GESTIÓN DE PARADAS DE PLANTAS Intervención
planificada realizada a una industria. Permite garantizar las
óptimas condiciones de operatividad y así la
capacidad de producción. Recomendaciones para una buena
Gestión de Parada de Planta: Enfocar todos los aspectos
del trabajo involucrados. Identificar las metas
específicas relacionadas con seguridad, duración,
costo y fiabilidad. Establecer métodos de
comunicación y colaboración para asegurar un
trabajo de equipo eficaz.
GESTIÓN DE PARADAS DE PLANTAS Recomendaciones para una
buena Gestión de Parada de Planta: Formalizar una lista de
trabajo para el control del presupuesto y alcance del trabajo.
Asignar recursos de planificación, incorporación de
personal con experiencia demostrada en paradas de plantas.
Desarrollar una estructura de cómo se piensa ejecutar el
alcance de planta. Características de una Parada de Planta
Típica: Bajas tecnologías.
GESTIÓN DE PARADAS DE PLANTAS Características de
una Parada de Planta Típica: Gran número de
recursos. Actividades desconectadas. Problemas anormales de
seguridad. Planta altamente congestionada.
IDENTIFICACIÓN DEL ALCANCE DE PARADAS DE PLANTAS Abarca
todos los aspectos del trabajo planificado (eficacia en la parada
de planta) La organización de la parada de plantas se
enfoca en los puntos de la lista de trabajo. En las lista de
trabajo de identifican las tareas de mantenimiento o trabajos
realizados durante un paro del proceso fijado. Los directores,
gerentes, coordinadores, etc. deben identificar todo el trabajo y
los recursos exigidos para apoyar las tareas de la lista de
trabajo. Se deben reunir todos los miembros de la
organización con 12 – 14 meses de
anticipación a la fecha programada de la parada de
planta.
IDENTIFICACIÓN DEL ALCANCE DE PARADAS DE PLANTAS
Reunión: directores de la empresa, gerentes de la planta,
jefes de departamento. Áreas: mantenimiento,
inspección, finanzas, etc. Existe un facilitador (director
del proceso) quien ordena las pautas para ser desarrolladas en
reuniones. Cada miembro emite una opinión y así en
conjunto fijan las metas para ser alcanzadas. Se definen
objetivos y metas.
OBJETIVOS Y METAS DE LA PARADA DE PLANTA Se desarrollan metas y
objetivos. Serán identificados primero de los puntos del
alcance de trabajo. Se establece una lista de control de la
planificación para lograr las metas. Las metas miden el
resultado. Los objetivos; planifican, programan, ejecutan, etc.
Las metas y objetivos = metas y objetivos del negocio.
LA PLANIFICACIÓN COMO UN CONCEPTO Sistema para organizar y
controlar el alcance de trabajo en una parada de planta. Son
todas las acciones para el éxito de una parada. Comienza a
nivel corporativo y penetra todos los aspectos del proyecto. EL
USO DE ORDENADORES Sistemas informáticos. Creación
de modelos o planes operativos. Análisis detallado de los
puntos establecidos para la parada.
PLANIFICACIÓN CORPORATIVA 1.-Necesidades (Gp:) 3-5
años
PLANIFICACIÓN CORPORATIVA BENEFICIO Involucra a los
departamentos importantes Este creará un entorno
más amplio para efectuar cambios.
PLANIFICACIÓN DE OBJETIVOS Serie de eventos contra una
escala de tiempo; pero con la adición de
información empírica y nueva, la creación de
un modelo de dirección empieza a tomar forma. Facilita
información para establecer objetivos o metas
específicos. BENEFICIO EI objetivo clave debe ser dar el
tiempo de preparación suficiente para cada parada.
Propagar el proceso para paradas individuales estableciendo los
objetivos globales
PLAN DE DIRECCIÓN Es el primer paso en la
preparación de la parada. El plan es desarrollado de forma
estructurada y comenzando con las fechas de los hitos claves
establecidos inicialmente. Debe apuntar siempre a completar toda
la planificación de la pre-parada y las actividades de
documentación un mes antes de la fecha de comienzo
programada de parada, con el fin de lograr lo siguiente: Un
período de contingencia. Un período para
revisión, familiarización y posibles cambios.
