Modelos de excelencia y premios de calidad

Introducción

El tema de la calidad ha estado en boca de las
organizaciones desde inicios del siglo pasado, pero ha tomado
mayor relevancia desde los años setenta cuando se produjo
la crisis occidental a consecuencia del aumento de valor del
petróleo y a la consolidación de las empresas
japonesas debido a la alta competitividad alcanzada por sus
organizaciones.

Las organizaciones modernas, desde fines del siglo
pasado hasta hoy, han debido internalizar el concepto de la
calidad en su cultura organizacional, ya que este les
podrá asegurar obtener ventajas competitivas, y así
lograr el cumplimiento de su misión y
objetivos.

Este concepto ha sido desarrollado profundamente en
diversas investigaciones de la academia, como también, de
la práctica empresarial, lo que ha conducido a obtener una
cantidad importante de enfoques, modelos y técnicas, que
se iniciaron en la inspección de calidad hasta llegar hoy
día a lo que se denomina "Gestión de la
Calidad Total".

En el mundo organizacional público y privado, se
han creado organizaciones, con y sin fines de lucro, y premios
con el objeto de incentivar la gestión de la calidad
total, como método de obtener ventajas competitivas, con
una orientación al cliente.

Sobre este tema existen un sin número de
posturas, corrientes y enfoques, los que desarrollaré a
través de este trabajo monográfico.

OBJETIVO

Realizar una presentación de los Modelos de
Excelencia, que es abordado en los diferentes continentes,
considerando con cada una de sus culturas, y como además
las empresas deben internalizar modelos de gestión para
así asegurar su competitividad y poder sobrevivir en este
mundo globalizado, con un cliente cada vez más informado y
exigente.

Como objetivo especifico desarrollaremos diferentes
modelos, representativos de cada continente y culturas, donde
analizaremos sus diferencias y que organizaciones son las que
patrocinan estos modelos. Además explicaremos los
distintos premios y certificaciones que se utilizan en el
día de hoy.

Modelos de
gestión de la calidad total (modelos de
excelencia)

Definición:

Son herramientas necesarias para la
autoevaluación de la empresa, Algunos de estos modelos han
sido creados y promocionados por diversos organismos e
instituciones con la intención de que sean seguidos y
aplicados por todas las empresas. De hecho, la mayor parte de
ellos constituyen el modelo de referencia para evaluar a los
concursantes de premios nacionales y continentales a la calidad.
Puede, por lo tanto, en la mayor parte de los casos asociarse un
modelo de excelencia con un premio a la calidad.

 Hasta muy entrados los años noventa los
Modelos de Excelencia se contemplaban como un referente
utópico, orientado hacia los Premios de Excelencia,
utilizables principalmente por grandes empresas y organizaciones
con culturas empresariales avanzadas.

Las metodologías y herramientas de mejora de la
gestión tenían su campo de aplicación pero
había desconocimiento y desconexión entre su
aplicación, utilización y posibles
beneficios.

Como se mencionó anteriormente, en el mundo
existen más de un centenar de organizaciones
públicas y privadas encargadas de promover la
Gestión de la Calidad, como también en los
diferentes continentes existen Modelos de Gestión de la
Calidad característicos de su idiosincrasia y culturas, es
por eso que a continuación se realizará una
descripción de los más importantes o más
nombrados.

• EL MODELO DEMING PRIZE

• Definición del modelo

El modelo Deming Prize ha estado presente en
Japón desde 1951 y se creó con el objeto de
convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de
ese país.

El premio que promulga se entrega a las empresas que se
destacan sobresalientemente por la dirección y control de
Calidad, y además por promover la Gestión de la
Calidad en aquellas empresas que ven en este modelo una
oportunidad de excelencia.

