Las empresas por lo general están interesadas en
crecer, forma parte de su razón de ser y de su forma de
actuación. El crecimiento se logra con más
producción, aumentado la oferta, lo cual significa
más ventas, más ingresos y más beneficio.
Por tanto, el crecimiento requiere de más productos (en
términos cuantitativos) y de un mercado que sea capaz de
asimilar la cantidad adicional que se producirá. La Matriz
Producto-Mercado ayuda a entender o a decidir cómo
desarrollar o conformar la estrategia de crecimiento que se debe
adoptar según las condiciones existentes y los intereses
que se tengan.
A continuación se muestra la conocida matriz y
las posibles combinaciones que se pueden lograr.
Productos
Por supuesto, el crecimiento no es una tarea
fácil, sino más bien todo lo contrario, debido a
que la posibilidad de concreción depende de la confluencia
de múltiples factores. Por ejemplo, por lo general lo
primero que viene a la mente cuando se habla de crecer es la
financiación. No sin razón, porque sin recursos
financieros es prácticamente imposible crecer -al menos a
ritmos significativos- una vez que hayan sido agotadas las
reservas (de capacidad, productividad, organización, que
es lo primero que se debe hacer antes de calcular presupuestos
para inversiones, sean de ampliación o de
reposición) disponibles. Cuáles pueden ser las
fuentes de financiación a emplear para hacer crecer una
empresa, es una pregunta que se hace prioritaria. Pero lo
más importante en éste caso no solo es saber
cuáles, sino las opciones o posibilidades reales de
disponer de ellas y en qué condiciones. Se sabe que no
siempre las empresas poseen las facilidades necesarias para
acudir a la financiación, sobre todo las PYMES. Entre las
condiciones a considerar se encuentra el precio (para las fuentes
ajenas) y el plazo de tiempo para realizar la
devolución.
Otro factor, vinculado en éste caso al ambiente
interno de la empresa, es la capacidad de organización,
control, desarrollo e innovación. Son valores o atributos
adquiridos y fomentados desde su creación y a lo largo de
su existencia. Aunque parezca elemental, no todas disponen de una
correcta estructuración interna ni de los valores que le
permitan apostar de una forma efectiva por el crecimiento,
sencillamente porque su grado de desarrollo y madurez se lo
impide. En la propensión al crecimiento algunas empresas
pueden encontrar el efecto contrario, debido a que gestionar
termina siendo una tarea mucho más compleja cuando el
negocio se multiplica, perdiendo eficiencia y rentabilidad. Y no
es que no lo intenten; nada les impide que de existir las
condiciones (sobre todo objetivas) se lancen a crecer, siguiendo
la estrategia que mejor entiendan sus propietarios y directivos.
La diferencia la marca el éxito o el
fracaso.
Suponiendo que el financiamiento esté resuelto,
otro de los factores (no menos importante) a considerar es el
mercado. Y éste no puede considerarse un factor menor,
todo lo contrario, puede y debe ser considerado determinante, una
condición necesaria. Y no es que los otros no lo
sean, sino que éste es el punto de partida. Si el mercado
está saturado o deprimido, las posibilidades de
crecimiento se reducen, lo que no quiere nunca decir que se
anulen. En mercados estancados hay empresas que optan por crecer
a cuenta de lograr una nueva repartición del mismo,
arrebatando cuota de mercado a sus competidores. Por lo general,
la estrategia que se emplea es la de precios. La competencia,
incluso en semejante escenario, se mantiene inalterable, porque
los más débiles terminan por caer ante el embate de
los más fuertes.
El
mercado
El estudio de la situación y la tendencia del
mercado es vital para fundamentar una estrategia de crecimiento,
porque aun disponiendo de fuentes de financiación, de una
óptima organización interna y de un sólido
posicionamiento, sin demanda, es imposible crecer.
