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Paradas de plantas



  1. Introducción
  2. Gestión de
    paradas de plantas en mantenimiento
  3. Conclusiones
  4. Referencias

Introducción

Las organizaciones de hoy día no son las mismas
de ayer, los cambios que diariamente ocurren en el mundo influyen
notoriamente en las actividades de cada empresa, donde cada uno
de sus componentes debe ajustarse a estos cambios.

Se han hecho mucho énfasis en la
planificación, programación y control de las
paradas de planta, las corporaciones no están convencidas
de los resultados que obtienen en los proyectos de paradas de
planta. Es importante señalar que todo proyecto debe ir
acompañado de una planificación de negocio donde la
visión, objetivos, estrategias y las expectativas de la
corporación se reflejen en retorno sobre la
inversión.

Un instrumento indispensable para enfrentar este
desafío es la aplicación de un modelo
administrativo a los métodos tradicionales de trabajo, con
la finalidad de profundizar en el desarrollo y
optimización de los mantenimientos de la empresa a
posicionarse gradualmente en la elevación de la eficiencia
y eficacia de la producción.

Es por esta razón que se está dando un
estudio completo que abarque un diseño de un modelo para
la administración o plan estratégico de
inversión de paradas de plantas, el cual
permitirá la realización de la parada de planta,
sobre la base de una metodología programática en
todas sus fases y de esta manera aumentar y mejorar el control de
gestión, garantizar la continuidad operativa, la
disponibilidad y así facilitar los procesos de
análisis y toma de decisiones en las áreas de
costos y confiabilidad.

Cabe destacar, en los proyectos de paradas de plantas,
la mayor demanda de los recursos llegan cuando una planta en
parada por un largo período de tiempo, lo que
implicará crear un horario o programa de mantenimiento.
Por norma general, una larga lista de trabajo se planifica en un
período de tiempo, por lo que el plan de trabajo debe ser
modificado; se deben contratar equipos especiales para cubrir los
trabajos adicionales requeridos y las necesidades
especiales.

Los proyectos de Paradas de Plantas son
denominados en otras partes del mundo como Shutdown,
Shut – in, etc., y es el momento cuando los
directores y gerentes de mantenimiento y operaciones revelan sus
fallos o logros funcionales ocurridos en la empresa.

A continuación, se muestra un bosquejo sobre la
Gestión de Paradas de Plantas de Mantenimiento,
llamado también: Turnaround – Shutdowns
Managment
.

Gestión de
paradas de plantas en mantenimiento

Gestión de Paradas de
Plantas

La parada de planta es la intervención
planificada que se le realiza a una industria (línea de
producción), a fin de garantizar las óptimas
condiciones de operatividad y por ende su capacidad de
producción. Éstas proveen la oportunidad
única para intervenir los activos que normalmente no
están disponibles durante la operación normal o que
lo están en un breve o escaso período de parada. La
capacidad de pérdida debe de ser recuperada hasta una
funcionalidad superior durante una parada de planta.

Recomendaciones para una buena Gestión de
Parada de Planta
:

  • 1. Enfoque todos los aspectos del trabajo
    involucrado, manejado en el proyecto de la parada de planta,
    no sólo la lista de trabajo.

  • 2. Identifique las metas específicas
    relacionadas con la seguridad, duración, costo y
    fiabilidad, para definir las estrategias y así lograr
    las metas mucho más temprano en el proceso.

  • 3. Establecer métodos de
    comunicación y colaboración para asegurar un
    trabajo de equipo eficaz.

  • 4. Formalizar la lista de trabajo para el
    control del presupuesto y el alcance de trabajo bajo el
    proceso de dirección de parada de planta.

  • 5. Asignar de ante mano, los recursos de
    planificación, incorporación de personal con
    experiencia demostrada en paros de plantas.

  • 6. Desarrollar una estructura de
    descomposición del proyecto consistente, de
    cómo se piensa ejecutar el alcance de
    planta.

Características de una Parada de Planta
Típica
:

  • 1. Normalmente bajas
    tecnologías.

  • 2. Gran número de recursos.

  • 3. Trabajo intensivo.

  • 4. Gran número de actividades
    desconectadas.

  • 5. Tiempo restringido.

  • 6. Importante número de
    actividades.

  • 7. Problemas anormales de seguridad.

  • 8. Planta altamente congestionada.