• Criterios de evaluación

Este modelo pretende que cada empresa realice una
autoevaluación, entienda su condición actual,
determine sus objetivos y retos, y además de determinar
cómo logrará cumplir con ellos. Para lo anterior no
existen criterios determinados, ya que lo que se pretende obtener
es que no sea un sistema normativo, sino que sea la
convicción y objetivo de una organización de
implementar la Gestión de la Calidad Total.

En el año 2004, el
modelo[1]contaba con los siguientes criterios que
servirán de ejemplo de los alcances de este:

• Políticas de la dirección y su
  despliegue en relación con la gestión de la
  Calidad.

• Desarrollo de nuevos productos y/o innovación
  de procesos.

• Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del
  producto.

• Establecimiento de sistemas para gestionar la
  calidad, la cantidad, la entrega, los costos, la seguridad y
  el entorno.

• Desarrollo de los recursos humanos

• Proceso de evaluación

El comité denominado Deming Application Prize
Subcommittee, es el encargado de realizar la
evaluación inicial ya que finalmente el comité del
premio (Deming Prize Committe) es el encargado de
seleccionar al merecedor de esta distinción. Los
evaluadores revisan las actividades que desarrollan y si son
conducentes al cumplimiento de sus objetivos más
importantes.

La presente evaluación pretende que cada una de
las empresas puedan identificar sus oportunidades de mejora y
como desarrollarlas, con esto confluir en el desarrollo de la
Gestión de la Calidad Total (GCT).

Tres años después las empresas
galardonadas deben presentar un informe sobre el estado de las
prácticas de la GCT, asegurando con esto un control de las
empresas ganadoras.

La existe una herramienta[2]para la
evaluación de los diferentes criterios del modelo, los que
son evaluados de los siguientes ángulos:

• Efectividad: efectivo en conseguir los
  objetivos.

• Consistencia: consistente a través de la
  organización.

• Continuidad: continuo desde el punto de vista del
  medio y largo plazo.

• Minuciosidad: minuciosa implementación en el
  departamento correspondiente.

Cada uno de estos ángulos tiene una
relación más fuerte con relación a los
criterios, los que se reflejan en la tabla a
continuación:

Finalmente existe la posibilidad de que antes de
presentarse las empresas puedan diagnosticarse, con el objeto de
verificar su real estado en su orientación a la
GCT.

• Beneficios de la aplicación del
  modelo.

La asociación JUSE (Union Japanese Scientists
and Engineers), establece en diez puntos los beneficios que
se esperan obtener, desde el punto de vista de los consumidores
como de los ingresos que generará este premio, los que a
continuación se detallan:

• Estabilización y mejora de la
  calidad

Al implementar conceptos de calidad, métodos de
control estadístico, y de aseguramiento de calidad, las
empresas optimizan sus actividades y con esto logran satisfacer
las necesidades y expectativas de los clientes, debido a que las
políticas de la organización han sido
cuidadosamente planificadas e implementadas.

• Mejora de la productividad /reducción
  de los costos.

Debido a la reducción en los errores de
producción; reducción en errores en los nuevos
diseños, incremento en la satisfacción de los
consumidores; mejora en los sistemas de control de
producción y reducción de las horas por trabajador,
entre otros.

• Incremento de las
  ventas.

Debido al aumento en la satisfacción de los
consumidores se obtiene un aumento en las ventas.

• Incremento de los
  beneficios

Considerando que para la implementación de GCT,
se deben realizar fuertes inversiones en educación,
entrenamiento, etc., logrando con esto obtener una
disminución de costos y aumentar la productividad de su
personal.

• Minuciosa implementación de los planes
  directivos y de negocio

Para la Gestión de la Calidad se debe determinar,
desarrollar e implementar las políticas y objetivos de la
empresa, teniendo presente la realidad histórica y actual
de la organización, y además con la vista en la
obtención de beneficios y la mejora de la
calidad.

• Realización de los sueños del
  equipo directivo

Con el hecho de imponerse organizacionalmente la
obtención del premio Deming Prize, se puede lograr que los
integrantes de ella se sensibilicen con la GCT y así con
este objetivo claro todos los funcionarios comprenden los
esfuerzos en el funcionamiento y la dirección de la
organización.

