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Paradas de plantas




  1. Introducción
  2. Gestión de paradas de plantas en mantenimiento
  3. Conclusiones
  4. Referencias

Introducción

Las organizaciones de hoy día no son las mismas de ayer, los cambios que diariamente ocurren en el mundo influyen notoriamente en las actividades de cada empresa, donde cada uno de sus componentes debe ajustarse a estos cambios.

Se han hecho mucho énfasis en la planificación, programación y control de las paradas de planta, las corporaciones no están convencidas de los resultados que obtienen en los proyectos de paradas de planta. Es importante señalar que todo proyecto debe ir acompañado de una planificación de negocio donde la visión, objetivos, estrategias y las expectativas de la corporación se reflejen en retorno sobre la inversión.

Un instrumento indispensable para enfrentar este desafío es la aplicación de un modelo administrativo a los métodos tradicionales de trabajo, con la finalidad de profundizar en el desarrollo y optimización de los mantenimientos de la empresa a posicionarse gradualmente en la elevación de la eficiencia y eficacia de la producción.

Es por esta razón que se está dando un estudio completo que abarque un diseño de un modelo para la administración o plan estratégico de inversión de paradas de plantas, el cual permitirá la realización de la parada de planta, sobre la base de una metodología programática en todas sus fases y de esta manera aumentar y mejorar el control de gestión, garantizar la continuidad operativa, la disponibilidad y así facilitar los procesos de análisis y toma de decisiones en las áreas de costos y confiabilidad.

Cabe destacar, en los proyectos de paradas de plantas, la mayor demanda de los recursos llegan cuando una planta en parada por un largo período de tiempo, lo que implicará crear un horario o programa de mantenimiento. Por norma general, una larga lista de trabajo se planifica en un período de tiempo, por lo que el plan de trabajo debe ser modificado; se deben contratar equipos especiales para cubrir los trabajos adicionales requeridos y las necesidades especiales.

Los proyectos de Paradas de Plantas son denominados en otras partes del mundo como Shutdown, Shut – in, etc., y es el momento cuando los directores y gerentes de mantenimiento y operaciones revelan sus fallos o logros funcionales ocurridos en la empresa.

A continuación, se muestra un bosquejo sobre la Gestión de Paradas de Plantas de Mantenimiento, llamado también: Turnaround – Shutdowns Managment.

Gestión de paradas de plantas en mantenimiento

Gestión de Paradas de Plantas

La parada de planta es la intervención planificada que se le realiza a una industria (línea de producción), a fin de garantizar las óptimas condiciones de operatividad y por ende su capacidad de producción. Éstas proveen la oportunidad única para intervenir los activos que normalmente no están disponibles durante la operación normal o que lo están en un breve o escaso período de parada. La capacidad de pérdida debe de ser recuperada hasta una funcionalidad superior durante una parada de planta.

Recomendaciones para una buena Gestión de Parada de Planta:

  • 1. Enfoque todos los aspectos del trabajo involucrado, manejado en el proyecto de la parada de planta, no sólo la lista de trabajo.

  • 2. Identifique las metas específicas relacionadas con la seguridad, duración, costo y fiabilidad, para definir las estrategias y así lograr las metas mucho más temprano en el proceso.

  • 3. Establecer métodos de comunicación y colaboración para asegurar un trabajo de equipo eficaz.

  • 4. Formalizar la lista de trabajo para el control del presupuesto y el alcance de trabajo bajo el proceso de dirección de parada de planta.

  • 5. Asignar de ante mano, los recursos de planificación, incorporación de personal con experiencia demostrada en paros de plantas.

  • 6. Desarrollar una estructura de descomposición del proyecto consistente, de cómo se piensa ejecutar el alcance de planta.

Características de una Parada de Planta Típica:

  • 1. Normalmente bajas tecnologías.

  • 2. Gran número de recursos.

  • 3. Trabajo intensivo.

  • 4. Gran número de actividades desconectadas.

  • 5. Tiempo restringido.

  • 6. Importante número de actividades.

  • 7. Problemas anormales de seguridad.

  • 8. Planta altamente congestionada.

