, ICONTEC, IEEE por decir de algunos.

Finalmente es de justicia aclarar que en parte el
presente instrumento es recopilación de textos elaborados
por expertos notables y se respetan ese derecho al momento de su
utilización.

Introducción

El estado de preinversión contempla la
preparación y evaluación de un proyecto. En su
análisis, se deben realizar estudios de mercado,
técnicos, económicos y financieros. La
selección de los mejores proyectos de inversión, es
decir, lo de mayor bondad relativa y hacia los cuales se deben
destinar preferentemente los recursos disponibles, constituye un
proceso por etapas.

Las etapas del estado de preinversión
son:

Idea: Esta etapa de generación de una idea
de proyecto turísticos, surge como consecuencia de
necesidades insatisfechas, de políticas generales, de un
plan general de desarrollo, de la existencia de otros proyectos
en estudio o en ejecución, que requieren
complementación mediante acciones en campos distintos, de
políticas de acción institucional, de inventario de
recursos naturales, etc.

En esta etapa corresponde identificar las alternativas
básicas de solución del problema, de acuerdo con
los diagnósticos y objetivos predeterminados.

Perfil: En esta etapa, se deberá efectuar
una recopilación y análisis de todos los
antecedentes que permitan formarse de un juicio respecto de la
conveniencia técnico económica de llevar a cabo la
idea de proyecto. El énfasis está en identificar
los beneficios y servicios pertinentes para las distintas
alternativas, sin incurrir en mayores costos en recursos
financieros y humanos para identificarlos, medirlos y valorarlos.
La elaboración del perfil debe incluir un análisis
preliminar de los aspectos técnicos, de los estudios de
mercado y de la evaluación.

Prefactibilidad : En esta etapa, se examinan en detalle
las alternativas consideradas más convenientes, las que
fueron determinadas en general en la etapa anterior. Para
determinar la rentabilidad socioeconómica de las
alternativas se requieren estimaciones de los montos de
inversión y costos de operación, un calendario de
inversión y cifras aproximadas de los ingresos que
generarían durante su vida útil. Con tales
antecedentes las alternativas se evalúan
económicamente, determinando el grado de bondad de cada
una de las seleccionadas en la etapa de perfil, para compararlas
y ordenarlas de acuerdo con su rentabilidad y estableciendo de
esta forma cuáles merecen un estudio más profundo y
cuáles se descartan. ( esto, para efectos de los
estudiantes que pretenden llevar a la realidad el proyecto, en
caso contrario se puede emplear la prefactibilidad cualitativa
como impacto social, ambiental, educativo, moral
psicológico de la propuesta.)

Factibilidad : En esta etapa, se deben enfocar los
esfuerzos hacia el examen detallado y preciso de la alternativa
que se ha considerado viable en la etapa anterior. Además,
afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el
proyecto de acuerdo con sus objetivos, sean sociales o de
rentabilidad.

Diseño : En esta última etapa, se
realizan los estudios finales de ingeniería, el
diseño de planos de construcción, la
confección de manuales de procedimientos, las
especificaciones de los equipos y el análisis de
propuesta, presentación y divulgación.

Cabe destacar que un proyecto no necesariamente pasa por
todas y cada una de las etapas del estado de preinversión
antes citadas. Dependerá de la complejidad asociado del
proyecto a realizar.

Requisitos de
información

Etapa de prefactibilidad o factibilidad

Debido a la naturaleza y características de los
proyectos, los requisitos de información en esta etapa
corresponde a las de un estudio factible.

Los antecedentes que deben respaldar la solicitud de
financiamiento para estas etapas del proyecto son:

1. Términos de referencia

Los términos de referencia son indispensables
para la recomendación de un proyecto turístico.
Estos constituyen una presentación detallada de la
información básica de las materias y/o actividades
que debe contemplar el mismo, de manera tal que permita la
obtención de los resultados esperados.

