Planificación del mantenimiento: paradas de planta

Introducción

En el mundo globalizado de hoy, donde la competitividad
ha venido generando la necesidad de contar con plantas e
industrias con altos índices de productividad, calidad,
seguridad y medio ambiente, con bajos costos, se hace evidente la
búsqueda de nuevas metodologías y técnicas
que permitan alcanzar estos índices de manera de poder
mantenerse en el mercado.

Para cumplir con los índices antes descritos,
juega un papel muy relevante el mantenimiento dentro de la
industria, ya que aquí se concentra gran cantidad de
recursos destinados a mantener la operatividad de las mismas. En
tal sentido se presenta el siguiente trabajo donde se abarca de
manera general uno de los tópicos inmerso dentro del
área de mantenimiento en la industria, este tiene que ver
con las paradas de planta.

El presente trabajo tiene como fin mostrar en
líneas generales los aspectos relacionados a Paradas de
Planta en la industria, tales como, definición,
gestión, optimización de paradas de planta,
técnicas y modelos utilizados, entre otros.

Por lo general, las paradas de planta se manejan como un
proyecto con el cual se busca poner en practica la
planificación de un conjunto de trabajos que no pueden ser
ejecutados durante la operación normal de la planta, pues
durante la parada se realizan generalmente trabajos de reemplazo
de equipos o partes, mejoras o modificaciones, corrección
de fallas, entre otras, que implican gran cantidad de
recursos.

Parada de
planta

Según Amendola (2006); "Un proyecto de
parada de planta es un plan de actividades tendientes a ejecutar
trabajos que no pueden ser realizados durante la operación
normal de la planta de proceso y principalmente están
orientados hacia el reemplazo de partes o componentes por
vencimiento de su vida útil, inspección de equipos,
incorporación de mejoras o modificaciones y correcciones
de fallos."

GESTIÓN DE LA PARADA DE
PLANTA

Las paradas de planta proveen la oportunidad
única para intervenir los activos que normalmente no
están disponibles durante la operación normal o que
lo están en un breve o escaso período de parada. La
capacidad de pérdida puede ser recuperada hasta una
funcionalidad superior durante una parada de planta.

La
cantidad de trabajo definido para una parada de planta se inicia
cuando identificamos las tareas de la lista de trabajo "worklist"
que incluye la planificación, programación,
ejecución y dirección de la parada de
planta.

Figura 1. Ciclo de vida de un proyecto
de parada de planta

Figura 2. Metodología de
gestión de parada de planta

Mejores
prácticas

• Enfoque todos los aspectos del trabajo involucrado,
  manejado en el proyecto de la parada de planta, no
  sólo la lista de trabajo.

• Identifique las metas específicas
  relacionadas con la seguridad, duración, coste,
  fiabilidad, para definir la estrategia y así lograr
  las metas mucho más temprano en el proceso.

• Establecer métodos de comunicación y
  colaboración para asegurar un trabajo de equipo
  eficaz.

• Desarrolle una Estructura de Descomposición
  del Proyecto (EDP) consistente, cómo usted piensa
  ejecutar el alcance de trabajo.

• Formalice la lista de trabajo "worklist" para el
  control del presupuesto y el alcance de trabajo bajo el
  proceso de la dirección de parada de
  planta.

• Asigne bien de antemano, los recursos de la
  planificación, incorporación de personal con
  experiencia demostrada en paros de plantas.

Dar respuesta a preguntas como:

¿Qué actividades deben ser realizadas
durante la parada?

¿De qué manera se pueden optimizar
tiempos?

¿Cómo optimizar los costes de
ejecución?

¿Qué actividades no se requieren
hacer?

¿Qué actividades deben hacerse en ciclo de
operación normal?

¿Qué actividades pueden hacerse en la
próxima parada?

La aplicación de la estructura de la (Ver Figura
3), es una respuesta "Coste/Riesgo/Beneficio" del proyecto;
permitiendo con la aplicación de la Metodología de
Confiabilidad Proyectos; la optimización de los recursos
técnico, económicos, humanos y control de los
riesgo del proyecto.

Figura 3. Metodología de
Confiabilidad Proyecto

Identificación
del alcance de la parada de planta

La cantidad de trabajo definida para una parada de
planta específica, va más allá de los puntos
identificados en la lista de trabajo "Worklist". Sabiendo el
alcance de los trabajos planificados, para su ejecución y
manejando la parada de planta de manera global se logra el
éxito de la misma.

