Métricas de procesos de negocio

A continuación se presenta la
traducción e interpretación del Capitulo 3 ""
Measure for Measure"del libro FASTER,CHEAPER AND BETTER del Dr.
Michael Hammer y Lisa Hershman.Editorial Coown Business 2010,
Boston, USA.

El Dr. Hammer es el creador de los
conceptos de Reingeniería y Transformación de
Empresas y de los 5 textos mas importantes que sobre esta materia
se han escrito en el mundo.

El Dr. Michael Hammer murió en el
2008. Yo tuve la suerte de ser su alumno en casi todos los cursos
que dicto sobre la materia y hoy haciendo honor a su memoria
presento esta pequeña contribución a la
consideración de mis colegas y clientes.

Cualquier comentario o sugerencia me lo
pueden hacer llegar a la direccion telefónica que esta
anotada al final o por el mail …legio42
@gmail.com

Medir por
medir

• 1. Las herramientas que usan las corporaciones
  para medir el desempeño, generalmente, no tienen
  ningún valor practico (no sirven), se ha hecho mucho
  por mejorar pero todo sigue igual. Las organizaciones, la
  gente y especialmente los gerentes quieren indicadores que
  los hagan lucir bien , no importa si sirven o no, ya que de
  esos indicadores probablemente dependen sus bonos de
  reconocimiento. Todo el mundo quiere indicadores que ranqueen
  en el 95% o muy cercano, ejemplo fecha prometida versus
  ultima fecha acordada. La empresa promete fechas de entrega
  que sean fácilmente cumplibles. Este cumplimiento de
  la última fecha prometida no tiene ningún
  impacto positivo en el cliente.

• 2. Métricas departamentales en
  contraposición, por ejemplo, las métricas del
  departamento de ventas de una compañía de
  seguros versus las métricas de los aseguradores que
  evitan las ventas a personas de alto riesgo. Si gana el punto
  de vista del Dpto. de Venta, se obtiene más en las
  ventas, pero se paga más por tener clientes de alto
  riesgo. Si gana el Dpto. de los Aseguradores se paga menos
  por que se evitan los clientes de alto riesgo, pero se gana
  menos por que disminuyen las ventas. Esto indica que deben
  integrarse los departamentos para acordar el proceso optimo
  para los 2 con lo cual gana la empresa.

• 3.  El stock de mercancías versus los
  planes de la empresa es de 98% mientras que el stock de
  mercancías versus lo que quiere el cliente es 86%.
  Otro ejemplo similar es el de mercancías que llegan a
  las tiendas versus las mercancías en los estantes para
  los clientes, las cuales son muchos mas bajas. Esas empresas
  miden cosas que solo les interesa a ellos, no a los
  clientes

Error común de algunas empresas

Medir lo que es fácil medir o, medir lo que
siempre han medido en vez de medir y poner todo el esfuerzo para
medir lo que es importante y tiene impacto en el servicio para el
cliente y para la empresa

• 4. Métricas contraproducentes para la
  gente: Es necesario ver el impacto que las métricas
  tienen en la empresa. Los trabajadores se esfuerza por
  mejorar las métricas especialmente si se les dice que
  serán recompensados por esa mejora, aun siendo
  contraproducentes, Ejemplo ordenarle a los trabajadores, de
  una tienda de comida, la reducción del desperdicio en
  la venta de pollo asado en un restaurante. La gente logra
  reducir el desperdicio despachando las órdenes al
  momento de ser requeridas, pero eso hace aumentar el tiempo
  en la cadena de producción del servicio porque el
  cliente tiene que esperar y por lo tanto se produce una
  disminución en las ventas. Es decir se disminuyo el
  desperdicio por que no se queda mucho pollo frio, pero
  también se disminuyeron las ventas. Lo que se requiere
  es buscar un equilibrio en el proceso de preparación y
  servicio balanceando la disminución del desperdicio
  con el aumento de las ventas

• 5. Ejemplo la entrega de 9 de 10 partes para un
  cliente que ensambla y vende computadoras, el vendedor cumple
  con el 90 % pero el cliente no logra ensamblar ni un solo
  equipo porque para ello necesita todas las 10
  partes

Signos de cultura
corporativa:

• El signo mas grave es no tomar las métricas
  en serio

• Discutir sobre las métricas en lugar de
  ponerlas en el corazón de la gente

• Buscar excusas del pobre desempeño en vez de
  buscar las causas raíces del problema.

