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Mejoramiento continuo del proceso de fabricación de vigas transversales



Partes: 1, 2

  1. Introducción
  2. Generalidades de la Empresa
  3. Metodología para el mejoramiento
    continuo
  4. Mejoramiento continuo del proceso de
    fabricación de vigas transversales (capiteles) del
    Acceso Norte de viaducto del sistema vial – Puente Mixto
    sobre el río Orinoco
  5. Conclusiones
  6. Recomendaciones
  7. Referencias

Introducción

A través de los años los empresarios han
manejado sus negocios trazándose sólo metas
limitadas, que les han impedido ver más allá de sus
necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a
corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos
de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus
negocios. Según los grupos gerenciales de las empresas
japonesas, el secreto de las compañías de mayor
éxito en el mundo radica en poseer estándares de
calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados;
por lo tanto el control total de la calidad es una
filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos en una organización, y esta implica un
proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final.

La aplicación de estas herramientas dentro del
proceso de fabricación de vigas transversales (capiteles)
del acceso norte de viaducto del Sistema Vial – Puente Mixto
Sobre el Río Orinoco permitirá garantizar la
calidad y requerimientos exigidos por el cliente en el producto
final. Asimismo, este proceso busca que VHICOA – Venezuela
Heavy Industries, C.A.,
sea un verdadero líder de su
organización, asegurando la participación de todos
que involucrándose en todos los procesos de la cadena
productiva. Para ello se deben adquirir compromisos profundos, ya
que él es el principal responsable de la ejecución
del proceso de mejoramiento continuo y la más importante
fuerza impulsadora de su empresa.

Para ello, se estudiar las causas, así como las
consecuencias de todos los factores que influyen en este proceso,
para garantizar su resolución. Todo guiado por el grupo de
estudio basándose en las herramientas de la
metodología del mejoramiento continuo.

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CAPÍTULO I

Generalidades de
la Empresa

  • Ubicación de la Empresa

La planta de VHICOA , fundada en 1977 se encuentra
ubicada en Puerto Ordaz al margen del Río Orinoco, con
buenas vías de acceso tanto terrestres como fluviales
justo al lado de la Siderúrgica del Orinoco (SIDOR), lo
cual ha significado para VHICOA aprovechar el crecimiento
industrial en la región de Puerto Ordáz,
involucrándose en Obras Hidráulicas como la represa
del Gurí, Macagua, Caruachi, Las plantas de Aluminio de
Alcasa y Venalum, La Ferrominera, La planta de Ferro-Silicio
(Fesilven), plantas siderúrgicas, entre otras.

  • Características de la
    Empresa

VHICOA – Venezuela Heavy Industries, C.A.
nació de la industria metalmecánica Venezolana,
fundada por el Sr. Félix Van Dam hace 70 años,
cuando él vino de Holanda a Venezuela. El Sr. Félix
Van Dam ahora con 94 años de edad, continua activo y se
desempeña como consejero 7 horas al día. El hijo
del Sr.: Félix Van Dam, Luis Van Dam estudió
Ingeniería Civil en la Universidad Central de Venezuela y
obtuvo un Masters Degree en el Instituto tecnológico de
Massachussets (MIT), en el área de Ingeniería
Estructural. Luis Van Dam tiene 62 años de edad, siempre
ha trabajado en el negocio de acero de la familia después
de graduarse de MIT y ha trabajado en diversas plantas de
fabricación de acero en Europa. El Sr. Luis Van Dam ha
estado involucrado en el diseño, la fabricación y
el montaje de estructuras metálicas por los últimos
40 años. En resumen, la planta de VHICOA ha producido
cerca de 300.000 toneladas de Obras diversas en los
últimos años implementando las más modernas
instalaciones y equipos los cuales serán descritos con
mayor detalle más adelante.

Desde ese momento la planta de VHICOA se ha modernizado
constantemente con el equipo de control numérico mas
avanzado para las labores de corte, punzonado, así como el
software correspondiente para el control de producción.
Han ejecutado la mayoría de las estructuras y equipos para
la industria petroleras en Venezuela (tanto públicas como
privadas), ha sido una empresa exportadora de estructuras
metálicas y equipos para países tan lejanos como
Irán y Sur África, aún cuando su mayor
área de cobertura es los Estados Unidos, Canadá, el
Caribe, Centro y Sur América (Norte de Brasil), Argentina
y Colombia. El porcentaje de exportación oscila entre el
20 y el 80% de la producción total anual.