La identificación de los alcances en una parada
de planta, debe abarcar todos los aspectos del trabajo
planificado, para un manejo eficaz y eficiente de la parada de
planta.

Típicamente, la organización o
dirección de parada de planta, se enfocará en los
puntos de la lista de trabajo "worklist"; ya que su desarrollo es
considerado crítico, porque generalmente en esta se
identifican las tareas de mantenimiento o trabajos para ser
realizados durante un paro del proceso fijado. Y no siempre toma
la cantidad de tareas de apoyo, para asegurar la actuación
exitosa de la parada de planta.

Para organizar el alcance de trabajo totalmente dentro
de una parada de planta específica, los directores,
gerentes coordinadores de la parada de planta deben identificar
todo el trabajo y los recursos exigidos para apoyar las tareas de
la lista de trabajo "worklist", por ejemplo: programación,
medios informáticos, objetivos y metas, seguridad, higiene
y medio ambiente, entrenamiento, eventos fuera de la lista de
trabajo "worklist", puntos de pre-parada, personal temporal de la
empresa.

Figura 4. Gestión de paradas de
planta

Un proceso de dirección de parada de planta
utilizado junto con las listas de control de planificación
asegurará que nada se caiga. Un proceso de
dirección deberá organizar y controlar el alcance
de trabajo junto con las políticas, prácticas y
procedimientos que se necesitan para que cada parada de planta
vaya hacia una mejor actuación.

Para definir e identificar el alcance de una parada de
planta, hay que efectuar reuniones con todos los miembros de la
organización con 12-14 meses antes de la fecha programada
de la parada de planta. A estas reuniones deben asistir los
directores de la empresa, gerente de la planta, jefes de
departamentos, líderes de sección; tales como,
inspección, mantenimiento, producción,
ingeniería de proceso, diseño, finanzas, recursos
humanos, materiales y el facilitador (Responsable de la
planificación del mantenimiento). La agenda de la
reunión y el formato se desarrollan con las pautas
sugeridas por el facilitador de la parada de planta, quien es el
director del proceso. El facilitador es escogido previamente por
la dirección de la empresa. La lista de control de la
planificación, y la matriz de responsabilidad para la
parada de planta se integran a través de la estrategia que
es emitida por cada miembro en la reunión. Uno-por-uno,
cada punto de la lista de control de la planificación es
una matriz de responsabilidad; y es para la parada de planta una
integración de la estrategia de
ejecución.

Esta reunión, se puede llamar "Definición
de Objetivos y Metas de la Parada de Planta", proporciona un
constante y eficaz acercamiento para identificar el alcance de
los trabajos de parada de planta, para asegurar que nada se quede
fuera. Los líderes de las secciones con su lista de
trabajo resaltan los problemas importantes a ser intervenidos
para la identificación de los alcances de parada de planta
y se fortalecen más allá por los ingenieros y
técnicos de la organización.

Objetivos y
metas

Hay que "planificar, ejecutar y mantener cada parada de
planta siguiendo un proceso de dirección de parada de
planta establecido, seguramente en tiempo, dentro de un
presupuesto para facilitar una operación confiable por un
período de tiempo seguro."

Se desarrollan las metas y los objetivos para apoyarlos
con seguridad, plazo, costes, riesgo y fiabilidad del proceso.
Las metas y objetivos han de ser identificados primero de los
muchos puntos del alcance del trabajo; se deben establecer una
lista de control de la planificación para lograr las
mismas. Las metas determinan y miden el resultado del objetivo.
En este caso, el objetivo es planificar, programar, ejecutar y
manejar la parada de planta con eficacia y eficiencia.

Las metas y objetivos deben ser consistentes con las
metas del negocio de la corporación y deben ser realistas,
alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la
ejecución de la parada de planta también debe
especificar los objetivos de la actuación; es importante
lo referido al coste, seguridad, calidad, plazo, riesgo, trabajo
extraordinario e impacto ambiental. Una vez establecidos las
metas y objetivos, deben ser distribuidas a cada integrante
involucrado en la parada de planta.

Resumen de problemas
importantes

• Se identifican las metas como los blancos por lograr
  las tareas identificadas.