Identificación del Alcance de la Parada de Planta

La cantidad de trabajo definida para una parada de planta específica, va más allá de los puntos identificados en la lista de trabajo. Sabiendo el alcance de los trabajos planificados, para su ejecución y manejando la parada de planta de manera global se logra el éxito de la misma. La identificación de los alcances en una parada de planta, debe abarcar todos los aspectos del trabajo planificado, para un manejo eficaz y eficiente de la parada de planta.

La organización o dirección de parada de planta, se enfocará en los puntos de la lista de trabajo; ya que es considerado crítico, porque generalmente en ésta se identifican las tareas de mantenimiento o trabajos para ser realizados durante un paro del proceso fijado. Y no siempre toman la cantidad de tareas de apoyo, para asegurar la actuación exitosa de la parada de planta. Para organizar el alcance de trabajo totalmente dentro de una parada de planta específica; los directores, gerentes coordinadores de la parada de planta deben identificar todo el trabajo y los recursos exigidos para apoyar las tareas de la lista de trabajo.

Para definir e identificar el alcance de una parada de planta, hay que ejecutar reuniones con todos los miembros de la organización con doce a catorce (12-14) meses antes de la fecha programada de la parada de planta. A esta reunión deben asistir los directores de la empresa, gerentes de la planta, jefes de departamento, líderes de sección; tales como inspección, mantenimiento, producción, ingeniería de los procesos, finanzas, recursos humanos como materiales y el facilitador (responsable de la planificación del mantenimiento) La agenda de reuniones y el formato se desarrollan con las pautas sugeridas por el facilitador de la parada de planta, quien es el director del proceso. El facilitador es escogido previamente por la dirección de la empresa. La lista de control de la planificación y la matriz de responsabilidad para la parada de planta se integran a través de la estrategia que es emitido por cada miembro en la reunión. Cada punto de la lista de control de la planificación es una matriz de responsabilidad; y es para la parada de planta una integración de la estrategia de ejecución.

En esta reunión se pueden definir objetivos y metas de la parada de planta, lo que proporcionará un constante y eficaz acercamiento para identificar el alcance de los trabajos de la parada de planta, para asegurar que nada se quede afuera. Los líderes de las secciones con sus listas de trabajos resaltan los problemas importantes a ser intervenidos para la identificación de los alcances de la parada de planta y se fortalecen más allá por los ingenieros y técnicos de la organización.

Objetivos y Metas de la Parada de Planta

"Planificar, ejecutar y mantener cada parada de planta siguiendo un proceso de dirección de parada de planta establecido, seguramente en tiempo, dentro de un presupuesto para facilitar una operación confiable por un período de tiempo seguro"

Se desarrollan las metas y objetivos para apoyar con seguridad, plazos, costos, riesgos y fiabilidad del proceso. Las metas y objetivos han de ser identificados primero de los muchos puntos del alcance de trabajo; se deben establecer una lista de control de la planificación para lograr las metas.

Las metas determinan y miden el resultado del objetivo. En este caso, el objetivo es planificar, programar, ejecutar y manejar la parada de planta con eficiencia y eficacia.

Las metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la corporación y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la ejecución de la parada de planta también debe identificar los objetivos de la actuación. Una vez establecidas las metas y objetivos deben ser distribuidas a cada integrante de la parada de planta.

Problemas importantes:

  • 1. Se identifican las metas como los blancos para lograr las tareas identificadas.

  • 2. Los objetivos detallados que serán elaborados a través de la aplicación de los planes, procedimientos y políticas para alcanzar una meta específica.

  • 3. La estrategia, las políticas específicas, procedimientos; las pautas a ser llevadas a cabo, para lograr los objetivos fijados.

  • 4. Las tareas y listas de personal que serán responsables para su realización.

  • 5. Se usan metas y objetivos para proporcionar una identificación de los métodos:

  • a. ¿Qué nosotros estamos haciendo?

  • b. ¿Cómo nosotros vamos hacerlo?

  • c. ¿Cuánto tiempo tomará?

  • d. ¿Cuánto costará?

  • 6. Establecer el criterio de la medida:

  • a. Mide el logro de objetivos y metas.

  • b. Supervise la adhesión a las estrategias escogidas.