VHICOA no es simplemente una de las más
sofisticadas plantas de fabricación de estructuras
metálicas. Es una empresa que también
diseña, proyecta y construye grandes obras de estructuras
metálicas que se adecuan a las necesidades de cada
cliente. Con su excelente departamento de diseño,
departamento de proyectos, departamento de dibujo técnico
e instalaciones para la fabricación y montaje, brinda a
sus clientes exactamente lo que desean, enmarcado en precios y
tiempo de entrega más que razonables adaptados a los
códigos de construcción vigentes en los
países donde se llevará a cabo el
trabajo.

De esta forma han construido grandes estructuras para
edificios, puentes, tanques, recipientes a presión,
compuertas para represas, potes para reducción de
aluminio, silos, galpones industriales, pipe racks, etc., desde
la concepción de la idea hasta la terminación de la
obra y clientes satisfechos.

Sistema para el Aseguramiento de Calidad y Control de
Calidad

Aplican el manual ASME a las estructuras. Y para
recipientes aplican el código de procedimientos del
certificado ASME. Y esta en proceso la obtención de la
Certificación del ISO 9001:2000.

  • b. Sistemas de Inspección y
    Control.

La inspección es realizada por el Departamento de
Control de Calidad, bajo la responsabilidad del Ing. Inspector y
el Ing. Miguel Vera, quien posee más de 30 años de
experiencia trabajando con el código ASME. Aún
cuando no es aplicable para este trabajo, para los trabajos con
el código ASME trabajan con la agencia de
inspección Hartford Insurance.

El personal tiene al menos un inspector de planta que
puede ser incrementado según sea el caso. Los inspectores
de planta para el área estructural, controlan las
requisiciones de material, "MTR", plantillas, muestras de
material que ha sido preparado, ubicación de las
perforaciones, primera corrida del día de las maquina
operadas con control numérico, calidad de las soldaduras,
geometría de los módulos, espesor de pintura y
otros tópicos según se requiera. 

Tabla 1.1 Clientes Principales en los dos
últimos años

Cliente

Tons

Descripción

Isi-Foster Wheeler

600

Recipientes a
presión

Lazmo

200

Recipientes a
presión

Voest Alpine

2.000

Compuertas para Represa de
Caruachi

Skyline Steel

3.000

Pilotes

Krupp Robins-Bechtel

1.000

Estructuras

Contrina – Sincor

4.000

Estructuras
Metálicas

Inelectra – Parsons

390

Edificio Industrial

Nuovo Pignone – Wilpro

446

C Pipe Racks, Plataformas

Nuovo Pignone – Wilpro

1.000

Edificio Industrial

Sincor

700

Puentes de acero

Liva-Otepi Consortium

200

Edificio Industrial Área
Petrolera

Trillium de Venezuela

500

Edificio Industrial Área
Forestal

Mantex

6.200

Centro Comercial Valencia – Edo.
Carabobo

A B B

460

Ciclones – Pto. Rico

Aluar

5.000

Celdas Reduction Aluminio

Guatemala, Government

3.000

Puentes de Emergencia

Ipwt, Consorcio Precoways,
Interbeton,Tecnoconsult

17.000

Pilotes para Puertos Jose –
Venezuela

Petrozuata

60

Edificio Estructural

Petrozuata

 300

Columna para destilación de
Coque.

Petrozuata

5.000

Estructura Metálica

Orinoco Iron, C.A.

1.000

Ductos, Silos

Weidoca

800

Edificio de Acero.

Bechtel

3.500

Estructuras De Acero

Aliva Otepi (Cao)

150

Edificio Industrial

Universidad Catolica

60

Pasarela Area Social.

Invitrami

150

Puente Santa Barbara

Principales Equipos

  • Equipo de corte controlado numéricamente
    directamente en línea con el departamento de dibujo,
    con nueve picos de soplete y capacidad de corte de plasma en
    una mesa de 6 metros por 15 metros.

  • Equipo de taladrado controlado por computadora 3D
    (X, Y, Z ejes) marca Wagner, directamente en línea con
    el departamento de dibujo , 40"" ancho, 20m de recorrido de
    mesas, 1.25 metros de ancho.