PLANIFICACIÓN DEL RENDIMIENTO LABORAL Las solicitudes de
trabajo tendrán su origen en varias fuentes separadas,
operaciones, mantenimiento. Cada uno de estos departamentos
tenderá a hacer solicitudes de trabajo sin conexión
con otros grupos. DIFICULTADES
PLANIFICACIÓN DEL RENDIMIENTO LABORAL Esencial Preferente
Oportuno La prioridad tiene que ser asignada en cada solicitud
que encuentre los objetivos de la especificación de
dirección.
La Comunicación Solicitud Estructurada Fechas Tope
PLANIFICACIÓN DEL RENDIMIENTO LABORAL
Base integrada de datos Fácil de interrogar. Puede
incorporar cambios rápidamente. Poder imprimir, actualizar
e informar. La base de datos será documento
histórico PLANIFICACIÓN DEL RENDIMIENTO
LABORAL
PROGRAMACIÓN DEL RENDIMIENTO LABORAL ESTRATEGIA DE
EJECUCIÓN CONTROL E INFORMES DE PROCECESO LA
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
PROGRAMACIÓN DEL RENDIMIENTO DE EJECUCIÓN ELEMENTOS
PLANIFICADORES: 1.- UN SISTEMA DE SOFTWARE Fácil de usar.
Alta capacidad de tratamiento de actividades. Basado en PC. Base
de datos relacional. A medida del usuario para cubrir las
necesidades del mantenimiento. Buen soporte técnico. 2.-
LA ENTRADA DE DATOS: El planificador lee el alcance de los
trabajos. El planificador visita el lugar y evalúa los
trabajos. El hecho de planificar a red lógica. El
planificador registra los datos.
ELEMENTOS PLANIFICADORES: 2.- LA ENTRADA DE DATOS: El
planificador lee el alcance de los trabajos. El planificador
visita el lugar y evalúa los trabajos. El hecho de
planificar a red lógica. El planificador registra los
datos. Nuevo Conjunto de Pasos: El grabador de datos
introducirá modelos estándares en la base de datos.
El planificador visitará el lugar y evaluará el
trabajo. El planificador/grabador de datos editará los
datos estándares. PROGRAMACIÓN DEL RENDIMIENTO DE
EJECUCIÓN
ELEMENTOS PLANIFICADORES: 2.- LA ENTRADA DE DATOS: VENTAJAS DEL
NUEVO ENFOQUE: El plan básico es creado muy rapidamente.
Menos dependencia en conocimientos de ordenadores.
Reducción de costos. PROGRAMACIÓN DEL RENDIMIENTO
DE EJECUCIÓN
ELEMENTOS PLANIFICADORES: 3.- PRESENTACIÓN PARA
SUPERVISIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE
PLANIFICACIÓN La Flexibilidad La Simplicidad La
Captación de Proceso Los Objetivos Marcados 4.- VENDER EL
PLAN PROGRAMACIÓN DEL RENDIMIENTO DE
EJECUCIÓN
ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN ACTIVIDADES PREVIAS A LA
DETENCIÓN DE LA PLANTA
Orientación/Familiarización Instalación de
andamios Desmontaje de aislamientos Acopio de materiales, equipos
y herramientas Instalación de líneas e
instalaciones temporales DETENCIÓN DE LA PLANTA
Procedimiento adecuado, limpieza de líneas y equipos
Líneas temporales, mangueras y utilidades Disponibilidad
de operadores Aislamientos, bloqueos y tarjetas rojas
Verificaciones de higiene industrial
ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN EJECUCIÓN DE LAS TAREAS DE
LA PARADA Inspecciones permanentes Programa actualizado con el
máximo detalle, particularmente enfocado por los que son o
pueden formar el camino critico Control del progreso del trabajo
Deben evitarse en lo posible los trabajos adicionales e
imprevistos Ordenamiento y aseo Calidad COMISIONADO O PUESTA EN
MARCHA DE LAS INSTALACIONES Lista de culminación de
trabajos, cumplidas y retornadas al planificador de mantenimiento
Verificaron de la planta libre de fugas
ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN CIERRE DE LA PARADA
Inspección final del ordenamiento y limpieza Retiro de los
andamios e instalaciones temporales Reemplazo de repuestos;
comprar partes nuevas o reparar las usadas Retornar o descartar
los materiales sobrantes y chatarras Devolver los equipos
alquilados
REVISIÓN DE LA PARADA Completar el progreso de la
programación comparando con el programa inicial Recibir
los informes de los contratistas Actualización de la base
de datos y de procedimientos Preparación y archivo de
planos conforme a obras, isométricos, etc.