El detalle de los contenidos mínimos de los
términos de referencia para un estudio de esta naturaleza
son:

a. Antecedentes generales

Los antecedentes que respaldan el estudio deben entregar
una visión global de la conveniencia y oportunidad de
ejecutarlo. Estos antecedentes son:

• Estudios previos sobre el proyecto: indicar
nombre de los estudios, consultora que los ejecutó y
año de ejecución. Se sugiere presentar un resumen
de dichos estudios si fuese necesario y enviar el más
reciente.

• Costos de inversión estimados para la
iniciativa de inversión que amerita la realización
de un estudio de preinversión acabado. ( Sólo en
caso de existir capital financiero )

b. Identificación y definición del
problema

c. Objetivos generales y específicos

d. Contenidos del estudio:

• Este tipo de estudios debe contar al menos con
los siguientes aspectos:

• Diagnóstico completo de la
situación actual.

• Especificación de las variables que se van
analizar ( si en el diagnóstico el problema identificado
afecta de manera diferente a mujeres y hombres, debe incorporarse
en las variables).

• Análisis de la oferta, demanda actual y
proyección futura.

• Análisis de tamaño óptimo,
localización y momento óptimo de la
inversión,

• Análisis de alternativas de proyectos,
incluida la optimización de la situación
actual.

• Identificación, medición y
valorización de costos, impactos directos y daños
colaterales y beneficios de cada alternativa de
proyecto.

• Evaluación técnico-económica
de cada alternativa de proyecto.

• Selección de la mejor alternativa. En el
caso de un estudio de factibilidad se debe profundizar el
análisis de la alternativa seleccionada en la
prefactibilidad.

• Resumen y conclusiones.

e. Cronograma de actividades (carta Gantt) , fuentes de
financiamiento y especificación del tipo de jornada de
trabajo (completa, parcial, etc.).

f. Resultados esperados. Estos deben estar en directa
relación con los contenidos o actividades del
estudio.

g. Implicancias ambientales del proyecto.

En general, se sugiere que para la elaboración de
los términos de referencia se tengan en
consideración los siguientes antecedentes:

• Metodologías sectoriales de
preparación y presentación de proyectos, elaboradas
por MINTUR, OMT y/o sectores privados,

• Otros estudios ya realizados sobre el
tema,

• Aspectos específicos que se hayan
identificado en estudios anteriores y que se desea profundizar en
forma especial,

CAPITULO I

Diagnóstico
FODA

El análisis FODA es una de las herramientas
esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de
planeación estratégica, proporcionando la
información necesaria para la implantación de
acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o
mejores proyectos de mejora, en éste caso de
servicio.

En el proceso de análisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA, se
consideran los factores económicos, políticos,
sociales, educativos, de servicios, morales, religiosos y
culturales que representan las influencias del ámbito
externo e inciden sobre su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento
de la Misión. La previsión de esas oportunidades y
amenazas posibilita la construcción de escenarios
anticipados que permitan reorientar el rumbo del
proyecto.

Las fortalezas y debilidades
corresponden al ámbito interno del proyecto, y dentro del
proceso de planeación estratégica, se debe realizar
el análisis de cuáles son esas fortalezas con las
que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el
cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Entre algunas características de este tipo de
análisis se encuentra las siguientes ventajas:

• Facilitan la realización de un
  diagnóstico para la construcción de estrategias
  que permitan reorientar el rumbo de la propuesta, al
  identificar la posición actual y la capacidad de
  respuesta.

• Alimenta la elaboración del cuerpo del
  proyecto en sus puntos más neurales como objetivos y
  estrategias,

De esta forma, el proceso de planeación
estratégica se considera funcional cuando las debilidades
se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto
de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el
aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el
alcance de los objetivos, la Misión y
Visión.

El Medio Ambiente Externo.
Oportunidades y Amenazas.