  • c. Evalúe si asignó las tareas y están trabajando.

La Planificación como un concepto

Planificación no es simplemente un sistema para organizar y controlar el alcance de trabajo en una parada de planta. Planificación abarca todas las acciones necesarias para lograr el éxito completo de una parada de planta. La planificación comienza a nivel corporativo y penetra completamente en todos los aspectos del proyecto hasta la planificación de la actividad de un individuo.

El Uso de Ordenadores

Es evidente que sin sistemas informáticos los directores de las industrias no sobrevivirán en el futuro. No hay otro modo de procesar miles de actividades con precisión dentro de las restricciones de tiempo diarias. Además, la habilidad que los ordenadores tienen, para crear modelos o planes operativos también dan la facilidad para ver diferentes escenarios; obteniendo respuestas de información casi instantáneas. Junto con otras facilidades, esta es una herramienta de dirección poderosa tanto a nivel corporativo como a nivel detallado.

Planificación Corporativa

El primer paso en el proceso está en reconocer las necesidades de paradas de plantas y en crear un plan corporativo a largo plazo (3 a 5 años por ejemplo) Tal plan sería dinámico por naturaleza ya que necesitará ser flexible para poder introducir los cambios de demanda de producción en el mercado. Al menos este plan es un foco manejable del problema. Un gran beneficio de este plan fundamental es que involucra a todos los departamentos relevantes. Éste creará un entorno más amplio para efectuar cambios. Además, la información del costo directo y del presupuesto de la planta fuera de servicio comenzará a ganar mayor atención en los niveles altos de dirección.

Planificación de Objetivos

Inicialmente un plan de parada de planta corporativa está formado por una serie de eventos contra una escala de tiempo; pero con la adición de información empírica y nueva, la creación de un modelo de dirección empieza a tomar forma. Con el uso inteligente de ordenadores, el plan puede facilitar información para establecer objetivos o metas específicos. Por ejemplo, el impacto de la nueva estrategia puede ser evaluado y pueden ser establecidos los escenarios óptimos de costes. Con tal conocimiento, la dirección puede revisar la estrategia y restablecer objetivos para el futuro.

EI objetivo clave debe ser dar el tiempo de preparación suficiente para cada parada de planta. Este sencillo logro, por sí mismo, justificará el enfoque de la planificación corporativa. EI siguiente paso es propagar el proceso para paradas individuales estableciendo los objetivos globales. Tales objetivos serán entonces expandidos para producir una especificación del perfil para la parada de planta que será enviado a la autoridad ejecutiva. La preparación de la parada de planta ahora puede comenzar con unos claros principios generales a seguir.

Plan de Dirección

Un plan de dirección global es el primer paso en la preparación de la parada de planta. Éste no es necesariamente un documento complejo, por lo que con diagramas de barras sería suficiente. El plan es desarrollado de forma estructurada y comenzando con las fechas de los hitos claves establecidos inicialmente. Se continúa desarrollando el plan hasta la etapa detallada, llegando a ser un documento de trabajo para la dirección y control del proyecto. El plan debería apuntar siempre a completar toda la planificación de la pre - parada de planta y las actividades de documentación un mes antes de la fecha de comienzo programada para la parada, con el fin de lograr lo siguiente:

  • Un período de contingencia.

  • Un período para revisión, familiarización y posibles cambios.

El plan de dirección comienza el primer día del proyecto y es válido hasta casi el final. También se convierte en el documento de control del progreso y en una base de información de la marcha del evento.

Planificación del Rendimiento Laboral

Está claro que para preparar y planificar efectivamente una parada de planta, el alcance de los trabajos tiene que ser identificado y evaluado claramente. El trabajo del director de la parada de planta en esta etapa es muy difícil por las siguientes razones:

  • 1. Solicitudes de trabajo tendrán su origen en varias fuentes separadas, por ejemplo, operaciones, mantenimiento, inspección, proyectos, etc. Cada uno de estos departamentos tenderá a hacer solicitudes de trabajo sin conexión con otros grupos. Esto crea la posibilidad de duplicación de tareas, o problemas más serios tales como pueden ser omisiones porque un departamento piensa que el otro preparará la solicitud.