  • Maquinaria nueva de taladrado  triaxial 3D (X,
    Y, Z axis), marca Peddinghaus directamente en línea
    con el departamento de dibujo. Dimensiones: 40""ancho, 20m de
    recorrido de la mesa, 1.25m de ancho.

  • Prensa de 1,000 tons de capacidad marca Cincinnati.
    , 7m de ancho.

  • Maquinaria para Punzonado de 20" marca Whitney
    Punching, controlada digitalmente.

  • Línea de soldadura automática marca
    Conrak de arco sumergido para la fabricación de vigas
    partiendo de planchas, con capacidad para usar tres alambres
    en cada lado del alma de la viga con rodillos a
    presión para prevenir distorsiones térmicas. El
    alcance de fabricación va desde los 200 mms hasta los
    2500 mms. De altura de alma.

  • Maquinaria par el Punzonado de ángulos marca
    anglematic.

  • Más de 10 punzonadoras con capacidades de
    hasta 200 toneladas.

  • Maquina de granallado marca Metzger con ocho (8)
    turbinas en línea con sistema automatizado de
    pintura.

  • Sierra para corte en frió de vigas hasta 44 "
    con mesa de hasta 20 metros de recorrido.

  • Roladora de láminas marca Dertsch Nº 38,
    3"" x 10" capacity A-36. y desde 1 ¼"" x
    10".

  • Roladora de láminas marca Dertsch Nº 38,
    3"" x 10" capacity A-36. y desde 1 ¼"" x
    10".

  • Mesa para corte marca Gantry, para corte de bandas,
    10" x 20m con cabezas múltiples y capacidad de corte
    transversal.

  • Posicionadores de diferentes medidas, el brazo as
    largo 25" de brazo, 12m alto, con tracking longitudinal y con
    2 cable de soldadura de 1000 amperios.

  • Más de 42 maquinas de soldadura
    Mig-wire.

  • Una fresadora de 8" alto X 40" largo.

  • Más de 35 maquinas de soldadura de arco
    sumergido marca Lincoln.

  • Más de 150 maquinas de soldadura para
    electrodos.

  • 38 grúas con capacidades desde 5 ton hasta
    100 ton.

  • 2 grúas sobre camión.

  • 2 grúas externas con capacidades de 100 ton y
    60 ton mas un "cherry picker" de 12 ton.

  • Horno para alivio térmico, controlado por
    computadora, del tipo " pull through " 8m x 8m x
    20m.

  • Equipo de mantenimiento varios, como tornos,
    etc.

Equipo para Pruebas

  • Liquido penetrante

  • Magnaflux (Yoke Type).

  • UT Testing con capacidad de almacenamiento
    computarizado.

  • Ensayo de dureza.

  • Bombas de alta presión.

  • Rayos X (Subcontratado).

  • Detectores de humedad con almacenamiento.

  • Ensayo espesor de pintura.

  • Equipo para adherencia de pintura.

  • Descripción de la metodología de
    Fabricación

  • Introducción

La fabricación en la Planta de VHICOA de 20 Vigas
Transversales que servirán de apoyo a los Módulos
Metálicos del Acceso Norte del Viaducto del Sistema Vial –
Puente Mixto sobre el Río Orinoco comienzan a partir de
plantas soldadas tipo cajón y tendrán dimensiones
aproximadas de 1.45 m de ancho, 1.65 m de altura y 10 m de largo
y con peso estructural de 13 Ton cada viga. Donde los procesos de
soldadura a utilizarse en este proceso serán: Soldadura
Manual (SMAW), Soldadura de Arco Sumergido (SAW) y Soldadura de
Alambre Tubular (FCAW-G).

El suministro de los materiales, la fabricación y
ensayos ejecutados de acuerdo a las Normas indicadas
garantizarán la calidad y requerimientos exigidos por el
cliente en el producto final. La calidad de cada soldadura es
conforme a los planos de fabricación y Lista de
Inspección y Ensayos (LIT). Para ejecutar la
fabricación e inspección de las estructuras
metálicas, serán en conformidad a los planos de
fabricación elaborados por VHICOA y aprobados por
ODEBRECHT.