• Los objetivos detallados que serán logrados a
  través de la aplicación de los planes,
  procedimientos y políticas para alcanzar una meta
  específica.

• Las estrategias, las políticas
  específicas, procedimientos y las pautas han de ser
  llevadas a cabo, para lograr los objetivos
  fijados.

• Las tareas y listas de personal que serán
  responsable para su realización.

• Se usan metas y objetivos para proporcionar una
  identificación de los métodos:

• ¿Qué nosotros estamos
  haciendo?

• ¿Cómo nosotros vamos a
  hacerlo?

• ¿Cuánto tiempo
  tomará?

• ¿Cuánto costará?

Establezca el Criterio de la Medida:

• Mida el logro de objetivos y metas.

• Supervise la adhesión a las estrategias
  escogidas.

• Evalúe si asignó las tareas y
  están trabajando.

Estrategia de
ejecución

Durante el desarrollo de la parada de planta los
trabajos de ejecución como el control del "plazo",
conocimiento del proceso, la situación de los equipos
críticos del proceso, el alcance de trabajo, etc., le
permitirán a los integrantes de la planificación
desarrollar las pautas y estrategias para una ejecución
específica.

Figura 5. Planificación
ejecución de paradas de planta

Durante el desarrollo de la parada de planta los
trabajos de ejecución, cada lista de trabajo "worklist" y
los documentos de los equipos deben priorizarse para fijar y
manejar los propósitos. Alineando los equipos por
especialidad se asegura una eficaz utilización de
recursos, la clasificación jerárquica siguiente se
divide en cinco grupos.

ESTRATEGIA DE LA EJECUCIÓN POR
PRIORIDAD DE EQUIPO

• Los problemas conocidos, los trabajos de
  duración más largos, problemas desconocidos
  identificados por el proceso durante el funcionamiento (los
  requisitos del proceso).

• Las reparaciones (el material en el sitio),
  duración del trabajo, equipo que va fuera de sitio,
  los requisitos del contratista (como convenido, la parte de
  la estrategia de la ejecución).

• El equipo requerido primero para la
  inspección, duración del trabajo, las
  reparaciones mayores.

• Los equipos requeridos para la inspección del
  proceso.

• El equipo y trabajo que no afectan otros
  equipos.

Equipos de trabajos
para paradas de plantas

La formación de los equipos de trabajo para
paradas de plantas es de vital importancia para el desarrollo de
la misma. Este equipo debe estar integrado por personal clave,
altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones
acertadas en el momento indicado utilizando para ello las mejores
practicas y estructurando un plan gerencial bien detallado que
cumpla con todos los requisitos de la parada, para lograr un
trabajo mas eficiente y productivo.

Características:

• Están integrados por personas de diversas
  áreas de la organización.

• Son independientes y con amplio sentido del respeto
  mutuo.

• Lograr una comunicación abierta y
  honesta.

• Los conflictos son analizados y resueltos de forma
  constructiva.

• Se estimula la creatividad, respetando las
  iniciativas y propiciando un mejoramiento
  continuo.

Esquema de un equipo de trabajo.

Figura 6. Esquema de un equipo de trabajo.
Departamentos responsables

Desarrollo de la
worklist

El desafío más grande que enfrenta a los
Líderes de la Parada de planta es el desarrollo y
finalización de la worklist durante las fases tempranas de
planificación de parada de planta. La falta de
definición de la worklist impacta negativamente la
actuación de la parada de planta.

Cuando la worklist se desarrolla, debe priorizarse e
identificarse cada documento con un único número
para facilitar la planificación, como el aprovisionamiento
de los materiales, y para asegurar que el trabajo crítico
pueda completarse dentro de los presupuestos asignados y en un
tiempo determinado. La adjudicación de un único
número a cada documento en la worklist debe hacerse con un
método consistente de equipo que numera el Trabajo. Para
que el Planificador sepa estimar la magnitud de los paquetes de
trabajo.

ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN
DEL PROYECTO (EDP)

Una estrategia importante usada para la
planificación eficaz es dividir el proyecto de parada de
planta en secciones para una facilidad en el manejo de la
planificación y ejecución individualmente.
Utilizando la Estructura de Descomposición del Proyecto
(EDP), que es una representación gráfica
del proyecto, que desglosa el proyecto a su más bajo
nivel, en subproyectos, paquetes de trabajo y finalmente en
actividades. Es útil para organizar el proyecto definir
todas las actividades que deben realizarse e identificarse, las
tareas de planificación, programación,
ejecución y dirección del proyecto de parada de
planta.