Identificación del Alcance de la Parada de
Planta

La cantidad de trabajo definida para una parada de
planta específica, va más allá de los puntos
identificados en la lista de trabajo. Sabiendo el alcance de los
trabajos planificados, para su ejecución y manejando la
parada de planta de manera global se logra el éxito de la
misma. La identificación de los alcances en una parada de
planta, debe abarcar todos los aspectos del trabajo planificado,
para un manejo eficaz y eficiente de la parada de
planta.

La organización o dirección de parada de
planta, se enfocará en los puntos de la lista de trabajo;
ya que es considerado crítico, porque generalmente en
ésta se identifican las tareas de mantenimiento o trabajos
para ser realizados durante un paro del proceso fijado. Y no
siempre toman la cantidad de tareas de apoyo, para asegurar la
actuación exitosa de la parada de planta. Para organizar
el alcance de trabajo totalmente dentro de una parada de planta
específica; los directores, gerentes coordinadores de la
parada de planta deben identificar todo el trabajo y los recursos
exigidos para apoyar las tareas de la lista de
trabajo.

Para definir e identificar el alcance de una parada de
planta, hay que ejecutar reuniones con todos los miembros de la
organización con doce a catorce (12-14) meses antes de la
fecha programada de la parada de planta. A esta reunión
deben asistir los directores de la empresa, gerentes de la
planta, jefes de departamento, líderes de sección;
tales como inspección, mantenimiento, producción,
ingeniería de los procesos, finanzas, recursos humanos
como materiales y el facilitador (responsable de la
planificación del mantenimiento) La agenda de reuniones y
el formato se desarrollan con las pautas sugeridas por el
facilitador de la parada de planta, quien es el director del
proceso. El facilitador es escogido previamente por la
dirección de la empresa. La lista de control de la
planificación y la matriz de responsabilidad para la
parada de planta se integran a través de la estrategia que
es emitido por cada miembro en la reunión. Cada punto de
la lista de control de la planificación es una matriz de
responsabilidad; y es para la parada de planta una
integración de la estrategia de
ejecución.

En esta reunión se pueden definir objetivos y
metas de la parada de planta
, lo que proporcionará un
constante y eficaz acercamiento para identificar el alcance de
los trabajos de la parada de planta, para asegurar que nada se
quede afuera. Los líderes de las secciones con sus listas
de trabajos resaltan los problemas importantes a ser intervenidos
para la identificación de los alcances de la parada de
planta y se fortalecen más allá por los ingenieros
y técnicos de la organización.

Objetivos y Metas de la Parada de
Planta

"Planificar, ejecutar y mantener cada parada de
planta siguiendo un proceso de dirección de parada de
planta establecido, seguramente en tiempo, dentro de un
presupuesto para facilitar una operación confiable por un
período de tiempo seguro
"

Se desarrollan las metas y objetivos para apoyar con
seguridad, plazos, costos, riesgos y fiabilidad del proceso. Las
metas y objetivos han de ser identificados primero de los muchos
puntos del alcance de trabajo; se deben establecer una lista de
control de la planificación para lograr las
metas.

Las metas determinan y miden el resultado del objetivo.
En este caso, el objetivo es planificar, programar, ejecutar y
manejar la parada de planta con eficiencia y eficacia.

Las metas y objetivos deben ser consistentes con las
metas del negocio de la corporación y deben ser realistas,
alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la
ejecución de la parada de planta también debe
identificar los objetivos de la actuación. Una vez
establecidas las metas y objetivos deben ser distribuidas a cada
integrante de la parada de planta.

Problemas importantes:

  • 1. Se identifican las metas como los blancos
    para lograr las tareas identificadas.

  • 2. Los objetivos detallados que serán
    elaborados a través de la aplicación de los
    planes, procedimientos y políticas para alcanzar una
    meta específica.

  • 3. La estrategia, las políticas
    específicas, procedimientos; las pautas a ser llevadas
    a cabo, para lograr los objetivos fijados.

  • 4. Las tareas y listas de personal que
    serán responsables para su
    realización.

  • 5. Se usan metas y objetivos para proporcionar
    una identificación de los métodos:

  • a. ¿Qué nosotros estamos
    haciendo?

  • b. ¿Cómo nosotros vamos
    hacerlo?

  • c. ¿Cuánto tiempo
    tomará?

  • d. ¿Cuánto
    costará?

  • 6. Establecer el criterio de la
    medida:

  • a. Mide el logro de objetivos y
    metas.

  • b. Supervise la adhesión a las
    estrategias escogidas.