• Buscar las maneras de culpar a otros en vez de
  compartir la responsabilidad de mejorar el desempeño
  de los procesos.

Si usted mide las cosas incorrectas, con mejorarlas no
obtendrá ningún beneficio.

CONSEGUIR LAS METRICAS CORRECTAS

Es verdad que las mediciones de desempeño de los
procesos de punta a punta en lugar que las de los silos
departamentales ayuda a inocular las acciones contra los signos
de malas mediciones individuales, pero eso no garantiza que se
tendrán bajo control las cosas correctas de esos procesos
o que esas métricas nos llevaran a estar seguros de que
estamos en la posición correcta. No es suficiente tener
las métricas de los procesos solamente, se necesita tener
las métricas correctas. Pero como sabemos cuales son las
métricas correctas? Por ejemplo si estamos mirando los
procesos de despacho de ordenes, desarrollo de productos o
soporte al cliente ¿Como sabemos exactamente cuales
métricas debemos diseñar para esos procesos .Hay
cualquier numero de cosas que podemos medir, pero como sabemos
cuales son las correctas. La respuesta es conectar los procesos
al desempeño total del negocio.

La experiencia de una gran compañía
distribuidora de productos de moda muestra lo que es
verdaderamente importante y como hacerlo. Esta empresa estaba
enfrentando un crecimiento de sus ventas. Debido a que la
mayoría del equipo de gerencia tenía experiencia en
mercadeo, los ejecutivos inmediatamente asumieron que la clave
para lograr el éxito seria mejorar el programa de
publicidad para atraer más compradores hacia la tienda.
Sin embargo el Jefe de Operaciones que se había unido a la
empresa recientemente, desde una industria diferente, no estaba
convencido de apoyar esa conclusión. En vez de eso, el
mismo condujo un ejercicio para determinar cuales factores eran
más críticos para el éxito de la
compañía y para identificar las métricas que
representaban a dichos factores. Una versión simplificada
de este análisis llego a lo siguiente: Para aumentar las
ventas se requiere traer compradores a las tiendas y venderles
cosas. Este tráfico de compradores a la tienda y lo que es
llamado Relación de Conversión (el % de clientes
que realmente hace una compra) son las métricas
importantes. Estas son métricas de resultados –
objetivos deseables–; pero que no se pueden obtener
directamente

El próximo paso fue determinar los impulsores de
estos resultados, los factores que están bajo el control
de la compañía que incrementan el tráfico de
clientes y la Relación de Conversión. La
efectividad de la publicidad y la calidad de los productos fueron
identificados como impulsores clave que incrementan el
tráfico y por lo tanto factores importantes para
medir.

Los factores necesarios para aumentar la Relación
de Conversión fueron asegurar que los productos estuvieran
en las vitrinas ya que el cliente no compra lo que no ve
allí, y tener suficientes vendedores para ayudar a los
compradores a decidir que comprar; por esto la disponibilidad de
artículos en las vitrinas y la relación de
vendedores a clientes fueron reconocidas como métricas
importantes también. Es interesante notar que en el pasado
la compañía había puesto poca
atención a la Relación de Conversión y a la
disponibilidad de artículos en las vitrinas ni tampoco a
su medición y mejoramiento con regularidad. Con el uso de
estas métricas, la asunción de que la efectividad
de la publicidad era la clave para el mejoramiento de los
ingresos, era falsa. Cuando se midió el tráfico de
clientes, la efectividad de la publicidad y la calidad del
producto estaban en un nivel que oscilaba entre aceptable y alto.
El problema yace en el Factor de Conversión – no
suficientes clientes llegan a ser compradores de verdad- La causa
raíz de este problema es doble: ni la disponibilidad de
los artículos en las vitrinas ni el tratamiento a los
clientes fueron tan altos como debieran ser. De estas dos la
falta de publicidad era el área que ameritaba
atención; pero ¿como podrían la
disponibilidad de artículos en las vitrinas y la
atención a los clientes ser mejorados ?Aquí es
donde esta la conexión que se debe hacer con los procesos.
Por cada uno de los factores que debe ser medido, los procesos
que afectan ese factor deben ser identificados. El factor se
convierte en la métrica clave para ese proceso, cuyo logro
será obtenido mediante un alto diseño del
desempeño ejecutándolo correctamente.