GRAFICO 1.1 Diagrama de proceso de las vigas
transversales

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1.3.2 Recepción y almacenamiento de
materiales

El material (Planchas) provenientes de los patios de
ODEBRECHT, se recibirán en los patios de VHICOA en un
área previamente identificada. Los materiales (Planchas)
serán sometidos a una inspección visual y
dimensional, previa entrega de los certificados de calidad y
serán almacenados de acuerdo al tipo de espesor y
dimensiones.

Los consumibles de soldadura serán decepcionados
e inspeccionados y su almacenamiento, secado y
distribución se harán conforme a las normas AWS
D1.5/96, ítem 4.5.2.

1.3.3 Trazado y corte

Después de la verificación de que las
planchas cumplan con todas las exigencias de las Normativas
previamente establecidas, se procederá a trazarlas tomando
en consideración el material que se desperdicia por el
proceso de corte y las contracciones durante el proceso de
soldadura.

Para garantizar la rastreabilidad del material se
procederá a transferir con marcadores de pintura sobre
metal (Nissen), el código de rastreamiento de las plancha
original a las planchas seccionadas.

Las planchas serán cortados mediante el proceso
de Oxicorte y de acuerdo a AWS D1.5/96, item 2.9, 2.10 y
3.2.

1.3.4 Vigas transversales

La Vigas Transversales estarán formadas por un
conjunto de planchas soldadas, tomando la figura
geométrica final de una Viga Tipo Cajón.

El armado final se iniciará colocando las
planchas laterales a la plancha que funcionará como tapa
superior, luego se armarán las planchas de los separadores
transversales y longitudinales situados entre éstas,
posteriormente se armarán las planchas o tapas inferiores
que cerrarán al cajón. Se gira el cajón
180° de su posición inicial de armado y se procede al
armado de las planchas laterales y tapa inferior. Las
últimas planchas para cerrar la Viga Tipo Cajón
serán las planchas de los extremos de la longitud de
10mts.

Previo al armado y soldadura final de la Viga Tipo
Cajón de la cual estará formada la Viga
Transversal, se procederán a realizar importantes
Pre-ensambles, con la finalidad de minimizar o evitas el proceso
de soldadura en posición sobre – cabeza y la
distorsión en sí, de la misma Viga.

CAPÍTULO II

Metodología para el mejoramiento
continuo

2.1 Mejoramiento Continuo

El Mejoramiento Continuo es una herramienta que en la
actualidad es fundamental para todas las empresas porque les
permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan,
lo cual hace que las empresas estén en constante
actualización; además, permite que las
organizaciones sean más eficientes y competitivas,
fortalezas que le ayudarán a permanecer en el
mercado.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo. De allí que James Harrington (1993), dijera
"el mejoramiento de un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué
cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso".

Así también, Fadi Kabboul (1994), define
el Mejoramiento Continuo como "una conversión en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los
países en vías de desarrollo cierren la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado".

Dejando claro que la importancia de la técnica
del Mejoramiento Continuo radica en que con su aplicación
se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización. A través del
mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes.

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Gráfico 2.2 Pasos para el
mejoramiento continuo

  • Selección de los
    problemas

Este paso tiene como objetivo la identificación y
escogencia de los problemas de calidad y productividad del
departamento o unidad bajo análisis. A diferencia de otras
metodologías que comienzan por una sesión de
tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles
de problemas (síntomas con causas), en ésta
buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la
definición y escogencia de los problemas de calidad y
productividad.

Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que
debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o
pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado
suficientemente el objetivo de las mismas.

La caracterización de este paso deben hacerse
gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que
luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los
ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con
mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta
recomendación es válida para todas las actividades
y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los
primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el
equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear
luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta
velocidad la carrera del mejoramiento continuo.

  • Cuantificación y
    subdivisión del problema

El objetivo de este paso es precisar mejor la
definición del problema, su cuantificación y la
posible subdivisión en subproblemas o causas
síntomas.

Es usual que la gente ávida de resultados o que
está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga
mucho a la precisión del problema, pasando de la
definición gruesa resultante del 1er. paso a las causas
raíces, en tales circunstancias los diagramas causales
pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar
soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema.
Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la
falta de equipos adecuados en general, pero al defecto
específico, raya en la superficie, se asociará una
deficiencia de un equipo en particular.

Debido a que tales desviaciones se han producido en
varias aplicaciones de la metodología, hemos decidido
crear este paso para profundizar el análisis del problema
antes de entrar en las causas raíces.