• GCT a través de una
  participación total y de una mejora en la
  constitución organizativa

Para la obtención del premio la totalidad de los
departamentos e integrantes de estos deben trabajar unidos y con
una visión común que es la de la calidad total y
mejora continua, lo que producirá que los empleados se
sientan participes y más seguros de sus puestos de
trabajo.

• Aumento de la motivación para dirigir,
  mejorar y promover la
  estandarización

Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que
los empleados han mejorado la participación en sus tareas
diarias y comprendido además del porqué de esta
dirección científica, conduciéndolos a ser
más proactivos y con esto aumentando los estándares
y beneficios de la empresa.

• Unión del poder total de la
  organización y mejora de la moral

Al participar de este tipo de movimiento por la calidad
el personal de la empresa adquieren habilidades y se preocupan
más por sus labores, mejorando con esto
autónomamente las tareas diarias. Como consecuencia de lo
anterior se disminuye el ausentismo laboral, sube la moral,
aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su rol
en la empresa.

• Establecimiento de diferentes sistemas de
  dirección y del Sistema de Dirección Total
  (Total Management System).

Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se
tienen en la empresa se sincronizan para obtener un sistema
global, donde se definen con claridad la autoridad,
responsabilidad y obligaciones individuales, mejorado su
efectividad.

Como se puede apreciar la totalidad de los puntos
mencionados anteriormente son beneficiosos para la
organización, donde se potencian debido a un efecto en
cadena de todos estos.

• EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
  GESTIÓN.

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la
Gestión fue implantado por FUNDIBEQ (Fundación
Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) en 1999. Ese
mismo año se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestión. FUNDIBQ es una
organización supranacional apoyada y constituida por
algunas empresas, sin ánimo de lucro, que está
promoviendo y desarrollando la gestión global de la
calidad en el ámbito iberoamericano.

• Criterios de evaluación.

El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos
tipos (procesos facilitadores y criterios de resultados) y cada
uno de ellos se dividen en subcriterios.

Procesos facilitadores

• Liderazgo y estilo de
  gestión

Este criterio aborda cómo se desarrollan y se
pone en práctica la cultura y los valores necesarios para
el éxito a largo plazo, como también estudia
cómo se desarrolla y se pone en práctica la
estructura de la organización, el marco de los procesos y
su sistema de gestión, necesario para la eficaz
ejecución de la política y estrategia.

La evaluación del liderazgo y estilo de
gestión están representados por los siguientes
subcriterios:

• Los líderes demuestran visiblemente su
  compromiso con una cultura de excelencia
  empresarial.

• Los líderes están implicados con
  personas de la misma organización o de fuera de la
  misma, para promover y desarrollar los intereses de los
  públicos involucrados en la
  organización.

• La estructura de la organización está
  desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente
  aplicación de la política y la estrategia, en
  armonía con los valores y la cultura de la
  misma.

• Los procesos se gestionan y se mejoran
  sistemáticamente.

• Política y estrategia

Estudia y analiza cómo la organización
desarrolla su misión y su visión, como
también evalúa las estrategias determinadas
orientadas a los clientes y con todos los grupos de
interés que se poseen.

La política y estrategia abarca varios conceptos
que deben ser abordados y que están representados por los
siguientes subcriterios:

• Están basadas en las necesidades presentes y
  futuras y en las expectativas de los públicos
  involucrados, y se orienta hacia el mercado.

• Están basadas en información obtenida
  por mediciones del cumplimiento y por actividades
  relacionadas con la investigación y la
  creatividad.

• La política y estrategia se desarrolla,
  evalúa, revisa y mejora.

• Cómo se comunica la política y la
  estrategia.