En el análisis del medio ambiente externo, se
deben considerar muchos factores. Las amenazas
podrían incluir los problemas de inflación, escasez
de energía, cambios tecnológicos, aumento de la
población y acciones gubernamentales, entre muchos otros.
En general, tanto las amenazas como las
oportunidades podrían quedar agrupadas en las
siguientes categorías: factores económicos,
sociales o políticos, factores del producto o
tecnológicos, factores demográficos, mercados y
competencia, etc.

Oportunidades para el proyecto. Las
oportunidades como se ha explicado se generan en un
ambiente externo, donde el proyecto no tiene un control directo
de las variables, sin embargo son eventos que por su
relación directa o indirecta puede afectar de manera
positiva el desempeño de la labor estratégica. La
importancia de revisar las oportunidades, es de vital
trascendencia, ya que en función de la seriedad del
análisis se tendrá una ventana clara de lo que el
exterior nos puede proporcionar con una adecuada selección
de estrategias para su aprovechamiento.

Amenazas sobre el proyecto. Al igual que las
oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno
del proyecto y de manera directa o indirecta afectan
negativamente, indicando que se deben tomar las previsiones
necesarias para que las amenazas no interrumpan el quehacer de la
propuesta ni demeriten su función.

El que una amenaza sea la más importante para un
proyecto, incluso para varios, no quiere decir que lo sea para el
resto; todo debe evaluarse en función de lo que la
propuesta quiere lograr en el futuro.

Al igual que las oportunidades, al analizar las
amenazas, se deben considerar los factores económicos, los
factores políticos y sociales, los productos y la
tecnología, los factores demográficos, la
competencia y los mercados, entre otros. La situación
económica y política del país, por ejemplo,
propicia el incremento de la competencia, cada día se
generan nuevas escuelas de educación superior, y cada
día las demás instituciones educativas,
públicas y privadas, se superan en calidad educativa y
eficiencia administrativa.

Las amenazas nos dan la indicación de una
situación que aunque posiblemente en este momento no
afecta al proyecto pero que en un futuro cercano puede ser el
elemento que lleve a una crisis al mismo, no debemos permanecer
con un logro como si fuera eterno, el IUTE, por ejemplo, goza de
buena imagen en materia educativa, pero al no considerar esas
amenazas, estas se podrían convertir en las causas
directas de un descenso fuerte en la captación de alumnos.
Asimismo, las amenazas podrían fungir como contrapesos de
las oportunidades, ya que no todo será oportunidad ni
amenaza pura, se deberá considerar ese criterio de
temporalidad en función de las situaciones.

El Medio Ambiente Interno: Fortalezas
y Debilidades.

Las demandas del medio ambiente externo sobre un
proyecto, deben ser cubiertas con los recursos de la
organización. Las fortalezas y
debilidades internas varían considerablemente
para diferentes trabajos; sin embargo, pueden muy bien ser
categorizadas en (1) administración y organización,
(2) operaciones, (3) finanzas y (4) otros factores
específicos. Fortalezas de un proyecto. Las
fortalezas se definen como la parte positiva de un
fenómeno de carácter interno, es decir, aquellos
productos o servicios que de manera directa se tiene el control
de realizar y que reflejan una ventaja ante las demás,
producto del esfuerzo y la acertada toma de
decisiones.

Las fortalezas se detectan a través de los
resultados, por ejemplo, el prestigio de la institución
deriva de la calidad académica de sus egresados, de la
ocupación de los mejores empleos o la contribución
de los egresados en el campo de la investigación y el
desarrollo de la tecnología, aún cuando se pueden
tener productos intermedios que dan un sello especial a la
institución como podría ser el

caso de una excelente vinculación que les permite
a los egresados tener un nivel mejor de vida y
académico.

Las fortalezas se identifican básicamente a
través de la evaluación de los resultados, por lo
que resulta trascendente el tener sistemas de evaluación y
de diagnóstico que permita de una fuente confiable,
evaluar los avances o retrocesos de los planes y programas de
cada área y un proyecto en general.