Debe hacerse énfasis en la cuantificación
y sólo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a
falta de datos o medios ágiles para recogerlos se
podrá utilizar, para avanzar, una técnica de
jerarquización cualitativa como la técnica de grupo
nominal, con un grupo conocedor del problema. Sin embargo, se
deberá planificar y ordenar la recolección de datos
durante el proceso.

  • Análisis de las causas,
    raíces específicas

El objetivo de este paso es identificar y verificar las
causas raíces especificas del problema en cuestión,
aquellas cuya eliminación garantizará la no
recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de
las causas raíces dependerá de lo bien que haya
sido realizado el paso anterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer
medible el impacto o influencia de la causa a través de
indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir
extrayendo la causa más significativa y poder analizar
cuánto del problema será superado al erradicar la
misma.

Durante el análisis surgirán los llamados
problemas de solución obvia que no requieren mayor
verificación y análisis para su solución,
por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha. Esto
ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos,
cuando usualmente la mayoría de los procesos está
fuera de control.

2.1.4 Establecimiento de los niveles de
desempeño exigidos

El objetivo de este paso es establecer el
nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas
a alcanzar sucesivamente.

Este es un paso poco comprendido y se debe tener
presente el establecimiento de metas se contradice con la
filosofía de calidad total y que no es posible definir una
meta sin conocer la solución. Además de tener
siempre presente la idea es mejorar, no importa cuánto; y
que la meta es poner bajo control al proceso por tanto
está predeterminada e implícita.

Esto permitirá fijarse metas estableciendo el
nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestión,
respecto a la variable analizada, en función o bien de las
expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad
o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del
estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un
costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija
indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no
importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta consiste
sólo en poner bajo control el proceso, son frases
publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y
hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a
enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de
competitividad.

La solución dada tiene que estar condicionada por
el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es
exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene
normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de
ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1
millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado,
las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de
respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas,
el diseño de soluciones y su implantación debe
seguir a ritmo que la meta exige.

El objetivo de este paso es identificar y programar las
soluciones que incidirán significativamente en la
eliminación de las causas raíces. En una
organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento
sistemático y donde las acciones de mantenimiento y
control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser
obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin
embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son
tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un
enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la
identificación de causas ha sido bien desarrollada, las
soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos
aparecen como obvias.

  • Implantación de
    soluciones

Este paso tiene dos objetivos: Probar la efectividad de
la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva; y asegurarse que las soluciones sean
asimiladas e implementadas adecuadamente por la
organización en el trabajo diario.

Una vez establecido el programa de acciones de mejora
con la identificación de responsabilidades y tiempos de
ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel
jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a
objeto de lograr su aprobación, colaboración e
involucramiento.

Además es conveniente iniciar la
implementación con una experiencia piloto que sirva como
prueba de campo de la solución propuesta, ello nos
permitirá hacer una evaluación inicial de la
solución tanto a nivel de proceso (métodos,
secuencias, participantes) como de resultados. En esta
experiencia será posible identificar resultados no
esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no
deseados.

A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado
comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación
de la información, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de
mejoramiento.

  • Acciones de
    Garantía

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento
del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso
fundamental al cual pocas veces se le presta la debida
atención. De él dependerá la estabilidad en
los resultados y la acumulación de aprendizaje para
profundizar el proceso.

En este paso deben quedar asignadas las
responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la
frecuencia y distribución de los reportes de
desempeño. Es necesario diseñar acciones de
garantía contra el retroceso, en los resultados, las
cuales serán útiles para llevar adelante las
acciones de mantenimiento. En términos generales
éstas son:

  • Normalización de procedimientos,
    métodos o prácticas operativas.

  • Entrenamiento y desarrollo del personal
    en las normas y prácticas implantadas.

  • Incorporación de los nuevos
    niveles de desempeño, al proceso de control de
    gestión de la unidad.

  • Documentación y difusión
    de la historia del proceso de mejoramiento.