• Desarrollo de las personas

Se evalúa como la organización desarrolla,
conduce y incentiva potencial del Recurso humano, de manera
individual o grupal, con el fin de contribuir a su eficaz y
eficiente gestión.

El criterio desarrollo de las personas abarca varios
conceptos que deben ser analizados y que están
representados por los siguientes subcriterios:

• Las personas: planificación y
  mejora.

• Desarrollo de la capacidad, conocimientos y
  desempeño del personal.

• Comunicación con las personas y
  concesión de facultades a las mismas.

• Atención y reconocimiento a las
  personas.

• Recursos y asociados

Analiza cómo la organización gestiona sus
recursos internos, por ejemplo: los financieros, de
información, de conocimientos, tecnológicos, de
propiedad intelectual, materiales y recursos externos, incluidas
las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y
órganos reguladores, con el fin de apoyar la eficaz
gestión de la misma.Recursos y asociados abarcan varios
conceptos que deben ser analizados y que están
representados por los siguientes subcriterios:

• Gestión de los recursos
  financieros.

• Gestión de los recursos de información
  y conocimientos.

• Gestión de los inmuebles, equipos,
  tecnología y materiales.

• Gestión de los recursos externos, incluidos
  asociados.

• Clientes

Analiza cómo la organización
diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios,
y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer
plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros.

Clientes abarca varios conceptos que deben ser
analizados y que se encuentran representados por los siguientes
subcriterios:

• Se identifican las necesidades y expectativas de los
  clientes respecto a productos y servicios.

• Se diseñan y desarrollan productos y
  servicios.

• Se fabrican, suministran y mantienen productos y
  servicios.

• Se cultivan y mejoran las relaciones con los
  clientes.

Criterios de resultados

• Resultados de clientes

Engloba lo que está consiguiendo la
organización en relación con sus clientes externos.
Este criterio se divide en dos subcriterios:

• Medidas de la percepción. Se trata de medidas
  de las percepciones de los clientes obtenidas, por ejemplo,
  mediante encuestas entre los clientes, grupos de
  convergencia, calificaciones de los vendedores, elogios,
  quejas, etc.

• Medidas del desempeño. Son las medidas
  utilizadas internamente por la organización con el fin
  de controlar, comprender, prevenir y mejorar el
  desempeño de la organización y la
  percepción de los clientes externos.

• Resultados del desarrollo de las
  personas

Comprende lo que está consiguiendo la
organización en relación con el desarrollo de las
personas. Se divide en dos subcriterios:

• Medidas de la percepción. Incluye las
  percepciones del personal obtenidas, por ejemplo, mediante
  encuestas, grupos de convergencia, entrevistas, apreciaciones
  estructuradas, etc.

• Medidas del desempeño. Son las utilizadas
  internamente por la organización con el fin de medir,
  comprender, prevenir y mejorar el desempeño del
  personal de la organización y sus
  percepciones.

• Resultados de sociedad

Se refiere a lo que la organización está
consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y
expectativas de la sociedad local, nacional e internacional,
según proceda. Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes:

• Medidas de la percepción. Incluye las
  percepciones por parte de la sociedad obtenidas, por ejemplo,
  mediante encuestas, informes, reuniones públicas,
  representantes públicos, autoridades del gobierno,
  etc.

• Medidas del desempeño. Son las medidas
  utilizadas internamente por la organización con el fin
  de controlar, comprender, prevenir y mejorar el
  desempeño de la organización y la
  percepción de la sociedad.

• Resultados globales

Aquí se debe recoger lo que está
consiguiendo la organización en relación con su
proyectado desempeño, y en la satisfacción de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés
financiero o de otra índole en la misma. Se deben tratar
los dos subcriterios siguientes:

• Medidas de la percepción. Comprende las
  percepciones, salvo aspectos cubiertos por otros
  subcriterios, de todos los que tienen un interés
  financiero o de otra índole en la organización,
  como por ejemplo: accionistas, instituciones financieras,
  compañías matrices, asociados o alianzas,
  proveedores, autoridades locales, gobiernos. Las percepciones
  reseñadas pueden haber sido obtenidas por medio de
  varias causas: encuestas, grupos de convergencia,
  apreciaciones estructuradas, evaluaciones, etc.