  • c. Evalúe si asignó las tareas y
    están trabajando.

La Planificación como un
concepto

Planificación no es simplemente un sistema para
organizar y controlar el alcance de trabajo en una parada de
planta. Planificación abarca todas las acciones necesarias
para lograr el éxito completo de una parada de planta. La
planificación comienza a nivel corporativo y penetra
completamente en todos los aspectos del proyecto hasta la
planificación de la actividad de un individuo.

El Uso de Ordenadores

Es evidente que sin sistemas informáticos los
directores de las industrias no sobrevivirán en el futuro.
No hay otro modo de procesar miles de actividades con
precisión dentro de las restricciones de tiempo diarias.
Además, la habilidad que los ordenadores tienen, para
crear modelos o planes operativos también dan la facilidad
para ver diferentes escenarios; obteniendo respuestas de
información casi instantáneas. Junto con otras
facilidades, esta es una herramienta de dirección poderosa
tanto a nivel corporativo como a nivel detallado.

Planificación
Corporativa

El primer paso en el proceso está en reconocer
las necesidades de paradas de plantas y en crear un plan
corporativo a largo plazo (3 a 5 años por ejemplo) Tal
plan sería dinámico por naturaleza ya que
necesitará ser flexible para poder introducir los cambios
de demanda de producción en el mercado. Al menos este plan
es un foco manejable del problema. Un gran beneficio de este plan
fundamental es que involucra a todos los departamentos
relevantes. Éste creará un entorno más
amplio para efectuar cambios. Además, la
información del costo directo y del presupuesto de la
planta fuera de servicio comenzará a ganar mayor
atención en los niveles altos de
dirección.

Planificación de
Objetivos

Inicialmente un plan de parada de planta corporativa
está formado por una serie de eventos contra una escala de
tiempo; pero con la adición de información
empírica y nueva, la creación de un modelo de
dirección empieza a tomar forma. Con el uso inteligente de
ordenadores, el plan puede facilitar información para
establecer objetivos o metas específicos. Por ejemplo, el
impacto de la nueva estrategia puede ser evaluado y pueden ser
establecidos los escenarios óptimos de costes. Con tal
conocimiento, la dirección puede revisar la estrategia y
restablecer objetivos para el futuro.

EI objetivo clave debe ser dar el tiempo de
preparación suficiente para cada parada de planta. Este
sencillo logro, por sí mismo, justificará el
enfoque de la planificación corporativa. EI siguiente paso
es propagar el proceso para paradas individuales estableciendo
los objetivos globales. Tales objetivos serán entonces
expandidos para producir una especificación del perfil
para la parada de planta que será enviado a la autoridad
ejecutiva. La preparación de la parada de planta ahora
puede comenzar con unos claros principios generales a
seguir.

Plan de Dirección

Un plan de dirección global es el primer paso en
la preparación de la parada de planta. Éste no es
necesariamente un documento complejo, por lo que con diagramas de
barras sería suficiente. El plan es desarrollado de forma
estructurada y comenzando con las fechas de los hitos claves
establecidos inicialmente. Se continúa desarrollando el
plan hasta la etapa detallada, llegando a ser un documento de
trabajo para la dirección y control del proyecto. El plan
debería apuntar siempre a completar toda la
planificación de la pre – parada de planta y las
actividades de documentación un mes antes de la fecha de
comienzo programada para la parada, con el fin de lograr lo
siguiente:

  • Un período de contingencia.

  • Un período para revisión,
    familiarización y posibles cambios.

El plan de dirección comienza el primer
día del proyecto y es válido hasta casi el final.
También se convierte en el documento de control del
progreso y en una base de información de la marcha del
evento.

Planificación del Rendimiento
Laboral

Está claro que para preparar y planificar
efectivamente una parada de planta, el alcance de los trabajos
tiene que ser identificado y evaluado claramente. El trabajo del
director de la parada de planta en esta etapa es muy
difícil por las siguientes razones:

  • 1. Solicitudes de trabajo tendrán su
    origen en varias fuentes separadas, por ejemplo, operaciones,
    mantenimiento, inspección, proyectos, etc. Cada uno de
    estos departamentos tenderá a hacer solicitudes de
    trabajo sin conexión con otros grupos. Esto crea la
    posibilidad de duplicación de tareas, o problemas
    más serios tales como pueden ser omisiones porque un
    departamento piensa que el otro preparará la
    solicitud.