El papel del EDP es:

• Dividir el Alcance de Trabajo de Parada de planta en
  componentes más pequeños para el manejo con
  exactitud de la planificación del proyecto.

• Utiliza una asignación de
  responsabilidades.

• Mantiene un mecanismo de la distribución de
  trabajo y datos del proyecto.

La EDP proporciona un mapa simple de lo que será
producido y como se manejará. El concepto de EDP es
importante porque permite designar el nivel de detalle que los
directivos de la parada requieren para controlar, como informe de
costes, estado y valores de actuación de parada de planta.
Por ejemplo, para manejar una parada de planta grande eficazmente
un Director Gerente o el Líder del Equipo requiere
detalles resumidos de costes y variación del
horario.

Optimización
de las paradas de planta

Estudios llevados a cabo por organizaciones
internacionales, demuestran que existe una marcada brecha en los
costes asociados a proyectos de optimización de
mantenimiento mayor en plantas químicas,
refinerías, petroquímicas en Latinoamérica y
las similares a nivel mundial. Gran parte de esta brecha se debe
a los costes relacionados con la ejecución del
mantenimiento y a la duración de los proyectos de parada
de planta, las cuáles son variables dependientes del
alcance de los trabajos que se definen. La aplicación de
mejores prácticas y metodologías de confiabilidad
es la tendencia a seguir en el futuro.

Cuando se realiza una planificación,
programación y ejecución de un mantenimiento mayor,
se debe realizar algunas consideraciones de factores adicionales,
tales como: confiabilidad operacional, mantenibilidad y
disponibilidad, es decir, se busca dar respuesta a preguntas
como: ¿Qué actividades deben ser realizadas durante
la parada y de qué manera se pueden optimizar tiempos y
costos de ejecución?, ¿Qué actividades no se
requieren hacer?, ¿Qué actividades deben hacerse en
rutina y en qué momento del ciclo de operación de
la planta?, ¿Qué actividades pueden hacerse en la
próxima parada?

APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE
CONFIABILIDAD:

Confiabilidad Operacional

Para comprender el término Confiabilidad Operacional,
es necesario definir el término de confiabilidad, el cual
se refiere a la probabilidad de que un componente de un equipo o
sistema cumpla con las funciones requeridas durante un intervalo
de tiempo bajo condiciones dadas en el contexto operacional donde
se ubica.

Existen cuatro parámetros operacionales a los que
se debe hacer un adecuado análisis cuando queremos
realizar un programa para optimizar la Confiabilidad Operacional
de un activo. Estos se muestran en la Figura 6.

Figura 7. Parámetros que influyen en
la confiabilidad operacional

Cabe destacar que la Confiabilidad Operacional va en
función de la variación en conjunto o individual de
cada uno de estos parámetros.

La aplicación de técnicas de confiabilidad
operacional en la gestión de mantenimiento mayor en planta
industriales, tiene por objeto optimizar el alcance de
mantenimiento, lo cual representa ahorros sustanciales. El
beneficio que se obtiene al eliminar la subjetividad e
incertidumbre que acompaña a la mayoría de las
decisiones que se deben tomar; y que normalmente se traduce en
cantidades de obra sobrestimada, se maximiza al aplicar
técnicas que permiten identificar las causas raíz
de los problemas, la probabilidad de ocurrencia de los mismos y
las consecuencias tanto operacionales como de seguridad. En otras
palabras, se tiene un conocimiento del riesgo asociado a cada
decisión y se acepta el mismo o se busca mejorar con la
acción de mantenimiento propuesto. A continuación
se presenta un listado de algunas de las técnicas de
confiabilidad que aplican las grandes corporaciones obteniendo
excelentes resultados.

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
"OPTIMIZACIÓN COSTO-RIESGO" (OCR).