• Medidas del desempeño. Estas medidas son de
  carácter económico y operativo y las utiliza la
  organización para controlar, comprender, prever y
  mejorar el desempeño de la organización y las
  percepciones de las partes interesadas en la
  misma.

• Proceso de evaluación

Las empresas interesadas en postular al Premio
iberoamericano de la Calidad deben presentar la totalidad de la
información relativa a los criterios anteriormente
detallados y seguirán los siguientes pasos o fases del
periodo de evaluación:

• Evaluación del
  Relatorio

En esta etapa se evalúan los antecedentes
entregados por las empresas y se determinarán los puntos
fuertes y débiles lo que se puntuarán de 0 al
1.000. los que superen la puntuación mínima
pasarán a la segunda etapa y lo que no cumplan con las
mínimas exigencias recibirán una
notificación Oficial de la FUNDIBEQ.

• Visita de
  Evaluación

En esta etapa las organizaciones serán visitadas
por una comisión evaluadora con el objetivo de verificar
la información recibida en el informe inicial. Esta visita
durará hasta 3 días y se elaborará un
informe de ella que se será enviado al FUNDIBEQ y al
jurado de la tercera etapa.

• Reunión del Jurado
  Internacional

Los informes entregado por los evaluadores serán
analizados por los miembros del jurado quienes han sido
propuestos por las organizaciones asociadas y serán ellos
los que decidirán los ganadores por categoría o de
lo contrario podrán dejar desierto el premio, siendo esta
decisión inapelable.

• Entrega del Premio Iberoamericano de la
  Calidad

La entrega de los premios será en el marco de la
Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de
Gobierno.

• Beneficios de la aplicación del
  modelo.

Los beneficios más claros obtenidos por las
organizaciones que obtienen el presenta galardón, la misma
FUNDIOBEQ los detalla como siguen:

• Publicación de los resultados en medios de
  prensa internacionales.

• Utilización de los símbolos del premio
  en todas sus publicaciones y comunicaciones.

• Divulgación de las Mejores Prácticas
  de la organización ganadora en toda
  Iberoamérica.

• Asociación gratuita por un año a
  FUNDIBEQ.

Las organizaciones que no pudieron obtener el
galardón también se verán beneficiadas por
lo siguiente:

• Aumento de la participación efectiva de los
  integrantes de la organización antes este
  desafío que los involucra a todos.

• La evaluación realizada en una buena
  visión externa de la organización, mostrando
  sus fortalezas y debilidades.

• El hecho de participar en este tipo de evaluaciones
  fomenta la cultura de la calidad en toda la
  organización.

• EL MODELO MALCOLM BALDRIGE

• Definición del modelo

El presente modelo sirve como base para desarrollar
autoevaluaciones de las organizaciones y así entregar
información del estado de estas. Además ayuda a
mejorar las prácticas de gestión, ayuda a la
comunicación y sirve como herramienta de trabajo para la
planificación y entrega finalmente oportunidades de
aprendizaje.

Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un
enfoque global e integrado para la gestión de estas,
entregando mayor valor a los clientes y grupos de interés;
mejorando así la eficacia y capacidades de toda la
organización.

• Criterios de evaluación

Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de
Excelencia se encuentran comprendidos en los siguientes siete
Criterios:

• Liderazgo

En este criterio se evalúa la forma en que la
alta dirección dirige y hace sostenible a la
organización. Además evalúa el gobierno de
la organización y la manera en que se abordan las
responsabilidades éticas, legales y las referidas a la
comunidad.

• Planeamiento Estratégico

Este criterio examina la manera en que la
organización desarrolla objetivos estratégicos y
planes de acción. También evalúa la forma en
la que los objetivos estratégicos y planes de
acción definidos son desplegados, modificados (si es
requerido) y medios en su progreso.