CAPÍTULO III

Mejoramiento
continuo del proceso de fabricación de vigas transversales
(capiteles) del Acceso Norte de viaducto del sistema vial –
Puente Mixto sobre el río Orinoco

  • Selección de oportunidades de
    mejora

Debido a las exigencias por parte de los planos de
fabricación, elaborados por VHICOA y aprobados por
ODEBRECHT, es necesario durante todo en transcurso del proceso de
fabricación de las Vigas Transversales (capiteles)
garantizar la calidad y requerimientos exigidos por el cliente en
el producto final, de acuerdo a las Normas indicadas.

Dentro de las fallas o problemas que se pudieran
presentar en el suministro de los materiales, la
fabricación (trazado, corte, pre-ensambles y ensamble
final) y los ensayos ejecutados de los capiteles, es de vital
importancia el área de corte.

Debido al proyecto "Sistema Vial Puente Mixto
sobre el Río Orinoco
", no trascienden
las demoras del proceso por parte de los retrasos de entrega de
material, ya que son traídas desde Brasil por la empresa
ODEBRECHT y no es posible el cambio de proveedores de la materia
prima a causa de las exigencias de las dimensiones de las
planchas del Acero A588.

Dentro de otros procesos de fabricación pudieran
ser un problema observable la desactualización de los
planos, pero esto no es apreciable en la fabricación de
las vigas transversales debido, como se explicó antes, los
planos de fabricación fueron elaborados por VHICOA,
aprobados por ODEBRECHT, y no se consideran el cambio de
éstos porque cumplen con las exigencias de parte del
cliente.

La nueva actualización de los métodos
apropiados para la distribución y almacenamiento de las
planchas dentro del almacén hace que no se presenten
fallas importantes que demoren el proceso antes de ser llevadas
las planchas a planificación, donde mediante los llamados
Incentivos, otorga el destino final de las planchas
recibidas.

El que VHICOA cuente con Equipo para Pruebas como:
Liquido penetrante, Magnaflux (Yoke Type), UT Testing con
capacidad de almacenamiento computarizado, ensayo de Dureza,
bombas de alta presión, Rayos X (Subcontratado) y
detectores de humedad con almacenamiento, permite la confianza
del equipo de trabajo de Control de Calidad que después
que las Vigas transversales pasen por las pruebas de control de
calidad puedan ser entregas al cliente porque se han cumplido con
todos los requerimientos.

Cabe destacar que los problemas que se pudieran
presentar en el área de prueba son mínimos y casi
improbables, es por ello, que no se consideran como un proceso
desmejorado.

Esto radica a que previamente durante las área de
pre-ensambles y ensamble final ya ha habido un control visual y
dimensional de los requerimientos. Más sin embargo, son
bastante apreciables los problemas a raíz de las fallas a
causa de los cortes de las planchas en éstas
áreas.

Una vez que en el área de planificación
son elaborados los incentivos, éstos son llevados al
área de trazado y corte. La trascendencia de los problemas
en ésta área radican en lo importante, de lo
considerablemente apreciable, de las fallas producto de los
errores en el corte.

Aunque el material no es desperdiciado porque es
reutilizado en el corte de otra parte de la viga transversal, si
es un punto débil en el proceso porque el incentivos
tienen que ser reorganizado por parte de planificación, lo
que trae como consecuencia demoras.

GRAFICO 3.1 Diagrama de los problemas en
la fabricación

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  • Cuantificación y subdivisión del
    problema

Una vez entregado el incentivo en el área de
trazado y corte, y que son trazadas las planchas, tomando en
consideración el material que se desperdicia por el
proceso de corte y las contracciones durante el proceso de
soldadura, se procede a cortar las planchas. Las planchas son
cortadas mediante el proceso de Oxicorte y de acuerdo a AWS
D1.5/96, item 2.9, 2.10 y 3.2.

Los problemas que se presentan en esta área de
corte son apreciables durante el proceso, porque se requiere de
una completa precisión en el trazado y corte que cumpla
con el incentivo de planificación porque así se
evitan posibles errores en las etapas subsiguientes de ensamble
del capitel.

Las posibles causas pueden variar. Se pueden nombrar
falta de experiencia del operario, desgaste o falta de
mantenimiento de las máquinas, mal uso o falta de
habilidad en el manejo de las máquinas. Estas causas
pueden variar, pero son las que usualmente se presentan dentro
del proceso de corte.