  • 2. La prioridad tiene que ser asignada en cada
    solicitud que encuentre los objetivos de la
    especificación de dirección. Las prioridades de
    las solicitudes procederán generalmente
    así:

  • Esencial: estos son asuntos de trabajo que la
    dirección considera esenciales para lograr los
    objetivos de la parada.

  • Preferente: estos son asuntos de trabajo que
    deberían ser hechos si fuera posible, pero no
    justifican un alargamiento de la duración de la
    parada.

  • Oportuno: estos asuntos de trabajo ya no son
    esenciales, aunque pueden ser hechos en cualquier momento. La
    parada ofrece simplemente una oportunidad conveniente para su
    ejecución.

El director de parada tiene la tarea poco envidiable de
ser el primer nivel de adjudicación en el ejercicio de la
racionalización del alcance de trabajo. Otra de las
dificultades es convencer a todos los departamentos de que deben
dar un completo alcance de trabajo con tiempo suficiente para
preparar y planificar el trabajo identificado. Es muy
común que las solicitudes de trabajo sean realizadas en el
período de preparación e incluso durante la parada
misma.

La mayor parte de estos problemas pueden ser superados
con la introducción de un enfoque planificado y
estructurado en la preparación del alcance de los
trabajos.

  • La Comunicación: mantener reuniones,
    discusiones y la emisión de memorandums, etc., es
    primordial para garantizar que todas las partes sean
    conscientes de los parámetros e hitos de la
    parada.

  • Solicitud estructurada: no fiarse de la memoria de
    gente muy ocupada ofreciendo un documento standard basado en
    diagramas de barras de comprobación. La hoja de
    comprobaciones lista todas las actividades posibles en cada
    detalle de equipo parado con, una provisión de cada
    departamento para marcar si el trabajo es necesario. Esto es
    un excelente recordatorio y evita los problemas
    administrativos de duplicación.

  • Fechas tope: establecer y comunicar una fecha
    límite para cerrar el alcance de los trabajos.
    Cualquier trabajo recibido después de esta fecha
    requerirá aprobación especial de la
    dirección y estará considerado como trabajo
    extra. Ésta es una buena barrera psicológica a
    crear.

  • Base integrada de datos: introducir toda la
    información del alcance del trabajo en una base de
    datos. Ésta proporciona excelentes facilidades tales
    como:

  • 1. Preveer un alcance claro y sin
    ambigüedades.

  • 2. Fácil de interrogar.

  • 3. Puede incorporar cambios
    rápidamente.

  • 4. Poder imprimir, actualizar e informar cuando
    se solicite.

  • 5. Poder imprimir informes selectivos y
    ordenados (por ejemplo, alcance de trabajo de contratistas y
    subcontratistas)

  • 6. La base de datos se convertirá en un
    documento histórico de gran valor.

Programación del Rendimiento
Laboral

Solamente cuando la marcha y desarrollo de los trabajos
han sido correctamente organizados, la planificación
podrá comenzar seriamente. Sin embargo, esto solo puede
ser efectivo si hay un sistema de planificación y
procedimientos de trabajo previamente establecidos. Se han de
establecer los siguientes elementos planificadores:

  • 1. Un sistema de software: la
    elección de un sistema de software es una de las
    decisiones más importantes a ser tomada en la
    política del desarrollo del mantenimiento. El sistema
    ideal tendrá las siguientes
    características:

  • Fácil de usar.

  • Alta capacidad de tratamiento de
    actividades.

  • Basado en PC.

  • Base de datos relacional.

  • A medida del usuario para cubrir las necesidades del
    mantenimiento.

  • Buen soporte técnico.

Tal sistema no existe en forma standard pero, hay
más de 100 compañías de software que
afirmaran que en realidad sus sistemas harán el trabajo,
con pocas modificaciones adicionales para adecuarlo a las
necesidades particulares. De hecho, la solución correcta
es comprar el software más cercano a los requerimientos y
que tenga la capacidad de ser adaptado a las necesidades del
usuario. No obstante, contrariamente a la propaganda comercial,
esta adaptación no es fácil de conseguir y
costará probablemente tanto como el software
básico. Sin lugar a dudas, tal gasto supone una
inversión que merece la pena si se crea un sistema que
cubra sus necesidades.

  • 2. La entrada de datos: todos tienen que
    tener conocimiento del dicho informático: "entrada de
    basura igual a salida de basura". Esto es verdad y por
    consiguiente es esencial garantizar que el alcance de trabajo
    sea evaluado correctamente e introducido en el sistema
    informático. Esto se logra normalmente con los
    siguientes pasos:

  • a. El planificador lee el alcance de los
    trabajos.