Desde el punto de vista de una estrategia de
crecimiento, el mercado puede ser tratado de dos
formas:
1. Crecer en el mercado actual.
2. Crecer en mercados nuevos.
Obviamente, la primera vía puede resultar menos
compleja desde el punto de vista económico e incluso
estratégico, porque tiene a su favor el conocimiento que
se tiene del mismo, pero como he señalado antes, en
mercados estancados (ritmos de crecimiento muy bajos o en
retroceso) o maduros (pensar en la fase de
maduración del Ciclo de Vida de Productos), colocar
más bienes o servicios se hace una tarea complicada,
porque pasa por asumir la necesidad de desplazar a otros
competidores. Y entonces habrá que considerar estudiar y
evaluar la posición que tienen estos en el mercado y sus
fortalezas y debilidades. Los gastos en que habría que
incurrir para sumar una parte adicional del "pastel" pueden
terminar siendo superiores a los beneficios, o los resultados no
ameritan el esfuerzo a realizar, además del riesgo que
lleva implícita ésta acción. La estrategia
de precios, muy socorrida en situaciones como ésta, puede
tener efectos contraproducentes, de ahí que deba evaluarse
concienzudamente. Eso sí, de todos modos las empresas
tendrán que defender la cuota de mercado que poseen, de
manera tal que se verán obligadas a emprender acciones que
les permitan enfrentar o anular las de los
competidores.
En un escenario como el antes descrito el nivel de
exigencia al que están sometidas las empresas es mayor,
debido a dos razones fundamentales: en primer lugar, porque
tienen que ser capaces de defender la posición que ocupan
en el mercado, de lo contrario corren el riesgo de verse
expuestas a la desaparición; en segundo lugar, porque no
basta con una actitud defensiva, sino que deberán
diseñar acciones que les permitan no solo contener los
embates del entorno, sino aprovechar las oportunidades que se les
puedan presentar.
Una de las oportunidades que pueden aprovechar las
empresas es crecer en mercados nuevos, en aquellos en que la
demanda sigue o puede seguir estando por encima de la oferta, en
economías en expansión en las que existe una
tendencia al crecimiento del consumo interno.
Cuando se hace referencia a mercados nuevos no hay por
qué pensar únicamente en los que rebasan las
fronteras nacionales, sino incluso dentro del propio país.
Es más, explorar nuevos mercados internos será
mucho menos complicado y costoso que en el extranjero, por
múltiples razones: similitud en cuanto a hábitos y
costumbres; leyes, normas y regulaciones; cercanía;
conocimiento del medio, etcétera. Desde el punto de vista
del producto no será necesario realizar ningún
ajuste o modificación, como sería necesario en el
caso del envase o etiquetado en países con otro
idioma.
En los mercados externos el trabajo resultará
más complicado, partiendo del hecho de que son
prácticamente desconocidos. Entonces, lo primero que se
impone es estudiarlo y conocerlo con el mayor nivel de detalle
posible (ver artículo "La internacionalización
como estrategia ante la crisis"). El estudio debe incluir no
solo a los clientes, sino también a los proveedores, las
barreras de entrada y de salida, los competidores, el entorno
indirecto y cualquier otro que pueda influir en el resultado de
la decisión. De la acertada selección del mercado
objetivo dependerá en buena medida el resultado que se
obtenga y la eficiencia de la estrategia, porque no se puede
perder de vista el uso adecuado de los recursos
presupuestados.
Penetrar mercados nuevos como estrategia de crecimiento
condicionará a su vez un conjunto de acciones que permitan
materializarla, sobre todo en cuanto a posicionar el
producto/servicio. Por ejemplo, habrá que pensar y evaluar
si es conveniente una estrategia de precios que permita atraer
clientes o si desplegar una fuerte campaña de publicidad y
promoción, resaltando las ventajas del
producto/servicio.