Las limitaciones constantes en los flujos de caja de las
refinerías, plantas petroquímicas y otras
manufactureras, obligan a justificar; desde una base
económica cada trabajo que se plantee realizar durante una
parada de planta, en tal sentido, es importante asegurar que
cualquier proyecto que se pretenda ejecutar durante la parada,
genere ganancias que deben ser rentables en comparación a
la inversión a realizar. Así mismo, esta
inversión deberá considerar las pérdidas de
oportunidad ocasionadas por el tiempo adicional de
ejecución asociado. En otras palabras, si la rentabilidad
del proyecto es buena, ésta deberá ser suficiente
para cubrir estos costos y, por lo tanto, la actividad propuesta
puede ser ejecutada.

La metodología OCR consiste en comparar el riesgo
representado por una situación con el de una
situación futura, mediante la determinación de la
ganancia neta que reportaría la situación futura
versus la inversión que habría que realizar. La
metodología busca dar respuesta a las siguientes
preguntas: ¿Se obtiene alguna ganancia si se ejecuta el
proyecto?, ¿Es rentable esa ganancia en función de
la inversión que se debe hacer? ¿Cuál
sería la tasa interna de retorno de la
inversión?

APLICACIÓN DE METODOLOGÍA "INSPECCIÓN
BASADA EN RIESGO" (IBR).

Esta metodología suministra las herramientas
básicas para administrar el riesgo al utilizarlo como
principal elemento en la definición de prioridades de los
programas de inspección en donde cada equipo a ser
inspeccionado es jerarquizado de acuerdo a su riesgo. Al conocer
el tipo de riesgo asociado a cada componente, éste puede
ser reducido y/o controlado a través de diferentes
métodos, como por ejemplo la optimación de los
tipos y frecuencias de inspección.

APLICACIÓN DE TÉCNICA "CONFIABILIDAD,
DISPONIBILIDAD, MANTENIBILIDAD" "RELIABILITY, AVAILABILITY Y
MAINTENABILITY" (RAM).

La técnica RAM fue desarrollada por la
compañía Sun Oil para optimizar sus paradas de
planta. Consiste a grandes rasgos en evaluar varias opciones de
mantenimiento para un equipo desde el punto de vista de
confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad, para determinar
si el equipo debe ser incluido o no dentro del alcance de la
parada, es importante destacar que las opciones evaluadas,
siempre se comparan contra la opción de "no hacer nada".
La opción de mantenimiento que desde el punto de vista
costo-efectividad represente mayores ahorros es la
seleccionada.

APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA "ASSET PERFORMANCE
TOOLS"

(APT INSPECTION).

Otra de las metodologías aplicadas en la
búsqueda de oportunidades de mejora en paradas de planta
ha sido APT inspection, la cual ayuda a determinar si la
actividad debe ser incluida dentro de la parada, estimando el
mejor intervalo de inspección, a partir de la
cuantificación de los costos, beneficios y riesgos de las
estrategias alternativas de inspección, mediante el
balance de confiabilidad de equipos, desempeño,
eficiencia, costos de mantenimiento, indisponibilidad e impacto.
Este análisis constituye una de las herramientas
más poderosas que existen actualmente para dar criterios
que soporten toma de decisiones de inspección de
líneas o equipos estáticos.

APT-PROJECT

Jerarquiza y visualiza costes beneficios y riesgos del
propósito, modificaciones, proyectos, seguridad, procesos
o cambios de proceso.

APT-SCHEDULE

Optimización de actividades e intervalos de
paradas, frecuencias de paradas, oportunidades de
alineación de trabajos.

PROJECT MANAGEMENT

La aplicación del Project Management es una nueva
forma de dirección y gestión de proyectos de
paradas de planta, lo que significa una constante búsqueda
de nuevas y novedosas formas de incrementar la confiabilidad,
disponibilidad y vida útil de plantas y equipos
industriales, siempre a través de un control efectivo de
coste, plazo, riesgo y calidad.

El hecho de, planificar y programar los trabajos de
proyectos de paradas de planta a grandes volúmenes de
equipos e instalaciones, ha visto en la aplicación del
Project Management una oportunidad de constantes mejoras y, la
posibilidad de plasmar procedimientos cada día más
complejos e interdependientes.

La combinación de los modelos de ciclo de vida
del proyecto; (Risk-orientated Project
lifecycle)+ (Metodología de gestión
de paradas de planta), nos permite obtener ahorros
considerables en (coste, plazo, riesgo, calidad). La
experiencia propia en paradas de plantas en petróleo, gas
y petroquímica y recomendaciones de otros especialistas
han resultado muy beneficiosas para las corporaciones que han
implementados estas prácticas.