  • 2. La prioridad tiene que ser asignada en cada solicitud que encuentre los objetivos de la especificación de dirección. Las prioridades de las solicitudes procederán generalmente así:

  • Esencial: estos son asuntos de trabajo que la dirección considera esenciales para lograr los objetivos de la parada.

  • Preferente: estos son asuntos de trabajo que deberían ser hechos si fuera posible, pero no justifican un alargamiento de la duración de la parada.

  • Oportuno: estos asuntos de trabajo ya no son esenciales, aunque pueden ser hechos en cualquier momento. La parada ofrece simplemente una oportunidad conveniente para su ejecución.

El director de parada tiene la tarea poco envidiable de ser el primer nivel de adjudicación en el ejercicio de la racionalización del alcance de trabajo. Otra de las dificultades es convencer a todos los departamentos de que deben dar un completo alcance de trabajo con tiempo suficiente para preparar y planificar el trabajo identificado. Es muy común que las solicitudes de trabajo sean realizadas en el período de preparación e incluso durante la parada misma.

La mayor parte de estos problemas pueden ser superados con la introducción de un enfoque planificado y estructurado en la preparación del alcance de los trabajos.

  • La Comunicación: mantener reuniones, discusiones y la emisión de memorandums, etc., es primordial para garantizar que todas las partes sean conscientes de los parámetros e hitos de la parada.

  • Solicitud estructurada: no fiarse de la memoria de gente muy ocupada ofreciendo un documento standard basado en diagramas de barras de comprobación. La hoja de comprobaciones lista todas las actividades posibles en cada detalle de equipo parado con, una provisión de cada departamento para marcar si el trabajo es necesario. Esto es un excelente recordatorio y evita los problemas administrativos de duplicación.

  • Fechas tope: establecer y comunicar una fecha límite para cerrar el alcance de los trabajos. Cualquier trabajo recibido después de esta fecha requerirá aprobación especial de la dirección y estará considerado como trabajo extra. Ésta es una buena barrera psicológica a crear.

  • Base integrada de datos: introducir toda la información del alcance del trabajo en una base de datos. Ésta proporciona excelentes facilidades tales como:

  • 1. Preveer un alcance claro y sin ambigüedades.

  • 2. Fácil de interrogar.

  • 3. Puede incorporar cambios rápidamente.

  • 4. Poder imprimir, actualizar e informar cuando se solicite.

  • 5. Poder imprimir informes selectivos y ordenados (por ejemplo, alcance de trabajo de contratistas y subcontratistas)

  • 6. La base de datos se convertirá en un documento histórico de gran valor.

Programación del Rendimiento Laboral

Solamente cuando la marcha y desarrollo de los trabajos han sido correctamente organizados, la planificación podrá comenzar seriamente. Sin embargo, esto solo puede ser efectivo si hay un sistema de planificación y procedimientos de trabajo previamente establecidos. Se han de establecer los siguientes elementos planificadores:

  • 1. Un sistema de software: la elección de un sistema de software es una de las decisiones más importantes a ser tomada en la política del desarrollo del mantenimiento. El sistema ideal tendrá las siguientes características:

  • Fácil de usar.

  • Alta capacidad de tratamiento de actividades.

  • Basado en PC.

  • Base de datos relacional.

  • A medida del usuario para cubrir las necesidades del mantenimiento.

  • Buen soporte técnico.

Tal sistema no existe en forma standard pero, hay más de 100 compañías de software que afirmaran que en realidad sus sistemas harán el trabajo, con pocas modificaciones adicionales para adecuarlo a las necesidades particulares. De hecho, la solución correcta es comprar el software más cercano a los requerimientos y que tenga la capacidad de ser adaptado a las necesidades del usuario. No obstante, contrariamente a la propaganda comercial, esta adaptación no es fácil de conseguir y costará probablemente tanto como el software básico. Sin lugar a dudas, tal gasto supone una inversión que merece la pena si se crea un sistema que cubra sus necesidades.

  • 2. La entrada de datos: todos tienen que tener conocimiento del dicho informático: "entrada de basura igual a salida de basura". Esto es verdad y por consiguiente es esencial garantizar que el alcance de trabajo sea evaluado correctamente e introducido en el sistema informático. Esto se logra normalmente con los siguientes pasos:

  • a. El planificador lee el alcance de los trabajos.