  • b. El planificador visita el lugar y
    evalúa los trabajos.

  • c. El hecho de planificar a red
    lógica.

  • d. El planificador registra los
    datos.

Por supuesto, los planificadores competentes crean
modelos de diagramas de redes estándares para reducir su
propio trabajo. Estos modelos se suelen guardar como si ellos
fueran de aplicación lógica. Lamentablemente, este
proceso repetido a través del mundo es un ejemplo
asombroso de repetición innecesario.

Con el tiempo, tal política cambiará el
procedimiento de preparación del plan dando lugar a un
nuevo conjunto de pasos:

  • a. El grabador de datos introducirá
    modelos estándares en la base de datos.

  • b. El planificador visitará el lugar y
    evaluará el trabajo.

  • c. El planificador/grabador de datos
    editará los datos registrados.

Este enfoque tiene varias ventajas importantes que no
solamente hacen el proceso de planificación más
efectivo sino que además da a la dirección, mayor
control del proyecto.

  • a. El plan básico es creado muy
    rápidamente
    : inicialmente el plan puede ser
    solamente exacto en un 80% hasta que el planificador
    evalúa la información guía, sin embargo,
    el acceso rápido a un plan manejable permite a la
    dirección probar criterios lógicos para
    optimizar la duración o el perfil de los
    recursos.

  • b. Menos dependencia en conocimientos de
    ordenadores
    : este enfoque no demanda planificadores con
    un nivel alto de conocimientos informáticos. Esto
    significa que el trabajo de evaluación se puede hacer
    por personal que tenga sólo conocimientos de la planta
    e industria.

  • c. Reducción de costes: los
    costos se ven disminuidos al reducir el período del
    ejercicio de planificación y al reducir el tiempo de
    dedicación.

  • 3. Presentación para
    supervisión de la información sobre
    planificación:
    aunque los ordenadores y sus
    informes son esenciales para nuestra cultura de parada, hay
    que reconocer que han sido diseñados para el iniciado.
    Como tal, crea una imagen deshumanizada que no es bien
    aceptada por nuestra sensibilidad de campo. Es esencial que
    la interacción entre planificación y
    ejecución esté considerada completamente para
    evitar el desprecio al sistema.

Las listas de trabajo diario, de cualquier modo que se
generen, tienen un valor limitado, ya que no se pueden adaptar
efectivamente a los constantes cambios diarios, tan pronto como
son emitidas pierden su validez. Se requiere un mejor enfoque en
la preparación de tarjetas de trabajo individuales para
cada una de las actividades. Éstas tienen las siguientes
ventajas:

  • a. La Flexibilidad: las Tarjetas de
    trabajo pueden ser manejadas o reprogramadas, si fuese
    necesario, con mayor facilidad que lo puede ser el plan de
    ejecución. Si, por ejemplo, un detalle particular de
    equipo no está disponible como trabajo programado por
    el plan operacional, entonces es relativamente simple el
    seleccionar otras Tarjetas de Trabajo programadas para otro
    momento.

  • b. La simplicidad: los supervisores se
    llevan las tarjetas de trabajo que están planificadas
    para comenzar y terminar durante su turno.
    Asignándoseles entre 10 y 15 tarjetas por supervisor y
    turno.

  • c. La captación de progreso:
    cuando la actividad marcada en cada tarjeta esté
    terminada, estas son firmadas por el supervisor y verificadas
    por el ingeniero de área. Las tarjetas son recopiladas
    a diario por el grupo de planificación para la
    actualización del progreso. Las actividades con una
    duración mayor a un turno son evaluadas por el grupo
    de planificación de acuerdo con el ingeniero de
    área.

  • d. Los objetivos marcados: cada
    supervisor asegurará que la terminación o un
    progreso adecuado es alcanzado diariamente, en
    relación al trabajo marcado en las tarjetas de
    trabajo, las cuales asegurarán que éste se
    complete dentro de la duración acordada. En
    consecuencia, las tarjetas de trabajo crean un mecanismo
    personal para el control del progreso.