• Orientación hacia el Cliente y el
  Mercado

En este criterio se evalúa como la
organización determina los requerimientos de los clientes
y de los mercados. Además examina la manera en la
organización desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfacción
y retención de los clientes, así como la
expansión y sostenibilidad del negocio.

• Medición, Análisis y Gestión
  del Conocimiento

Este criterio examina como la organización
selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora los activos de
datos, información y conocimiento y como también
evalúa el desempeño organizacional.

• Orientación hacia las
  Personas

Examina como los sistemas de trabajo permiten a la
organización gestionar el aprendizaje y permiten a los
colaboradores a utilizar el máximo de su potencial en
concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de
acción. También evalúa el esfuerzo que
realiza la organización para mantener un lugar de trabajo
y clima organizacional conducentes a la excelencia en el
desempeño y al crecimiento personal y
organizacional.

• Gestión de Procesos

Este criterio examina los aspectos claves de la
gestión de procesos de la organización, incluyendo
los procesos de productos, servicios y organizacionales para la
creación de valor; y los procesos de soporte claves.
Comprende todos los procesos claves y unidades de
trabajo.

• Resultados

Este criterio examina el desempeño de las
áreas de negocio claves de la organización como el
desempeño de productos y servicios, la satisfacción
del cliente, el desempeño financiero y de mercado, el
desempeño de la orientación hacia las personas, el
desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y
la responsabilidad social. También examina los niveles de
desempeño con relación a los competidores y a otras
organizaciones que proveen productos y servicios
similares.

El gráfico que figura a continuación
ofrece el marco que conecta e integra los
Criterios[3]

• Conceptos fundamentales

El Modelo de Excelencia está basado en el
siguiente conjunto interrelacionado de valores y conceptos
centrales:

• Liderazgo visionario

• Excelencia impulsada por el cliente

• Aprendizaje organizacional y personal

• Valoración de las personas y de los
  asociados

• Agilidad

• Orientación hacia el futuro

• Gestión para la innovación

• Gestión basada en hechos

• Responsabilidad social

• Orientación hacia la obtención de
  resultados y la creación de valor

Estos valores y conceptos, descritos a
continuación, son creencias y comportamientos arraigados,
encontrados en las organizaciones de alto desempeño. Son
además, la base para integrar requerimientos operativos y
de desempeño en un marco orientado hacia la
obtención de resultados, lo que, a su vez, crea una base
para la acción y la retroalimentación.

• Proceso de evaluación

Para el proceso de evaluación se utiliza la
siguiente tabla con puntajes[4]

• Beneficios de la aplicación del
  modelo.

Los beneficios obtenidos en la aplicación de los
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se
ven reflejados en el aumento de la productividad, mejora en las
relaciones interpersonales, al aumentar la satisfacción de
los clientes se aumenta la participación de mercado y con
esto los beneficios de la organización.

Además de lo anterior, al someterse a este tipo
de evaluación se obtiene una apreciación
crítica de cómo se encuentra la empresa
identificando las fortalezas y oportunidades de
mejora.

• EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION
  FOR QUALITY MANAGEMENT.

• Definición del modelo

El presente modelo fue creado por la Europeran
Foundation for Quality Management en el año 1990 y el
premio se comenzó a entregar anualmente a las empresas
reconocidas por la excelencia a partir del año
1992.

El modelo partió como un modelo básico con
la premisa que los buenos resultados se podrían obtener
con el compromiso de los integrantes de la organización
por mejorar los procesos, recibiendo la denominación de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence
Model). El año 1999 en modelo se modificó a
uno más avanzado donde los cambios más sustanciales
recaían en la incorporación de la innovación
y el aprendizaje como claves de la ventaja competitiva,
acentuando la orientación a los clientes y stakeholders.
Finalmente en el año 2003 se realizaron pequeñas
modificaciones en alguno de sus
criterios[5]

El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los
siguientes objetivos:

• Autoevaluación de la
  organización.