  • b. El planificador visita el lugar y evalúa los trabajos.

  • c. El hecho de planificar a red lógica.

  • d. El planificador registra los datos.

Por supuesto, los planificadores competentes crean modelos de diagramas de redes estándares para reducir su propio trabajo. Estos modelos se suelen guardar como si ellos fueran de aplicación lógica. Lamentablemente, este proceso repetido a través del mundo es un ejemplo asombroso de repetición innecesario.

Con el tiempo, tal política cambiará el procedimiento de preparación del plan dando lugar a un nuevo conjunto de pasos:

  • a. El grabador de datos introducirá modelos estándares en la base de datos.

  • b. El planificador visitará el lugar y evaluará el trabajo.

  • c. El planificador/grabador de datos editará los datos registrados.

Este enfoque tiene varias ventajas importantes que no solamente hacen el proceso de planificación más efectivo sino que además da a la dirección, mayor control del proyecto.

  • a. El plan básico es creado muy rápidamente: inicialmente el plan puede ser solamente exacto en un 80% hasta que el planificador evalúa la información guía, sin embargo, el acceso rápido a un plan manejable permite a la dirección probar criterios lógicos para optimizar la duración o el perfil de los recursos.

  • b. Menos dependencia en conocimientos de ordenadores: este enfoque no demanda planificadores con un nivel alto de conocimientos informáticos. Esto significa que el trabajo de evaluación se puede hacer por personal que tenga sólo conocimientos de la planta e industria.

  • c. Reducción de costes: los costos se ven disminuidos al reducir el período del ejercicio de planificación y al reducir el tiempo de dedicación.

  • 3. Presentación para supervisión de la información sobre planificación: aunque los ordenadores y sus informes son esenciales para nuestra cultura de parada, hay que reconocer que han sido diseñados para el iniciado. Como tal, crea una imagen deshumanizada que no es bien aceptada por nuestra sensibilidad de campo. Es esencial que la interacción entre planificación y ejecución esté considerada completamente para evitar el desprecio al sistema.

Las listas de trabajo diario, de cualquier modo que se generen, tienen un valor limitado, ya que no se pueden adaptar efectivamente a los constantes cambios diarios, tan pronto como son emitidas pierden su validez. Se requiere un mejor enfoque en la preparación de tarjetas de trabajo individuales para cada una de las actividades. Éstas tienen las siguientes ventajas:

  • a. La Flexibilidad: las Tarjetas de trabajo pueden ser manejadas o reprogramadas, si fuese necesario, con mayor facilidad que lo puede ser el plan de ejecución. Si, por ejemplo, un detalle particular de equipo no está disponible como trabajo programado por el plan operacional, entonces es relativamente simple el seleccionar otras Tarjetas de Trabajo programadas para otro momento.

  • b. La simplicidad: los supervisores se llevan las tarjetas de trabajo que están planificadas para comenzar y terminar durante su turno. Asignándoseles entre 10 y 15 tarjetas por supervisor y turno.

  • c. La captación de progreso: cuando la actividad marcada en cada tarjeta esté terminada, estas son firmadas por el supervisor y verificadas por el ingeniero de área. Las tarjetas son recopiladas a diario por el grupo de planificación para la actualización del progreso. Las actividades con una duración mayor a un turno son evaluadas por el grupo de planificación de acuerdo con el ingeniero de área.

  • d. Los objetivos marcados: cada supervisor asegurará que la terminación o un progreso adecuado es alcanzado diariamente, en relación al trabajo marcado en las tarjetas de trabajo, las cuales asegurarán que éste se complete dentro de la duración acordada. En consecuencia, las tarjetas de trabajo crean un mecanismo personal para el control del progreso.

  • 4. Vender el plan: una vez que la información del plan ha sido registrada y determinada la lógica se puede hacer la primera emisión del plan. El plan ahora debe cambiar de propietario, de ser el documento del grupo de planificación a ser el documento de todos. Para alcanzar este objetivo, el plan debe ser distribuido y sometido a un análisis crítico y positivo por todos aquellos involucrados. El objetivo global, es que el plan llegue a ser un documento que refleje la realidad del proyecto e incorpore todas las mejoras posibles. Es un hecho probado, que el personal estará más motivado si han participado en el plan de acción, que si tiene que seguir una estructura de trabajo impuesta.