Es bastante importante decir, que los problemas que se
pudieran presentar durante el proceso de fabricación de
las vigas transversales, el que más trasciende es el de
corte, pero no es una falla considerada una emergencia a
subsanar, ya que a pesar de las demoras ocasionadas por los
cortes, el proceso de fabricación se ha adelantado un mes,
de acuerdo al cronograma establecido por VHICOA de 4 meses para
ODEBRECHT.

Aunque siempre un proceso se puede mejorar
continuamente, garantizando así un mejor desempeño.
Por ello, el estudio de las causas de los problemas en corte,
para así optimizar el proceso.

GRAFICO 3.2 Diagrama de causa y efecto
para el retraso en el área de corte de los
capiteles

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Para toda empresa es importante esto, pero actualmente
VHICOA le resulta un factor significativo en cuanto a la
obtención de contratos, ya que a raíz del adelanto
de la fecha de culminación de los capiteles, le han
concedido la fabricación de la otra parte de las vigas
transversales para el viaducto que fueron anteriormente asignados
a otra empresa metalmecánica, pero que ella aún
todavía no las han terminado.

3.3 Análisis de las causas, raíces
específicas

De acuerdo a la situación que se presenta en el
área de corte, observamos que los operarios presentan
cierta fatiga, ya que el intervalo de trabajo es largo ( de 7am a
4:30pm), con un corto periodo de descanso (sólo 40min., de
11:50am a 12:30pm).

Con respecto a la mano de obra, se puede presentar
dificultades para el manejo de la guillotina, ya que el uso de
ésta se realiza manualmente. Además, se presenta un
mal uso de las máquinas provocado por la falta de
experiencia.

En el caso de las mediciones, notamos que existe una
deficiencia, específicamente después que se
realizan todos los cortes en el área correspondiente, ya
que no existe una adecuada inspección.

Haciendo referencias a las maquinarias, se
observó de forma directa que éstas estuvieron
presentando ciertas averías de manera continua, lo cual
causo un impacto en ciertos ámbitos de la empresa, tales
como: pérdida de tiempo, periodos de ocio en los
operarios, así como retrasos total en el proceso. Una de
las principales causas de que éstas máquinas tengan
éstos percances es que no existen planes de mantenimiento
adecuados.

En el ámbito de los materiales, cada cierto
tiempo existe un retraso en la llegada de éstos a la
empresa no es posible el cambio de proveedores de la materia
prima a causa de las exigencias de las dimensiones de las
planchas del Acero A588.

  • Establecimiento de los niveles de
    desempeño exigidos

Para las fatiga de los operarios sugerimos que deben
haber intervalos cortos de descanso de 15 min., uno en la
mañana y otro en la tarde.

Con respecto a las dificultades para el manejo de la
guillotina, es una posibilidad promoviendo más cursos de
preparación y a su vez contratar personal con más
experiencia.

En cuanto a las escasas verificaciones después
del cortes se sugiere hacer una planificación donde se
considere o especifique una inspección más rigurosa
de todas las medidas al finalizar el corte y evitar problemas y
pérdida de tiempo en el área de ensamblaje al
momento de unir las piezas.

Con la finalidad de disminuir las averías en las
maquinarias, es necesario la creación de planes
preventivos mensuales, así como paradas de planta
semestrales para mantenimiento intensivo a las
máquinas.

Para evitar los retrasos en la llegada de las planchas
de Acero A588, es recomendable actualizar el cronograma de
fabricación de los capiteles, y así garantizar que
ODEBRECHT envíe las planchas en un periodo adecuado,
debido a que a pesar de las demoras, el proceso en conjunto ha
disminuido el periodo de manufactura.

  • Diseño y programación de
    soluciones

  • a. Realizar estudios tiempo para los operarios
    del área de corte para determinar los intervalos y
    duración de los descansos en la jornada de trabajo.
    Además de realizar diagramas de proceso al material
    para eliminar posible causas a retraso dentro del proceso de
    fabricación.

La aplicación de las estandarizaciones dentro del
proceso de fabricación aumentaran el rendimiento del
personal encargado de la fabricación de los capiteles,
así como evitará tiempos de ocio y personal
improductivo.

Debido por el tipo de trabajo y motivado por un
análisis visual de los movimientos de los operarios, se
pudiera implementar un descanso de 9:30am o 9:45am, y el otro en
la tarde de 3:30pm a 3:45pm. Así mismo, aumentar 30min
más de descanso en el turno de la noche.

Partes: 1, 2

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