Evaluación de los proveedores de mano de obra y servicios
Seguimientos de las reparaciones y reemplazo de repuestos al
almacén Informe de costos finales Desempeño de
seguridad, salud y medio ambiente Recomendaciones e informes a la
gerencia ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN
CONTROL E INFORMES DE PROGRESO ESTRUCTURA DE UN BUEN DIARIO:
Conciso y sin ambigüedades. Apoyado en buenos
gráficos. Prestar especial atención al camino
crítico. Incorporar un sistema de alerta para los caminos
casi-críticos. Facilitar la información con
suficiente tiempo para permitir a la dirección tomar las
medidas correctivas oportunas.
LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD HACER UNA PARADA BIEN PLAN
ISO 9000
PARADA DE PLANTA
PARADA DE PLANTA LA PLANIFICACIÓN DE LA SEGURIDAD. LA
PLANIFICACIÓN DE PAQUETES PARA CONTRATISTA Y
SUBCONTRATISTA. PERIODO DE PREPARACIÓN DE LA PARADA.
CONTRATOS DE MANTENIMIENTO EN PARADAS. IMPLEMENTACIÓN DEL
CAMBIO.
LA PLANIFICACIÓN DE LA SEGURIDAD. La preparación de
un plan de seguridad es un requisito fundamental en cualquier
proyecto, pero para una parada tiene que ser un requisito
esencial. Este plan cubrirá los siguientes requisitos como
mínimo: Un análisis de riesgos, con el plan de
acción apropiado para su eliminación.
Información de Seguridad, regulaciones y avisos. Definir
claramente las responsabilidades de cada individuo Contar con un
programa de inducción/formación para el personal.
Una campaña de propaganda para mejorar la conciencia del
personal.
LA PLANIFICACIÓN DE PAQUETES PARA CONTRATISTA Y
SUBCONTRATISTA. Criterios básicos deberían ser
adoptados en el enfoque de la planificación por un
contratista en paradas: EI plan de dirección tiene que
contar con tiempo suficiente para la selección del
contratista, para el proceso de la preparación de la
propuesta y para la movilización y familiarización
Los documentos del contrato deberán ser claros, concisos y
exhaustivos. Las instrucciones del contratista deben de ser
mandatarias y no estar sujetas a interpretaciones o correcciones
arbitrarias o eludibles. Los contratistas tienen que visitar el
campo y ser informados durante el periodo de oferta. Los
contratistas asignados tienen que estar involucrados en la
preparación y en la planificación durante la fase
de pre-parada.
PERIODO DE PREPARACIÓN DE LA PARADA. El contratista y su
plantilla deben disponer de tiempo para aprobar el sistema
planificado e introducir sugerencias. El cliente tiene que dar al
contratista información sobre su profundo conocimiento de
la totalidad de la planta y de los problemas concretos. Dicha
información es de gran valor en la creación de un
plan común que contemple todos los problemas.
Además, así, se crea un espíritu de equipo
lo cual es importante, porque una parada no es precisamente un
momento para realizar divisiones de categorías.
CONTRATOS DE MANTENIMIENTO EN PARADAS. EI tema principal de esta
sección es que los contratistas han de desarrollar su
capacidad de servicios para batirse en futuros retos.
Tendrán que ampliar sus capacidades de
planificación, calidad y seguridad; todas las otras
habilidades se conseguirán y caerán por su propio
peso. Pero los contratistas no van a iniciar tales cambios sin la
inspiración de sus clientes. Hacerlo así
será un suicidio financiero. Los clientes tienen que
seguir los siguientes pasos: Comunicar qué
estándares tienen que ser alcanzados y para cuándo.
Convencer a los contratistas que los requerimientos son reales y
aplicables a todo tipo de contratistas.
IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO. Los iniciadores del
mantenimiento podrían discutir que en tiempo de
recesión el mantenimiento llega a ser más
importante que en tiempos normales. Pero para convencer a una
audiencia anónima, el concepto de inversión en
mantenimiento debe ser expresado en términos de beneficios
comerciales tangibles. Se sugiere aplicar el siguiente enfoque:
Una campaña de comunicaciones: Hacer uso de
periódicos de dirección y de técnica, etc.,
con el fin de promover el mantenimiento entre el personal no
involucrado directamente en el tema. Estudios prácticos:
Promover el uso de estudios prácticos que nos muestren los
beneficios obtenidos por otros. Seminarios a alta
dirección = de alto nivel para altos dirigentes.