Estrategia de Ejecución

Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecución como el control del plazo, conocimiento del proceso, la situación de los equipos críticos del proceso, el alcance de trabajo, etc.; le permitirá a los integrantes de la planificación desarrollar las pautas y estrategias para una ejecución específica.

En cada lista de trabajo los documentos de los equipos deben priorizarse para fijar y manejar los propósitos. Alineando los propósitos por especialidad se asegura una eficaz ubicación de recursos.

Esta etapa comprende las siguientes actividades:

  • 1. Actividades previas a la detención de la planta:

  • a. Orientación/Familiarización.

  • b. Instalación de andamios.

  • c. Desmontaje de aislamientos.

  • d. Acopio de materiales, equipos y herramientas.

  • e. Instalación de líneas e instalaciones temporales.

  • 2. Detención de la planta:

  • a. Procedimiento adecuado, limpieza de líneas y equipos.

  • b. Líneas temporales, mangueras y utilidades.

  • c. Disponibilidad de operadores.

  • d. Aislamientos, bloqueos y tarjetas rojas.

  • e. Verificaciones de higiene industrial.

  • 3. Ejecución de las tareas de la parada:

  • a. Inspecciones permanentes.

  • b. Programa actualizado con el máximo detalle, particularmente enfocado por los que son o pueden formar el camino crítico.

  • c. Control del progreso del trabajo.

  • d. Deben evitarse en lo posible los trabajos adicionales e imprevistos.

  • e. Ordenamiento y aseo.

  • f. Calidad.

  • 4. Comisionado o puesta en marcha de las instalaciones:

  • a. Lista de culminación de trabajos, cumplidas y retornadas al planificador de mantenimiento.

  • b. Verificaron de la planta (libre de fugas)

  • 5. Cierre de la parada:

  • a. Inspección final del ordenamiento y limpieza.

  • b. Retiro de los andamios e instalaciones temporales.

  • c. Reemplazo de repuestos; comprar partes nuevas o reparar las usadas.

  • d. Retornar o descartar los materiales sobrantes y chatarras.

  • e. Devolver los equipos alquilados.

  • 6. Revisión de la parada:

  • a. Completar el progreso de la programación comparando con el programa inicial.

  • b. Recibir los informes de los contratistas.

  • c. Actualización de la base de datos y de procedimientos.

  • d. Preparación y archivo de planos conforme a obras, isométricos, etc.

  • e. Evaluación de los proveedores de mano de obra y servicios.

  • f. Seguimientos de las reparaciones y reemplazo de repuestos al almacén.

  • g. Informe de costos finales.

  • h. Desempeño de seguridad, salud y medio ambiente.

  • i. Recomendaciones e informes a la gerencia.

Control e Informes de Progreso

Un buen sistema de control e informes es el facilitado por el sistema de informes del software del ordenador. Instalando correctamente el software con la estructura del informe y haciendo una introducción de datos precisa, el sistema posibilita el producir instantáneamente informes sobre el progreso y mide el efecto de la tendencia de los costos tanto en ese momento como al final de la parada. Con el objetivo de obtener la mayor claridad posible, se recomienda que los informes sean preparados tomando como referencia las excepciones. Esto quiere decir que solamente serán consideradas aquellas actividades o problemas que muestren variación. Un buen informe diario deberá estar formado por la siguiente estructura:

  • 1. Conciso y sin ambigüedades.

  • 2. Apoyado en buenos gráficos.

  • 3. Prestar especial atención al camino crítico.

  • 4. Incorporar un sistema de alerta para los caminos casi - críticos.

  • 5. Facilitar la información con suficiente tiempo para permitir a la dirección tomar las medidas correctivas oportunas.

Un factor clave para alcanzar un buen sistema de informes es el usar de una forma inteligente la codificación WBS y OBS en el momento de la entrada de datos. Por lo tanto es esencial que el procedimiento en la elaboración del informe sea cuidadosamente estructurado y acordado por la dirección durante la fase preparatoria.