• Autoevaluación realizada por un
  tercero.

• Realizar Benchmarking.

• Base para presentarse al premio Europeo de la
  Calidad.

• Criterios de evaluación

El modelo buscan determinar las fortalezas y
oportunidades de mejora de las organizaciones que lo implementas
o se someten a él, centrándose en la
relación entre su personal, procesos y sus
resultados.

Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con
Agentes Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados,
los primeros hacen referencia a como la organización
gestiona sus recursos y con esto obtiene los resultados y los
últimos hacen referencia a lo que ha conseguido y
está consiguiendo la organización en
relación a sus clientes, empleados y sociedad en que
actúa.

Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo
tiene subcriterios que recogen el contenido de ellos.

A continuación se representará el modelo y
se describirán cada uno de estos criterios:

• Liderazgo

Este criterio evalúa como el equipo directivo
estimula, apoya y fomenta una cultura de GCT.

• Subcriterio 1ª: Los líderes deben
  desarrollar la misión, la visión, los valores y
  los principios éticos y actuar como modelo de
  referencia de una cultura de excelencia.

• Subcriterio 1b: Los líderes deben implicarse
  personalmente para garantizar el desarrollo, la
  implantación y la mejora continua del sistema de
  gestión de la organización.

• Subcriterio 1c: Los líderes deben interactuar
  con clientes, socios y representantes de la
  sociedad.

• Subcriterio 1d: Los líderes deben reforzar
  una cultura de excelencia entre las personas de la
  organización.

• Subcriterio 1e: Los líderes deben definir e
  impulsar el cambio de la organización.

• Política y estrategia

En este criterio se analiza como el concepto de GCT se
ve reflejado en las políticas y estrategias de la empresa
y como estás se convierten en planes y
acciones.

• Subcriterio 2a: Basar la política y la
  estrategia en las necesidades y expectativas actuales y
  futuras de los grupos de interés.

• Subcriterio 2b: Basar la política y la
  estrategia en al información de los indicadores de
  rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las
  actividades externas.

• Subcriterio 2c: Desarrollar la política y la
  estrategia continuamente, revisarla y
  actualizarla.

• Subcriterio 2d: Comunicar y desplegar la
  política y la estrategia mediante un esquema de
  procesos clave.

• Personas

Este criterio estudia como la organización
utiliza su personal con el objeto de mejorar su negocio y como
realiza el desarrollo del recurso humano; todo lo anterior con la
intención de optimizar los beneficios de la
organización, aumentando la productividad, clima
organizacional, etc.

• Subcriterio 3a: La planificación,
  gestión y mejora de los recursos humanos.

• Subcriterio 3b: La identificación, el
  desarrollo y el mantenimiento del conocimiento y la capacidad
  de las personas de la organización.

• Subcriterio 3c: La implicación y
  asunción de responsabilidades por parte de las
  personas de la organización.

• Subcriterio 3d: La existencia de un diálogo
  entre las personas y la organización.

• Subcriterio 3e: La recompensa, el reconocimiento y
  la atención a las personas de la
  organización.

• Alianzas y recursos

En este criterio se evalúa como se gestionan,
utilizan y mantienen eficazmente los recursos de la
organización y las relaciones con los proveedores, en
apoyo de la política y la estrategia, así como la
forma en que se gestiona el conocimiento y la
tecnología.

• Subcriterio 4a: Gestionar las alianzas
  externas.

• Subcriterio 4b: Gestionar los recursos
  económicos y financieros.

• Subcriterio 4c: Gestionar los edificios, equipos y
  materiales.

• Subcriterio 4d: Gestionar la
  tecnología.

• Subcriterio 4e: Gestionar la información y el
  conocimiento.