Modelo
(Risk-Orientated Project Life-Cycle)

El control de riesgo es otra cuestión importante
asociada con la parte del conocimiento, fundamentada en la
dirección del proyecto. El modelo propuesto por
Lacoste (1999) (Figura 7) trata parcialmente de este caso.
Este modelo de ciclo-vida del proyecto, consta de dos fases muy
básicas. Los aspectos asociados con la fase de preproyecto
siguen siendo los mismos: por un lado los requisitos (lo
que uno necesita) y, por otro lado, la habilidad y las
capacidades de la organización (lo que uno es capaz
de hacer). Por ejemplo, el concepto de un proyecto
podría consistir en desarrollar la worklist para una
parada de planta que garantice la continuidad operativa de los
activos en una planta de proceso. La fase de factibilidad
consiste en verificar que los requisitos de los usuarios son
compatibles o consistentes, con respecto a la habilidad de la
organización.

Típicamente, los siguientes estudios son llevados
a cabo: el de la factibilidad de los activos para confirmar la
oportunidad de desarrollar la worklist, un estudio técnico
para asegurar la factibilidad de la nueva worklist con respecto a
los medios y a la habilidad de la organización (el activo
puede ser factible, pero fuera del alcance de la
organización),un estudio financiero para comprobar si la
organización puede permitir financieramente el desarrollo
de la worklist de acuerdo a los requerimientos de
producción y también, un análisis de
seguridad y medio ambiente.

Figura 8. Risk-orientated Project
life-cycle

La fase del proyecto se divide en tres subfases: una
fase de planificación (FASE B),
durante la cuál los "scenarii"
están elaborados, a esta fase le sigue la fase de
ejecución (FASE C), durante la cuál la
distribución final es llevada a cabo, y una fase de
"closeout" (FASE D), donde la
experiencia adquirida es registrada. Este modelo difiere de otras
propuestas del ciclo de vida del proyecto porque introduce una
fase de pronóstico entre la fase de factibilidad y la
implementación del proyecto.

La fase intermedia está concebida por tres de los
cuatro procesos de dirección de riesgo del proyecto: la
identificación de los riesgos (oportunidades o amenazas),
que probablemente afecten la ejecución del proyecto y el
ajuste de la especificación de la entrega final, su
evaluación y su moderación. El principal objetivo
de la fase del "scenarii" es planear respuestas
de riesgo. Durante la fase de ejecución, es deber del
director del proyecto, el hacer uso de la elaborada
planificación de las respuestas de riesgo en la fase del
"scenarii" para dirigir la ejecución del
proyecto dentro de límites aceptables. A lo largo de la
realización de esta fase, también tiene la
capacidad de hacer constar los hechos inciertos que ocurren y las
respuestas llevadas a cabo para intensificar sus resultados. Esta
importante información debe alimentar la experiencia de la
organización.

Las metas y objetivos deben ser consistentes con las
metas del negocio de la compañía y deben ser
realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la
ejecución de la parada de planta también debe
especificar los objetivos de la actuación; es importante
lo referido al coste, seguridad, calidad, plazo, trabajo
extraordinario e impacto ambiental.

Control de costes y
presupuesto de la parada de planta

Para controlar eficazmente los costes asociados con la
planificación, ejecución y dirección de la
parada de planta, deben establecerse procedimientos y pautas
dentro del proceso directivo de parada de planta y adherirse a la
identificación de alcance de la parada de
planta.

La mayoría de los controladores de costes y
gerentes de negocio insisten en que las paradas de plantas se
completen dentro de los presupuestos establecidos,
independientemente de los cambios de alcance que se realicen
durante la ejecución. El riesgo de costes mayores durante
una demanda de trabajos adicionales de la parada de planta se
deben controlar para evitar sobrecostes de ejecución, esto
se logra controlando el presupuesto y los costes en cada
unidad.

Una vez que son establecidos por la dirección de
parada los mecanismos del control se pueden manejar dentro de las
metas de costes presupuestados; a pesar de los cambios de alcance
y de los problemas imprevistos.

Si los costes de la parada de planta son controlados por
cada sección o departamento responsable, cada asociado
debe ser consciente de la identificación de las tareas,
para poder reportar el control de coste a los responsable de la
planificación. Hay que tener claro la relación
entre el coste, actividades de trabajo y las influencias
indirectas que constituyen un proyecto de parada de
planta.