Planificación de la Calidad

El núcleo de la parada es hacerlo bien y hacerlo bien a la primera. Esto no puede ser conseguido en su totalidad si el problema se deja en manos de los profesionales de forma individual. La calidad debe ser planificada e incorporada dentro del ejercicio de preparación de la parada. Aún más, si una empresa no tiene todavía el sistema de calidad ISO 9000, existen todas las razones para preparar un plan de calidad para la parada. Todo esto necesita tiempo para su preparación, para tener discusiones detalladas y profundas y para crear un sistema básico de control de la calidad.

Planificación de la Seguridad

La definición académica de accidente es la de un evento no planificado. Por lo tanto, la mejor solución para los accidentes es planificar su eliminación. Cada accidente puede ser evitado, si está anticipado, analizado y el riesgo eliminado y planificada su prevención. Por consiguiente, tenemos que considerar la eliminación de accidentes como parte de nuestro proceso de planificación.

La preparación de un plan de seguridad es un requisito fundamental en cualquier proyecto, pero para una parada tiene que ser un requisito esencial. Este plan cubrirá los siguientes requisitos como mínimo:

  • a. Un análisis de riesgos, con el plan de acción apropiado para su eliminación.

  • b. Información de Seguridad, regulaciones y avisos.

  • c. Definir claramente las responsabilidades de cada individuo.

  • d. Contar con un programa de inducción/formación para el personal.

  • e. Una campaña de propaganda para mejorar la conciencia del personal.

El conseguir "0" (cero) accidentes en una parada es posible. Pero esto no debería ser un objetivo para un evento concreto; debería ser el estándar a obtener siempre.

Planificación de Paquetes para Contratista y Subcontratista

Al final del día, el éxito de una parada estará en las manos de la supervisión y del personal de obra. Con toda seguridad, esto será la responsabilidad de los contratistas y subcontratistas. Muchas de estas personas estarán por primera vez en la planta y tendrán un escaso conocimiento de las reglas y disposición de la planta. Para el beneficio de cada uno de ellos, deberán dedicar el tiempo suficiente al contratista para integrarlo en el proyecto. Además, el contratista puede suministrar una valiosa entrada de información en el plan y de los procedimientos para la parada. Los siguientes criterios básicos deberían ser adoptados en el enfoque de la planificación por un contratista en paradas:

  • 1. EI plan de dirección tiene que contar con tiempo suficiente para la selección del contratista, para el proceso de la preparación de la propuesta y para la movilización y familiarización.

  • 2. Los documentos del contrato deberán ser claros, concisos y exhaustivos.

  • 3. Las instrucciones del contratista deben de ser mandatarias y no estar sujetas a interpretaciones o correcciones arbitrarias o eludibles.

  • 4. Los contratistas tienen que visitar el campo y ser informados durante el periodo de oferta.

  • 5. Los contratistas asignados tienen que estar involucrados en la preparación y en la planificación durante la fase de pre-parada.

Período de Preparación de la Parada de Planta

Está claro que se necesita tiempo para preparar todos estos detalles previamente a la parada. En una gran parada, y en un mundo ideal, seis meses serían el promedio de tiempo necesario. Sin embargo, menos de tres meses creará riesgos innecesarios. Un concepto mucho mejor, es tener la mitad de gente en el doble de tiempo. Esto fácilmente se puede conseguir si la planificación corporativa funciona. Si nuestro grupo de planificadores está trabajando esto puede ser conseguido con facilidad. Hay otra razón clave para establecer un período racional de pre-parada y es tener el tiempo necesario para la coordinación, reuniones, discusiones donde se compartan e intercambien conocimientos. El contratista tiene que familiarizarse con el proyecto, la planta y su alcance de trabajo. El contratista y su plantilla deben disponer de tiempo para aprobar el sistema planificado e introducir sugerencias. El cliente tiene que dar al contratista información sobre su profundo conocimiento de la totalidad de la planta y de los problemas concretos. Dicha información es de gran valor en la creación de un plan común que contemple todos los problemas. Además, así, se crea un espíritu de equipo lo cual es importante, porque una parada no es precisamente un momento para realizar divisiones de categorías.