En Chile encontramos un ejemplo de lo anterior. El
mercado farmacéutico (entiéndase las farmacias)
está dominado por tres grandes grupos: Ahumada, Cruz Verde
y SalcoBrand, habiendo logrado desplazar a los pequeños
empresarios o las conocidas "farmacias de barrio". La rivalidad
es lo que ha caracterizado la competencia en el sector, con
períodos de guerras de precios y fuertes campañas
de publicidad que según los estudios terminaron por
afectar la rentabilidad del sector (ver
http://es.scribd.com/doc/61969720/Estudio-Industria-de-La-Farmacia-en-Chile),
hasta que llegaron al convencimiento de la necesidad de acuerdos
para evitar "desangrarse". A pesar de éste escenario,
desde hace unos años (2005) las denominadas Farmacias
del Doctor Simi optaron por expandirse al mercado chileno. La
estrategia fue relativamente sencilla: fármacos
genéricos con bajos precios, enfocados a un determinado
segmento del mercado y como valor añadido, servicios
médicos primarios a un módico precio. Accedieron al
mercado chileno con la experiencia acumulada en su país de
origen, México. Se presentan como portadores de un
servicio con precios asequibles pero con productos de calidad. La
expansión ha sido lenta, pero a pesar del poder que
ejercen las tres grandes cadenas, en el año 2012 ya
existían en el país 175 locales distribuidos en
diferentes regiones. Actualmente, según
AméricaRetail es líder en cuanto al nivel de
satisfacción de los consumidores, posición que
ocupan desde el año 2011 en que por primera vez se le
incluyó en el estudio.
El
producto
Todas las empresas tienen una cartera de productos
(bienes y/o servicios) con los que trabajan. Esta cartera puede
ser más o menos amplia en función del tipo de
empresa de que se trate e incluso del mercado para el cual
trabaja. Por lo general, aunque la cartera no varié los
productos sí que lo hacen, debido a mejoras, cambios y
modificaciones que se le van realizando, por requerimiento del
mercado o por iniciativa propia de la empresa. A esto se le llama
innovación.
La innovación es una importante herramienta que
tienen las empresas para poder fidelizar a los clientes
(según los preceptos del Marketing Relacional el
éxito de una empresa radica en saber mantener a los
clientes, más que en hacer nuevos. Una empresa que no es
capaz de conservar su cartera de clientes es porque por
algún motivo no satisface sus expectativas), porque estos
son capaces de reconocer el interés por lograr una mayor y
mejor satisfacción de sus deseos y necesidades. A esto
habría que agregar la introducción de nuevos
productos. Si la innovación es importante, el desarrollo
de nuevos productos es un escalón superior en el quehacer
de las empresas. Sin embargo, no todas las empresas son capaces
no ya de crear nuevos productos, sino de innovar,
convirtiéndose en una seria limitante en sus posibilidades
de crecimiento y expansión.
Es verdad que existen sectores y actividades que por sus
características la innovación y sobre todo el
desarrollo de nuevos productos es más factible: la
industria médico-farmacéutica, la
electrónica y computación, la informática y
las comunicaciones, la industria automovilística,
construcción de maquinarias, etcétera. Esto no
significa ni debe interpretarse como que en los otros esté
vetada la posibilidad de innovar y crear. La innovación es
un concepto amplio que abarca cualquier acción que
conduzca a cambios en la forma de hacer las cosas. Por otro lado
existen empresas que generan conocimientos y aplicaciones que
pueden ser incorporadas por otro grupo de empresas que
serían consideradas como receptoras. Un ejemplo de esto lo
podemos encontrar en la aplicación de sistemas de
gestión, de logística o de
comunicación.
Cuando se decide poner en marcha una estrategia de
crecimiento se puede hacer de dos maneras: a partir de la cartera
de productos existente o con productos nuevos (o perfeccionados).