En este caso la disponibilidad en las
vitrinas fue reconocida como el resultado de la cadena de
suministro y por lo tanto llego a ser una métrica clave
para este proceso. La atención al cliente fue determinante
para el proceso de programación de los empleados. Los
cambios fueron hechos para mejorar las mediciones identificadas,
las cuales en cambio aumentaron los ingresos. En particular este
análisis conduce al reconocimiento de un problema
profundamente establecido con la programación de los
empleados.

Esta historia muestra dos ideas clave en el
mundo de las métricas: los resultados y los impulsores.
Los resultados son cosas que usted quiere obtener pero solamente
podrá hacerlo indirectamente a través de otras
cosas (los impulsores). Aumentar los ingresos es uno de esos
resultados, usted no puede aumentar los ingresos directamente
solamente agitando una barita mágica, sino indirectamente
haciendo que más clientes entren a la tienda y venderles
más, una vez que están allí. Esos son los
impulsores, factores controlables que conducen a la
obtención de los resultados deseados

Hacer que los clientes compren mas es un
resultado que puede ser obtenido a través de otros
impulsores como por ejemplo tener los productos que el cliente
desea en las vitrinas Eso se obtiene a través de los
procesos. Haciendo que los procesos se comporten mejor en
términos de métricas correctas, nosotros
influenciamos los resultados intermedios y eventualmente los
resultados totales de la corporación.

Identificar los resultados deseados de la
corporación, conectarlos a los procesos impulsores y crear
métricas tanto para los resultados como para los
impulsores es la base de un Sistema Efectivo de
Medición.

Definición
de las mediciones

La Forma Correcta de Medir:

Decidir que debe ser medido para conectar
los resultados deseados del negocio con los procesos internos
impulsores tiene algo de ciencia .Decidir que medir tiene algo de
arte ya que como regla general hay muchas maneras de poner un
numero sobre un fenómeno que ha sido escogido como que
tiene valor para medirlo.

Para medir la satisfacción, los
resultados o los reclamos de los clientes, o las compras
repetidas, generalmente se hace con encuestas que son lentas,
subjetivas y algunas veces de poco valor real. El punto es que
estas mediciones o cualquier otra especificas de
satisfacción al cliente son buenas o malas; pero
virtualmente cada una tiene sus ventajas y desventajas. Usted
debe diseñar métricas con estas consideraciones en
mente.

Precisión

Una métrica debe ser definida
cuidadosa y exactamente para que no haya duda de ella y su valor,
por ejemplo "Entrega a Tiempo" puede ser interpretada de
diferentes maneras dependiendo del objetivo apuntado (primera
fecha prometida, última fecha acordada, fecha requerida,
etc.) y que significa "a tiempo" (a la fecha, dentro de 24 horas,
dentro de 48 horas, etc). Cuando una métrica ha sido
definida de manera ambigua los trabajadores la interpretan de
manera que trabaje para ellos.

La definición de la métrica
debe incluir las unidades que están siendo empleadas, el
rango y la escala de medición.

Exactitud

En muchas situaciones una
compañía s e propone a medir la cantidad de algo
ideal, subjetivo, platónico (satisfacción del
cliente, efectividad de la publicidad, calidad del producto,
etc.). Cualquier métrica actual representa solo una
aproximación de este ideal.

Es necesario tener en mente la
distinción entre la realidad y lo que esta siendo medido y
cerrar la brecha entre las dos para evitar el impacto impuesto
por estas consideraciones.