Contratos de Mantenimiento en Paradas de Plantas

EI promedio mundial es que un 50% del mantenimiento está contratado fuera. La opinión de expertos especula que éstos aumentarán alrededor del 75% en un plazo de 5 ó 10 años. En paralelo, ante esta expansión los contratistas continuarán con el desarrollo de sus capacidades técnicas y directivas. Para llegar a ser contratistas profesionales en paradas, se requiere mucho más que para tomar una decisión y llevarla a cabo. Los contratistas no pueden de repente desarrollar sistemas, manuales de calidad, planes de seguridad e introducir paquetes de planificación sofisticados. Un movimiento hacia una contratación mejor necesita planificación y tiempo de desarrollo.

EI tema principal de esta sección es que los contratistas han de desarrollar su capacidad de servicios para batirse en futuros retos. Tendrán que ampliar sus capacidades de planificación, calidad y seguridad; todas las otras habilidades se conseguirán y caerán por su propio peso. Pero los contratistas no van a iniciar tales cambios sin la inspiración de sus clientes. Hacerlo así será un suicidio financiero. Los clientes tienen que seguir los siguientes pasos:

  • 1. Comunicar qué estándares tienen que ser alcanzados y para cuándo.

  • 2. Convencer a los contratistas que los requerimientos son reales y aplicables a todo tipo de contratistas.

Tal política sería consistente junto con el concepto de asociación que está creciendo rápidamente en el mundo del mantenimiento. La idea se basa en acuerdos formales entre clientes y contratistas para una asociación más larga que la que se realiza habitualmente. EI objetivo es crear un acuerdo común de la cultura del mantenimiento con gran énfasis en la calidad y la seguridad.

Implementación del Cambio

Los iniciadores del mantenimiento podrían discutir que en tiempo de recesión el mantenimiento llega a ser más importante que en tiempos normales. Pero para convencer a una audiencia anónima, el concepto de inversión en mantenimiento debe ser expresado en términos de beneficios comerciales tangibles. Se sugiere aplicar el siguiente enfoque:

Una campaña de comunicaciones: hacer uso de periódicos de dirección y de técnica, etc., con el fin de promover el mantenimiento entre el personal no involucrado directamente en el tema.

Estudios prácticos: promover el uso de estudios prácticos que nos muestren los beneficios obtenidos por otros.

Seminarios a alta dirección = de alto nivel para altos dirigentes

Conclusiones

No cabe la menor duda que para lograr los objetivos descritos hay que trabajar con perseverancia. Sin embargo, la tarea a realizar para seguir hacia adelante no es tan difícil como parece a simple vista. Gran parte de la metodología y cultura propuestas existe y puede ser la base para futuros desarrollos.

Cabe destacar, es importante realizar campañas de conscientización dirigidas al personal supervisorio de las Paradas de Mantenimiento con la finalidad de que internalicen la necesidad de aumentar la calidad de todas las actividades realizadas durante la parada y así poder lograr ahorros en el costo de la misma.

En otro orden de ideas es relevante capacitar, especialmente al personal de las coordinaciones de mantenimiento y de planificación, de tal manera de que se comience su uso de manera inmediata como una herramienta que permitirá aumentar la efectividad de la gestión de la parada.

Referencias

Amendola, L. Tips para la Gestión de Paradas de Plantas en Mantenimiento. Valencia, España.

Durán, J. B. Nuevas Tendencias en el Mantenimiento en la Industria.

Russian, F. Diseño de un Modelo Administrativo para las Paradas de Plantas. Venezuela. 2004.

www.google.com

www.monografías.com

www.yahoo.es

 

 

Autor:

Cabareda, Zulmira

Méndez, Kenia

Vera, Elizabeth

Zurita, Manuel

Sección T1

Prof.: Ing. Jorge Cristancho

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

Monografias.com

Universidad Nacional Experimental Politécnica

"Antonio José de Sucre"

Vice Rectorado Puerto Ordaz

Departamento de Ingeniería Industrial

Planificación y Control de Mantenimiento

Ciudad Guayana, 17 de noviembre de 2005


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