Debilidades un proyecto. Es el caso contrario de
las fortalezas, porque la principal característica de las
debilidades es el afectar en forma negativa y directa el
desempeño de un proyecto, derivándose en malos
productos o servicios. Una debilidad puede ser disminuida
mediante acciones correctivas, mientras que una amenaza, para ser
reducida, solo se pueden realizar acciones preventivas.
Así, las debilidades se podrían atacar con acciones
de corto plazo a efecto de eliminarlas y transformarlas en
fortalezas; por ejemplo, la deserción escolar es un
problema con muchas aristas, tales como la situación
económica familiar (amenaza), los malos sistemas de
orientación vocacional (debilidad), el poco interés
de los maestros en los problemas de los alumnos (debilidad),
etcétera.

Como se puede apreciar hay que determinar claramente
cual es la interrelación que existe entre cada uno de los
factores FODA y, en consecuencia, hacer precisamente acciones
estratégicas y tareas que permitan que con un movimiento
se corrijan dos o más debilidades o se amortigüen dos
o más amenazas.

Existen debilidades que con el transcurso del tiempo se
pueden convertir en fortalezas como es el caso del Campus
Virtual, ( internet, Web, servicios en línea,
mercados en líneas, etc) que sigue un proceso de
desarrollo y consolidación y que si bien el día de
hoy no es una fortaleza propiamente dicho, el día de
mañana lo será. Así pues, las debilidades
deberán de ser señaladas con todas sus letras, es
decir, no debemos de ocultarlas por intereses diferentes que no
sean el proponer y mejorar las políticas y los procesos de
servicios.

Del análisis del Diagnóstico
Institucional, resultarán unas listas planas (ver Figura
1) de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
influyen sobre un proyecto procedentes del entorno mundial y
nacional y para cada una de las funciones sustantivas del
Instituto.

FUNCIÓN SUSTANTIVA

Figura 1. Lista plana de factores FODA
clasificados por función sustantiva

LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un
primer plano, nos permite determinar los principales elementos de
fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica
ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en
dónde se determine, teniendo como referencias a la
Misión y la Visión de la propuesta que se esta
madurando, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA.
Después de obtener una relación lo más
exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada
uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor
importancia para el proyecto.

Estrategias.

La Matriz FODA (ver Figura 2), nos indica cuatro
estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la
práctica, algunas de las estrategias se trasladan o pueden
ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.
Pero para propósitos de discusión, el enfoque
estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de
variables.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En
general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades -vs-
Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como
las amenazas. Una institución que estuviera
enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades
internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente
precaria. De hecho, tal institución, por ejemplo,
tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su
liquidación. Pero existen otras alternativas. Esa
institución podría reducir sus operaciones buscando
ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos
mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son
falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia
seleccionada, la posición DA se deberá siempre
tratar de evitar.

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La
segunda estrategia, DO (Debilidades -vs-

Oportunidades), intenta minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades. Una
institución podría identificar oportunidades en el
medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales
que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo,
se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda
por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser
insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa
capacidad con instalaciones gubernamentales. Una táctica
alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para
construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra
estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar
pasar la oportunidad y que la aproveche la
competencia.

(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta
estrategia FA (Fortalezas -vs- Amenazas), se basa en las
fortalezas de un proyecto que pueden copar con las
amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es
maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto,
sin embargo, no significa necesariamente que un proyecto fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente
externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas deben
ser usadas con mucho cuidado y discreción.

(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A
cualquier proyecto le agradaría estar siempre en la
situación donde pudiera maximizar tanto sus
fortalezas como sus oportunidades, es decir
aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas -vs-
Oportunidades) Tales proyectos podrían echar mano de sus
fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad
del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, el IUTE,
con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes
fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran
demanda externa por técnicos y profesionistas altamente
capacitados. Las instituciones exitosas, aún si ellas han
tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias
antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la
situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas
para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas
instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas
en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para
poder enfocarse en las oportunidades

Figura 2. LA MATRIZ FODA

Ejemplos de FODA y la
matriz

Fuente: Br. Victor Mora, V Semestre
Turismo Iute 16-03-2011

Fuente: Dugarte O. Rosalinda V
Semestre de Turismo. Iute 2011

GANTT, PERT y CPM.