  • 4. Vender el plan: una vez que
    la información del plan ha sido registrada y
    determinada la lógica se puede hacer la primera
    emisión del plan. El plan ahora debe cambiar de
    propietario, de ser el documento del grupo de
    planificación a ser el documento de todos. Para
    alcanzar este objetivo, el plan debe ser distribuido y
    sometido a un análisis crítico y positivo por
    todos aquellos involucrados. El objetivo global, es que el
    plan llegue a ser un documento que refleje la realidad del
    proyecto e incorpore todas las mejoras posibles. Es un hecho
    probado, que el personal estará más motivado si
    han participado en el plan de acción, que si tiene que
    seguir una estructura de trabajo impuesta.

Estrategia de
Ejecución

Durante el desarrollo de la parada de planta los
trabajos de ejecución como el control del plazo,
conocimiento del proceso, la situación de los equipos
críticos del proceso, el alcance de trabajo, etc.; le
permitirá a los integrantes de la planificación
desarrollar las pautas y estrategias para una ejecución
específica.

En cada lista de trabajo los documentos de los equipos
deben priorizarse para fijar y manejar los propósitos.
Alineando los propósitos por especialidad se asegura una
eficaz ubicación de recursos.

Esta etapa comprende las siguientes
actividades:

  • 1. Actividades previas a la detención de
    la planta:

  • a. Orientación/Familiarización.

  • b. Instalación de andamios.

  • c. Desmontaje de aislamientos.

  • d. Acopio de materiales, equipos y
    herramientas.

  • e. Instalación de líneas e
    instalaciones temporales.

  • 2. Detención de la planta:

  • a. Procedimiento adecuado, limpieza de
    líneas y equipos.

  • b. Líneas temporales, mangueras y
    utilidades.

  • c. Disponibilidad de operadores.

  • d. Aislamientos, bloqueos y tarjetas
    rojas.

  • e. Verificaciones de higiene
    industrial.

  • 3. Ejecución de las tareas de la
    parada:

  • a. Inspecciones permanentes.

  • b. Programa actualizado con el máximo
    detalle, particularmente enfocado por los que son o pueden
    formar el camino crítico.

  • c. Control del progreso del trabajo.

  • d. Deben evitarse en lo posible los trabajos
    adicionales e imprevistos.

  • e. Ordenamiento y aseo.

  • f. Calidad.

  • 4. Comisionado o puesta en marcha de las
    instalaciones:

  • a. Lista de culminación de trabajos,
    cumplidas y retornadas al planificador de
    mantenimiento.

  • b. Verificaron de la planta (libre de
    fugas)

  • 5. Cierre de la parada:

  • a. Inspección final del ordenamiento y
    limpieza.

  • b. Retiro de los andamios e instalaciones
    temporales.

  • c. Reemplazo de repuestos; comprar partes
    nuevas o reparar las usadas.

  • d. Retornar o descartar los materiales
    sobrantes y chatarras.

  • e. Devolver los equipos alquilados.

  • 6. Revisión de la parada:

  • a. Completar el progreso de la
    programación comparando con el programa
    inicial.

  • b. Recibir los informes de los
    contratistas.

  • c. Actualización de la base de datos y
    de procedimientos.

  • d. Preparación y archivo de planos
    conforme a obras, isométricos, etc.

  • e. Evaluación de los proveedores de mano
    de obra y servicios.

  • f. Seguimientos de las reparaciones y reemplazo
    de repuestos al almacén.

  • g. Informe de costos finales.

  • h. Desempeño de seguridad, salud y medio
    ambiente.

  • i. Recomendaciones e informes a la
    gerencia.

Control e Informes de
Progreso

Un buen sistema de control e informes es el facilitado
por el sistema de informes del software del ordenador. Instalando
correctamente el software con la estructura del informe y
haciendo una introducción de datos precisa, el sistema
posibilita el producir instantáneamente informes sobre el
progreso y mide el efecto de la tendencia de los costos tanto en
ese momento como al final de la parada. Con el objetivo de
obtener la mayor claridad posible, se recomienda que los informes
sean preparados tomando como referencia las excepciones. Esto
quiere decir que solamente serán consideradas aquellas
actividades o problemas que muestren variación. Un buen
informe diario deberá estar formado por la siguiente
estructura:

  • 1. Conciso y sin ambigüedades.

  • 2. Apoyado en buenos
    gráficos.

  • 3. Prestar especial atención al camino
    crítico.

  • 4. Incorporar un sistema de alerta para los
    caminos casi – críticos.

  • 5. Facilitar la información con
    suficiente tiempo para permitir a la dirección tomar
    las medidas correctivas oportunas.