Gastos Generales

Las organizaciones a menudo caen en la
tentación de crear un Sistema de Métricas Complejo,
cuando uno mas simple es suficiente y efectivo. Un sistema que no
sea tan caro y complejo es mejor.

La periodicidad de las métricas, es
decir, cuan a menudo se deben calcular debe también ser
tomado en cuenta.

La Robustez

El diseñador de una métrica
debe ser consciente de la extensión en la cual las
métricas pueden ser manipuladas

o no aceptada por la gente que se pudiera
oponer generando un comportamiento indeseable. En una
compañía de telecomunicaciones por ejemplo que uso
el tiempo de duración de una llamada para medir el
desempeño de los representantes del servicio al cliente,
condujo a que dicho personal se apurase en las acciones para
resolver los problemas que le estaban planteando.

Establecer
objetivos de desempeño

Esta muy bien decir que se necesita hacer
las cosas mas rápido, mejor y barato, pero cuanto? Es una
tentación decir que "tanto como sea posible "e instruir a
tu equipo de diseño que hagan absolutamente lo mejor que
puedan, que el cielo es el limite, que tu quieres que ellos hagan
el proceso lo mejor que ellos puedan. Este seria un terrible
error. Darle a tal instrucción un carácter tan vago
es una virtual certidumbre de que tu equipo regresara con un
mejoramiento menor ¿Por qué? Porque hacer cambios
fundamentales a un proceso es algo muy retador .Eso requiere que
se cuestionen muchas asunciones y se trate de usar el concepto ya
gastado" piense fuera de la caja" ("out of the box"). Muchos en
la organización encontraran esto profundamente retador
incluyendo el equipo de diseño Por naturaleza la gente
retrocede ante tan oneroso deber. Una instrucción de este
tipo hace que la gente responda con "eso fue lo mejor que pudimos
hacer". La única manera de evitar esto es darle al equipo
unos objetivos específicos de desempeño de gran
alcance que los deje boquiabiertos. Darle ala gente amplios
objetivos es la mejor manera de conseguir que amplíen sus
mentes y consideren ideas que pudieran de otra manera
abandonar.

Ha habido incontables ocasiones en las
cuales el Equipo de Diseño le asegura al Dueño del
Proceso que no será posible lograr los objetivos que les
pidieron. Cuando el Dueño del Proceso se mantiene firme,
el equipo se resigna y admite hacer el esfuerzo y asombrosamente
consiguen un diseño que generalmente excede los objetivos
que le fueron dados.

Como lograr estos objetivos? El equipo
necesita entender la lógica de sus objetivos de tal manera
que comprendan la idea

Hay 6 importantes maneras de desarrollar
significativos objetivos de desempeño:

Requerimientos del Cliente: Si los clientes le dicen a
usted que requieren cierto nivel de desempeño, entonces la
conversación acerca de los objetivos termina allí.
Eso es lo que hay que hacer y punto.

Ejemplo de una gran empresa de Tarjetas de
crédito:

La empresa hizo una encuesta entre los
clientes

para determinar que necesitaban para quedarse
con

la compañía y no irse con la competencia.
La respuesta

fue que querían que el reemplazo de
las

Tarjetas perdidas fuera hecho dentro las próximas
24 horas al requerimiento .El problema era que lo mas
rápido que la compañia podía reemplazar las
tarjetas era en el mejor de los casos, de 72 horas. Entonces la
empresa, después de realizar una tormenta de ideas para
analizar y solucionar el problema, puso un aviso en la prensa
donde se anuncio que de ahora en adelante las tarjetas perdidas
serian reemplazadas en 24 horas, precisando al equipo para que
lograran tal objetivo El equipo se motivo y lograron poner en
practica un nuevo diseño que se ejecuto en menos de 24
horas.