DIAGRAMA DE GANTT.

Los cronogramas de barras o "gráficos de Gantt"
fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt,
uno de los precursores de la ingeniería industrial
contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el
problema de la programación de actividades, es decir, su
distribución conforme a un calendario, de manera tal que
se pudiese visualizar el periodo de duración de cada
actividad, sus fechas de iniciación y terminación e
igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de
un trabajo. El instrumento que desarrolló permite
también que se siga el curso de cada actividad, al
proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada
una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con
respecto al plazo previsto.

Este gráfico consiste simplemente en un sistema
de coordenadas en que se indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de
tiempo definido en términos de la unidad más
adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día,
semana, mes, etc.

En el eje Vertical: Las actividades que
constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una línea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duración en la cual la medición
efectúa con relación a la escala definida en el eje
horizontal conforme se ilustra.

Símbolos Convencionales: En la
elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra
utilizar determinados símbolos, aunque pueden
diseñarse muchos otros para atender las necesidades
específicas del usuario. Los símbolos
básicos son los siguientes:

· Iniciación de una
actividad.

· Término de una
actividad

· Línea fina que conecta las dos "L"
invertidas. Indica la duración prevista de la
actividad.

· Línea gruesa. Indica la fracción
ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje.
Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el
plazo previsto.

· Plazo durante el cual no puede realizarse la
actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse
encima del símbolo utilizando una abreviatura.

· Indica la fecha en que se
procedió a la última actualización del
gráfico, es decir, en que se hizo la comparación
entre las actividades previstas y las efectivamente
realizadas.

Características

· Cada actividad se representa mediante un bloque
rectangular cuya longitud indica su duración; la altura
carece de significado.

· La posición de cada bloque en el
diagrama indica los instantes de inicio y finalización de
las tareas a que corresponden.

· Los bloques correspondientes a tareas del
camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color
(opcional pero muy útil para visualizar el desarrollo y
cumplimiento del cronograma).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

DE LOS GRÁFICOS DE
GANTT.

La ventaja principal del gráfico de Gantt radica
en que su trazado requiere un nivel mínimo de
planificación, es decir, es necesario que haya un plan que
ha de representarse en forma de gráfico.

Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en
las etapas iníciales de la planificación. Sin
embargo, después de iniciada la ejecución de la
actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el
gráfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza
mucho la representación gráfica del plan, en tanto
que los ajustes (replanificación, con otro color si se
necesita) requieren por lo general de la formulación de un
nuevo gráfico.

El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el
análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el
costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y
errores. No permite, tampoco, la visualización de la
relación entre las actividades cuando el número de
éstas es grande.

En resumen, para la planificación de actividades
relativamente simples, el gráfico de Gantt representa un
instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su
utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones
son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a
ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT
y otras técnicas conexas como los métodos KT, PDCA,
NCPP, POP y GXUXP.

Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que,
asociados más tarde a

los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las
denominadas "redes-cronogramas". ( Ver ejemplo en
anexo)

PERT

(Program Evaluation and Review
Technique)

Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada
de EE.UU. a finales de los 50s para el programa de I+D que
condujo a la construcción de los misiles balísticos
Polaris. Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha
utilizado típicamente en proyectos de I+D en los que el
tiempo de duración de las actividades es una
incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración
comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de
probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene
un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada
para la ejecución de cada actividad y utilización
de diagramas de red. Se trata de un método muy
orientado al plazo de ejecución, con poca
consideración hacia al coste. Se suponen tres duraciones
para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y
la normal m; suponiendo una distribución beta, la
duración más probable: t = (a + 4m + b) /
6