Un factor clave para alcanzar un buen sistema de
informes es el usar de una forma inteligente la
codificación WBS y OBS en el momento de la entrada de
datos. Por lo tanto es esencial que el procedimiento en la
elaboración del informe sea cuidadosamente estructurado y
acordado por la dirección durante la fase
preparatoria.

Planificación de la
Calidad

El núcleo de la parada es hacerlo bien y hacerlo
bien a la primera. Esto no puede ser conseguido en su totalidad
si el problema se deja en manos de los profesionales de forma
individual. La calidad debe ser planificada e incorporada dentro
del ejercicio de preparación de la parada. Aún
más, si una empresa no tiene todavía el sistema de
calidad ISO 9000, existen todas las razones para preparar un plan
de calidad para la parada. Todo esto necesita tiempo para su
preparación, para tener discusiones detalladas y profundas
y para crear un sistema básico de control de la
calidad.

Planificación de la
Seguridad

La definición académica de accidente es la
de un evento no planificado. Por lo tanto, la mejor
solución para los accidentes es planificar su
eliminación. Cada accidente puede ser evitado, si
está anticipado, analizado y el riesgo eliminado y
planificada su prevención. Por consiguiente, tenemos que
considerar la eliminación de accidentes como parte de
nuestro proceso de planificación.

La preparación de un plan de seguridad es un
requisito fundamental en cualquier proyecto, pero para una parada
tiene que ser un requisito esencial. Este plan cubrirá los
siguientes requisitos como mínimo:

  • a. Un análisis de riesgos, con el plan
    de acción apropiado para su
    eliminación.

  • b. Información de Seguridad,
    regulaciones y avisos.

  • c. Definir claramente las responsabilidades de
    cada individuo.

  • d. Contar con un programa de
    inducción/formación para el
    personal.

  • e. Una campaña de propaganda para
    mejorar la conciencia del personal.

El conseguir "0" (cero) accidentes en una parada es
posible. Pero esto no debería ser un objetivo para un
evento concreto; debería ser el estándar a obtener
siempre.

Planificación de Paquetes para Contratista
y Subcontratista

Al final del día, el éxito de una parada
estará en las manos de la supervisión y del
personal de obra. Con toda seguridad, esto será la
responsabilidad de los contratistas y subcontratistas. Muchas de
estas personas estarán por primera vez en la planta y
tendrán un escaso conocimiento de las reglas y
disposición de la planta. Para el beneficio de cada uno de
ellos, deberán dedicar el tiempo suficiente al contratista
para integrarlo en el proyecto. Además, el contratista
puede suministrar una valiosa entrada de información en el
plan y de los procedimientos para la parada. Los siguientes
criterios básicos deberían ser adoptados en el
enfoque de la planificación por un contratista en
paradas:

  • 1. EI plan de dirección tiene que contar
    con tiempo suficiente para la selección del
    contratista, para el proceso de la preparación de la
    propuesta y para la movilización y
    familiarización.

  • 2. Los documentos del contrato deberán
    ser claros, concisos y exhaustivos.

  • 3. Las instrucciones del contratista deben de
    ser mandatarias y no estar sujetas a interpretaciones o
    correcciones arbitrarias o eludibles.

  • 4. Los contratistas tienen que visitar el campo
    y ser informados durante el periodo de oferta.

  • 5. Los contratistas asignados tienen que estar
    involucrados en la preparación y en la
    planificación durante la fase de
    pre-parada.

Período de Preparación de la Parada
de Planta

Está claro que se necesita tiempo para preparar
todos estos detalles previamente a la parada. En una gran parada,
y en un mundo ideal, seis meses serían el promedio de
tiempo necesario. Sin embargo, menos de tres meses creará
riesgos innecesarios. Un concepto mucho mejor, es tener la mitad
de gente en el doble de tiempo. Esto fácilmente se puede
conseguir si la planificación corporativa funciona. Si
nuestro grupo de planificadores está trabajando esto puede
ser conseguido con facilidad. Hay otra razón clave para
establecer un período racional de pre-parada y es tener el
tiempo necesario para la coordinación, reuniones,
discusiones donde se compartan e intercambien conocimientos. El
contratista tiene que familiarizarse con el proyecto, la planta y
su alcance de trabajo. El contratista y su plantilla deben
disponer de tiempo para aprobar el sistema planificado e
introducir sugerencias. El cliente tiene que dar al contratista
información sobre su profundo conocimiento de la totalidad
de la planta y de los problemas concretos. Dicha
información es de gran valor en la creación de un
plan común que contemple todos los problemas.
Además, así, se crea un espíritu de equipo
lo cual es importante, porque una parada no es precisamente un
momento para realizar divisiones de categorías.