• Procesos

En este criterio queda reflejado como se identifican los
procesos, especialmente los críticos para el éxito,
a fin de gestionarlos y revisarlos de manera sistemática y
de establecer sistemas para su mejora permanente mediante la
innovación y la creatividad.

• Subcriterio 5a: Diseñar y gestionar
  sistemáticamente los procesos.

• Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en
  los procesos mediante la innovación, a fin de
  satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de
  interés, generando cada vez mayor valor.

• Subcriterio 5c: Diseñar y desarrollar los
  productos y servicios basándose en las necesidades y
  expectativas de los clientes.

• Subcriterio 5d: Producir, distribuir y prestar un
  servicio de atención de los productos y
  servicios.

• Subcriterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones
  con los clientes.

• Resultados en los clientes

Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto
a sus clientes internos y externos.

• Subcriterio 6a: Medidas de
  percepción.

• Subcriterio 6b: Indicadores de
  rendimiento.

• Resultados en las personas

Este criterio mide los logros que se están
alcanzando en relación con la satisfacción de los
empleados.

• Subcriterio 7a: Medidas de
  percepción.

• Subcriterio 7b: Indicadores de
  rendimiento.

• Resultados en la sociedad

Con este criterio se mide los resultados que la
organización está alcanzando en cuento a
satisfacción de las necesidades y expectativas de la
comunidad nacional e internacional y además como la
sociedad la evalúa.

• Subcriterio 8a: Medidas de
  percepción.

• Subcriterio 8b: Indicadores de
  rendimiento.

• Resultados clave

En este criterio se evalúa exclusivamente los
logros alcanzados en relación con los objetivos
planificados, tanto financieros como no financieros, y a la
medición de aspectos como la comprensión, el
conocimiento, la predicción y la mejora de estos
resultados.

• Subcriterio 9a: Resultados clave del rendimiento de
  la organización.

• Subcriterio 9b: Indicadores clave del rendimiento de
  la organización.

• Conceptos fundamentales

Para que las organizaciones puedan obtener la mayor
cantidad de beneficios utilizando este modelo el grupo directivo
debe comprender y aplicar los 8 conceptos fundamentales de la
excelencia conforme al siguiente detalle:

• Orientación hacia los resultados.

• Orientación al cliente.

• Liderazgo y coherencia.

• Gestión pro procesos y hechos.

• Desarrollo e implicación de las
  personas.

• Proceso continuo de aprendizaje, innovación y
  mejora.

• Desarrollo de alianzas.

• Responsabilidad social corporativa.

• Proceso de evaluación

Para que las empresas puedan realizar su
autoevaluación deben utilizar la herramienta básica
REDER (o, RADAR en inglés). Para lo anterior los
evaluadores buscarán evidencias de que todos los elementos
REDER hayan sido considerados en la
organización.

Los elementos de la herramienta REDER son los
siguientes:

• Resultados

• Enfoque

• Despliegue

• Evaluación y revisión.

• Beneficios de la aplicación del
  modelo.

Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la
relación que existe entre la adopción del modelo
EFQM de Excelencia y los resultados de la empresa, sin embargo
también pueden obtener otro tipo de beneficios como los
siguientes:

• Conseguir una valoración de las fortalezas de
  la organización y las áreas de mejora,
  así como una medición periódica de su
  progreso.

• Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de
  los planes de negocios de la organización.

• Que todos los miembros de la organización
  comprendan, actúen y asuman sus
  responsabilidades.

• La integración de las iniciativas de mejora
  en las operaciones normales de la
  organización.

• Conseguir la comparación de la
  organización con otras normas y
  organizaciones.

• Aprender de otras organizaciones solicitantes,
  puesto que todas recibirán una publicación en
  la que se muestran todas sus buenas
  prácticas.

• Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento
  nacional e internacional a través de la publicidad
  asociada con la ceremonia de entrega de premios.

• NORMAS C.V.G EXCELENCIA DE GESTION