Cada individuo también debe ser consciente de la
diferencia entre el control del coste y las funciones de
contabilidad. Debe hacerse bien de antemano el desarrollo del
presupuesto de las fuentes conocidas y los datos exactos de la
parada de planta. El control del coste debe ser dinámico y
continuo.

Post-parada de
planta

Esta etapa cubre la desmovilización,
documentación, informes de coste y quizás lo
más importante, las lecciones aprendidas que pueden
llevarse adelante a la próxima parada de planta. La
capacidad de ejecutar esta etapa de una manera oportuna y de
producir un resultado de calidad dependerá en gran parte
de la eficacia de la recolección de datos durante la etapa
de ejecución. Entre las actividades implicadas
están:

• Desmovilización de
contratistas.

• Limpieza post-parada de las unidades.

• Resolución y desecho de material en
exceso.

• Reportes históricos de reparación e
inspección.

• Actualización de la base de datos
históricos de la parada de planta.

• Movilización de contratistas de
post-parada.

• Cuentas de parada de planta
congeladas.

• Informe final de costes publicados.

• Lecciones aprendidas y recomendaciones para las
futuras paradas de planta.

• Preparación del informe final de la parada
de planta.

MEDIDAS DEL
FUNCIONAMIENTO:

Es importante tener un conjunto convenido de medidas del
funcionamiento de la parada de planta mediante el cuál se
mida la ejecución y el desempeño. Como con todas
las medidas, un solo índice que puede con frecuencia ser
engañoso y es por ello, que es necesario diseñar un
grupo de medidas que proporcionen una indicación
equilibrada del funcionamiento. Entre las medidas sugeridas se
incluyen las siguientes:

• Duración:
días/año.

• Costes Totales: Tanto para la parada como para el
mantenimiento general.

• Costes de la Parada de Planta: Tanto actuales
como anuales por el funcionamiento de la planta.

• Frecuencia: Ejecuta "longitud en
meses".

• Previsibilidad: Real contra horas planificadas de
trabajo, duración y costes.

• Seguridad: Indicadores de accidentes.

• Incidentes del Arranque: Días perdidos
debido al retrabajo.

• Parada no Programada: Días perdidos por
año durante el funcionamiento.

• Disponibilidad Mecánica: Tiempo disponible
como porcentaje.

• Trabajo Adicional: Real contra
contingencia.

Conclusiones

Las paradas de planta nos brinda la oportunidad de
intervenir los equipos que normalmente no podemos durante la
operación normal de la planta.

Las paradas de planta revisten de gran importancia para
todos los entes que se encuentran en una instalación
industrial, ya que se necesita de la participación de
todos para lograr conformar un equipo de trabajo que responda a
las necesidades reales durante la etapa de
planificación.

Se deben fijar objetivos y metas de manera que estos
sean consistentes con las metas de la empresa, y deben ser
realistas, alcanzables y medibles.

Una parada de planta debe ser planificada con el tiempo
suficiente, de tal forma que todos los entes involucrados tengan
la oportunidad de identificar los trabajos que necesitan ejecutar
y que serán incluidos en la lista de trabajo
(worklist).

Generalmente la organización o dirección
de la parada de planta se centrara en los puntos de la lista de
trabajo (worklist), debido a que son trabajos considerados
críticos.

Existe gran variedad de metodologías que buscan
la optimización de las paradas de planta, las cuales nos
sirven de guía para lograr una eficiente ejecución
y control de una parada de planta

Durante la ejecución de una parada de planta debe
existe controles de los costos, de manera que aunque existan
algunos cambios en la planificación, en lo posible no se
debe exceder del costo estimado en la definición del
alcance y presupuesto aprobado.

Durante la post-parada, lo mas importante son las
lecciones aprendidas durante la parada, ya que serán muy
útil para planificar la siguiente parada de
planta.

Bibliografía

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[21 de febrero de 2006].

Autor:

Yeferson Ojeda

Jabier Puentes

Ciri Palacios

Profesor:

Ing. Jorge Cristancho

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DIRECCIÓN DE POSTGRADO,
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

COORDINACIÓN DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
MANTENIMIENTO

PUERTO ORDAZ 06 DE MARZO DE 2006