Contratos de Mantenimiento en Paradas de
Plantas

EI promedio mundial es que un 50% del mantenimiento
está contratado fuera. La opinión de expertos
especula que éstos aumentarán alrededor del 75% en
un plazo de 5 ó 10 años. En paralelo, ante esta
expansión los contratistas continuarán con el
desarrollo de sus capacidades técnicas y directivas. Para
llegar a ser contratistas profesionales en paradas, se requiere
mucho más que para tomar una decisión y llevarla a
cabo. Los contratistas no pueden de repente desarrollar sistemas,
manuales de calidad, planes de seguridad e introducir paquetes de
planificación sofisticados. Un movimiento hacia una
contratación mejor necesita planificación y tiempo
de desarrollo.

EI tema principal de esta sección es que los
contratistas han de desarrollar su capacidad de servicios para
batirse en futuros retos. Tendrán que ampliar sus
capacidades de planificación, calidad y seguridad; todas
las otras habilidades se conseguirán y caerán por
su propio peso. Pero los contratistas no van a iniciar tales
cambios sin la inspiración de sus clientes. Hacerlo
así será un suicidio financiero. Los clientes
tienen que seguir los siguientes pasos:

  • 1. Comunicar qué estándares
    tienen que ser alcanzados y para cuándo.

  • 2. Convencer a los contratistas que los
    requerimientos son reales y aplicables a todo tipo de
    contratistas.

Tal política sería consistente junto con
el concepto de asociación que está creciendo
rápidamente en el mundo del mantenimiento. La idea se basa
en acuerdos formales entre clientes y contratistas para una
asociación más larga que la que se realiza
habitualmente. EI objetivo es crear un acuerdo común de la
cultura del mantenimiento con gran énfasis en la calidad y
la seguridad.

Implementación del
Cambio

Los iniciadores del mantenimiento podrían
discutir que en tiempo de recesión el mantenimiento llega
a ser más importante que en tiempos normales. Pero para
convencer a una audiencia anónima, el concepto de
inversión en mantenimiento debe ser expresado en
términos de beneficios comerciales tangibles. Se sugiere
aplicar el siguiente enfoque:

Una campaña de comunicaciones: hacer uso
de periódicos de dirección y de técnica,
etc., con el fin de promover el mantenimiento entre el personal
no involucrado directamente en el tema.

Estudios prácticos: promover el uso de
estudios prácticos que nos muestren los beneficios
obtenidos por otros.

Seminarios a alta dirección = de alto nivel para
altos dirigentes

Conclusiones

No cabe la menor duda que para lograr los objetivos
descritos hay que trabajar con perseverancia. Sin embargo, la
tarea a realizar para seguir hacia adelante no es tan
difícil como parece a simple vista. Gran parte de la
metodología y cultura propuestas existe y puede ser la
base para futuros desarrollos.

Cabe destacar, es importante realizar campañas de
conscientización dirigidas al personal supervisorio de las
Paradas de Mantenimiento con la finalidad de que internalicen la
necesidad de aumentar la calidad de todas las actividades
realizadas durante la parada y así poder lograr ahorros en
el costo de la misma.

En otro orden de ideas es relevante capacitar,
especialmente al personal de las coordinaciones de mantenimiento
y de planificación, de tal manera de que se comience su
uso de manera inmediata como una herramienta que permitirá
aumentar la efectividad de la gestión de la
parada.

Referencias

Amendola, L. Tips para la Gestión de Paradas de
Plantas en Mantenimiento. Valencia, España.

Durán, J. B. Nuevas Tendencias en el
Mantenimiento en la Industria.

Russian, F. Diseño de un Modelo Administrativo
para las Paradas de Plantas. Venezuela. 2004.

www.google.com

www.monografías.com

www.yahoo.es

 

 

Autor:

Cabareda, Zulmira

Méndez, Kenia

Vera, Elizabeth

Zurita, Manuel

Sección T1

Prof.: Ing. Jorge Cristancho

Enviado por:

Iván José Turmero
Astros

Monografias.com

Universidad Nacional Experimental
Politécnica

"Antonio José de
Sucre
"

Vice Rectorado Puerto Ordaz

Departamento de Ingeniería
Industrial

Planificación y Control de
Mantenimiento

Ciudad Guayana, 17 de noviembre de
2005

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