Existen entonces cuatro posibles combinaciones en función
del mercado en el que se decida realizar la
expansión:
1) Producto Existente en Mercado
Conocido:
El esfuerzo se reduce en lo fundamental a lograr
incrementos en la producción, lo cual puede conllevar a
inversiones para ampliación de capacidad, que será
rentabilizada por el aumento del volumen de ventas e ingresos y
la reducción de costes por efecto de la economía de
escala y aumento de la productividad (más beneficio). Se
supone que el mercado se caracteriza por un aumento en la demanda
o por la salida forzosa de oferentes que dejan su espacio a
otros. En mercados saturados o deprimidos ésta estrategia
entraña determinado nivel de riesgo e importantes
esfuerzos para "desbancar" a los competidores.
2) Producto Existente en Mercado
Nuevo:
De las implicaciones que tiene desplazarse a un mercado
nuevo ya se ha hecho referencia anteriormente. Cuando la
capacidad de producción instalada es superior a las
posibilidades del mercado de asimilar ésta
producción, la solución es ir en la búsqueda
de nuevos mercados. La ventaja está en que el
producto/servicio ya existe (quizás resulte necesario
alguna adecuación en función de las
características del mercado o de exigencias
administrativas), de ahí que los gastos solo estén
asociados a la investigación y a crear las condiciones
para el desplazamiento.
En el Mercado Nuevo puede encontrarse el codiciado
espacio para concretar el crecimiento esperado, sin embargo, se
deberá trabajar con determinada intensidad para dar a
conocer el producto/servicio, para colocar la marca en el
espectro de los consumidores.
3) Producto Nuevo en Mercado
Conocido:
Esta opción parte de la posibilidad de que la
empresa esté en condiciones de generar nuevos productos (o
servicios), es decir, que tenga capacidad de innovación.
Es una buena estrategia, toda vez que ayudará a mantener
la fidelización de los clientes además de atraer
clientes de los competidores, al menos, mientras se mantengan
como un referente en el mercado. Otra ventaja es precisamente el
conocimiento que se tiene del mismo, lo cual se traduce en
información de los clientes/consumidores respecto a
gustos, deseos, nivel de satisfacción, percepción y
respuesta ante los cambios; características y
posibilidades de los competidores, etcétera. La limitante
se encuentra en la capacidad innovadora de las empresas y la
disponibilidad de recursos para fomentar y desarrollar
ésta actividad. Por lo general las pequeñas
empresas se ven muy limitadas en éste aspecto, aunque
influye mucho la mentalidad de los empresarios.
4) Producto Nuevo en Mercado
Nuevo:
En mi opinión ésta es la variante
más complicada de la estrategia de crecimiento
Producto-Mercado. A las dificultades que de por sí tiene
penetrar un mercado desconocido hay que añadirle los
esfuerzos y el trabajo que conlleva el desarrollo de nuevos
productos/servicios. De un día para otro no se está
en condiciones de generar innovaciones o productos novedosos
(incluso perfeccionados), sino que es un proceso que lleva
tiempo, que requiere de determinados recursos, materiales,
humanos (muy importante) y financieros, que forma parte de la
cultura de la organización. Hay un elemento que marca una
importante diferencia con la estrategia anterior (Producto
Nuevo-Mercado Conocido): el desconocimiento de los clientes, el
no saber cómo se comportan y cómo reaccionan,
qué les interesa y cuáles son sus hábitos de
consumo. Ejemplos hay en la literatura económica de
éxitos y de fracasos (se sugiere visitar el siguiente
enlace
http://www.cookingideas.es/museo-productos-fracasados-20130314.html).
Los productos nuevos tienen además el
inconveniente de que no se sabe cuál puede ser la
reacción de los consumidores, además de que se
requiere una buena preparación previa de los potenciales
clientes.
De todos modos no se puede negar que las empresas que
apuestan por la innovación están en posesión
de una cualidad que les permite diferenciarse de forma notable de
un grupo que por una u otra causa se mantiene a la zaga, o en el
peor de los casos, no participa, quedando a merced de "lo que
pueda quedar" después del reparto del "pastel" (el
mercado).
Autor:
Fidel Alvarez G.