2. Inteligencia / Viveza del cliente: Es un error
obtener solo por encuestas la percepción de los clientes y
establecer los objetivos basado en sus requerimientos. En algunos
casos los clientes exigen menos de lo que ellos necesitan: Por un
lado porque muchas veces no saben lo que quieren hasta que lo
ven. El trabajo de la empresa es entender al cliente aun de mejor
manera que ellos e identificar la diferencia real (ver ejemplo de
la Compañía de Seguros)

3. Capacidad del Competidor: Un amplio Benchmarking es
una importante información para establecer objetivos de
Métricas impactantes. Si un competidor es capaz de tener
cierto nivel de desempeño tú también puedes.
Hay 2 errores que las empresas cometen en este sentido:
Compararse con empresas del mismo entorno que casi seguro manejan
las mismas asunciones del comportamiento del mercado, en lugar de
esto es muy saludable la comparación con empresas de alta
categoría que tengan procesos análogos, por ejemplo
Shell uso el mismo Proceso de Mantenimiento que una empresa
aérea de clase mundial. El segundo error es compararse con
empresas como si fueran del tope cuando verdaderamente son de la
base (haciendo mejor lo que ellos hacen produciría cambios
fáciles de superar por otros)

4. Viabilidad Financiera: Así como usted necesita
oír la voz del cliente también es importante que
oiga la voz del negocio. Las empresas necesitan un cierto
desempeño financiero para permanecer viables y
competitivas y esto puede ser trasladado a los objetivos de
desempeño de los procesos. Los ejecutivos de la empresa
Michelin, por ejemplo establecieron un objetivo de 16% de
reducción en el capital de trabajo para obtener los
resultados financieros necesarios, esta cascada llego hasta el
desempeño del "proceso de pedidos y pagos"

5 y 6. Circunstancias Extraordinarias y Visión
Inspiracional: Muchas empresas son capaces de responder a
circunstancias especiales cuando se les requiere. En una planta
nuclear el gerente se quejo de lo lento y burocrático que
era el proceso de reparación ya que estaba tomando varias
semanas en atender un caso particular sin explicación
alguna. Cuando pregunto si el tiempo era el mismo para atender
emergencias por seguridad o salud de los trabajadores o aun por
la seguridad de los vecinos, la respuesta fue "" por supuesto que
no "", esas reparaciones son hechas en cuestión de minutos
¿Por que no sucede lo mismo con cualquier
reparación? No paso mucho tiempo cuando se
rediseñaron los procesos de tal manera que el
mantenimiento rutinario fuera hecho tan rápido y bien como
las reparaciones de emergencia. Una vez que usted establece los
objetivos debe comunicarlos a toda la empresa. Formalmente
anunciados, los objetivos tienen el poder que nunca tuvieron en
privado.

Lo que se debe hacer para lograr Métricas o
Indicadores:

• Examine si el comportamiento de las métricas
  actuales esta impulsando la obtención de los
  resultados que usted esta tratando de obtener para la
  empresa.

• Balancee la voz del cliente y la voz de las
  métricas del negocio para asegurarse que el proceso
  lograra satisfacer las necesidades del cliente y de la
  corporación.

• Revise sus métricas regularmente para
  ajustarlas a los cambios de la economía en base a su
  cliente y a la situación de su negocio.

• Cree la alineación entre los indicadores de
  desempeño clave de su corporación y las
  métricas de sus procesos

• Mantenga una apropiada medición funcional o
  departamental, pero asegúrese que las métricas
  de los procesos tengan prioridad sobre las métricas
  departamentales.

Lo que no se debe hacer para lograr las
Métricas

• No establezca métricas que solo su sistema de
  información y tecnología (I/T) pueda proveerle
  en lugar de las métricas que realmente importen, aun
  cuando deba capturarlas manualmente.

• No tenga muchas métricas obtenidas de mucha
  data pobre. En vez de eso focalícese en aquellas
  métricas que verdaderamente impulsan la voz del
  cliente y la voz de los resultados del negocio

• No permita métricas y objetivos que la gente
  sienta que son cómodos de obtener, pero que son
  mediciones erróneas.

• No alinee sus métricas a los departamentos,
  alinéelos a los procesos de negocio de la empresa y
  asegúrese que todos los departamentos que soporten el
  proceso tengan las métricas correctas.

Autor:

Ing. Legio Méndez Mayor

Coach de Productividad y Transformación de
Empresas

Maracaibo 8 de Julio del 2013