Planificación eslabón esencial para la administración organizacional
- Introducción
- Métodos
- Planificación de recursos en los
hospitales - Plan
de Admisión Agregado. (AAP) - Plan
Maestro de Admisión (MAS) - Plan
de Demanda Pronosticada - Planificación de la
Capacidad - Resultados
- Discusión
- Conclusiones
Planificación eslabón esencial para la
administración organizacional. Caso práctico para
la gestión hospitalaria – Monografias.com
Planificación eslabón
esencial para la administración organizacional. Caso
práctico para la gestión
hospitalaria
1. Resumen
2. Introducción
3. Métodos
9. Resultados
10. Discusión
11. Conclusiones
Resumen
Debido a la turbulencia vivida actualmente en el entorno
empresarial internacional se hace imprescindible asignar los
escasos recursos a aquellos procesos que posibilitan que una
organización cumpla sus metas y aumente su rendimiento. En
este contexto, desde hace varias décadas, en los servicios
de salud han aumentado los esfuerzos por incorporar herramientas
de gestión de la manufactura con el objetivo de optimizar
los resultados de las distintas áreas de decisiones y
mejorar la calidad asistencial. Una de estas herramientas son los
modelos para la planificación de materiales (MRP) que
permiten planear y controlar los requerimientos de materiales y
la capacidad, mientras que para el ámbito hospitalario se
encarga de planificar los recursos materiales y humanos
necesarios para cada grupo de pacientes. En el presente trabajo
se propone un modelo para la planificación de recursos
hospitalarios (HRP), sustentado en un análisis
teórico y una aplicación en este sector.
Palabras clave: gestión/planificación de
recursos, gestión hospitalaria, casuística
hospitalaria, grupos relacionados de pacientes.
Introducción
Debido al auge y el progreso que hoy en día
alcanzan los servicios en la economía mundial se observa
un cambio radical en el comportamiento de las variables de
orientación hacia el cliente, el desarrollo
tecnológico y la innovación, el papel rector de la
dirección estratégica, los enfoques de calidad, el
rol de los recursos humanos en la organización, la cultura
empresarial, la creatividad, el liderazgo y la gestión de
la información, entre otras . Esto ha traído
consigo el desarrollo de modelos e instrumentos de gestión
que permitan lograr una entrega flexible y eficiente de servicios
innovadores, todas las empresas intentan además de mejorar
propiamente la calidad del servicio que se brinda, aumentar los
rendimientos, maximizar los resultados y reducir los tiempos de
los ciclos de sus procesos.
Las instituciones hospitalarias tienen
características muy diferentes a las demás
organizaciones de servicios. Como consecuencia de ello, los
modelos de planificación y gestión que se utilizan
en los hospitales en ocasiones son muy específicos del
sector. De manera general, en estos se identifican tres
componentes específicos del servicio que se presta: la
organización (como proveedora a través de un
sistema físico no es la misma en todos los casos debido a
los diferentes recursos con que puede contar el sistema), el
personal (que proporciona directamente el servicio de salud con
competencia legal en cualquier rama de la salud: asistencial,
investigadora y/o docente) y los pacientes (que son en los que se
concreta el resultado final).
Los hospitales constituyen los centros más
costosos dentro del sistema de salud y a su vez por el nivel de
atención al que pertenecen tienen una amplia
repercusión social lo que confirma la importancia de una
apropiada gestión y mejora de estas
instituciones.
En el contexto mundial, donde se critica la existencia
de serios problemas en este sector, los cuales van más
allá de los resultados globales medidos a partir de
términos cuantitativos como: tasa de mortalidad, tasa de
letalidad y tasa de infecciones, Cuba se alza con un sistema de
salud con estándares semejantes a naciones de
alto.
No obstante, el sector hospitalario cubano reconoce,
entre sus prioridades, la necesidad de mejorar la gestión
de sus instalaciones, en este sentido surgen como propuestas para
impulsar cambios en el sector los programas de
acreditación, el perfeccionamiento hospitalario, el
trabajo por la excelencia en los servicios y el sistema integral
de gestión de la calidad y seguridad del paciente en Cuba,
todos con objetivos similares: la elevación de la calidad,
la eficiencia y la eficacia, la satisfacción de los
pacientes y acompañantes, el empleo y uso racional de los
recursos materiales y el componente humano, el uso de protocolos
y guías clínicas y la evaluación constante
de los procesos. Sin embargo, las experiencias ilustradas en
algunas de sus organizaciones, revelan la carencia de modelos y
procedimientos concretos para conducir metodológicamente
estas proyecciones.
Las experiencias ilustradas de la puesta en
práctica de estos cabios en el sector permitieron que
afloraran un conjunto de dificultades en las instituciones
hospitalarias, las cuales se corroboran al analizar este contexto
en las organizaciones tomadas como campo de aplicación,
pues manifiestan los problemas
siguientes[1]
Limitada capacidad de respuesta a cambios en el
entorno.Deficiente sistema de planificación y control
de los recursos.Deficiencias en los sistemas de
aprovisionamiento.Debilidades en el funcionamiento de las áreas
de decisión, entre estas la previsión,
planificación así como la gestión de
materiales de los procesos de salud.Falta de integración entre los niveles de
planificación: estratégico, táctico y
operativo.Escasa proactividad en la gestión.
Poca rapidez y flexibilidad en la toma de
decisiones.Limitada aplicación de herramientas de
gestión y control.Carencia de enfoque en procesos.
Insuficiencias en el uso de protocolos y
guías clínicas.Limitada rapidez, pertinencia y flexibilidad en los
sistemas informativos para la toma de decisiones.
Toda esta situación
problemática permitió definir como problema
científico: la necesidad de que las instituciones
hospitalarias estructuren su sistema de planificación de
recursos, con un enfoque en procesos, centrado en las
características clínicas de sus pacientes, que
permita perfeccionar la toma de decisiones y contribuir al logro
de resultados superiores en la gestión.
Para dar respuesta al problema
científico de esta investigación se propone como
objetivo: Desarrollar un procedimiento para la
planificación de recursos hospitalarios con enfoque en
procesos, centrado en las características clínicas
de los pacientes y sus procedimientos de apoyo, que propicien la
toma de decisiones y contribuyan al logro de resultados
superiores en la gestión hospitalaria.
Métodos
La Gestión de una organización de
servicios, como es el Hospital, resulta muy complicada por las
características de sus productos, constituidos
principalmente por las altas del conjunto de pacientes
diagnosticados. Por tanto, se plantea la necesidad de reducir el
número, prácticamente infinito de posibles casos, a
un número menor, más manejable y útil desde
el punto de vista, sobre todo, de la gestión. Ello ha
sustentado el desarrollo de sistemas de medición del
case-mix[2]basados en la agrupación de
pacientes.
Esta herramienta difiere de la manera de gestionar estas
instituciones, centrada en aspectos administrativos, por lo que
precisa de un cambio en la cultura organizacional, al promover la
participación y responsabilidad del personal médico
en la gestión y la toma de decisiones, más enfocada
hacia aspectos clínicos y operativos.
En la literatura se recogen variados métodos de
agrupación que difieren en la variable que utilizan para
clasificar los grupos de pacientes y el proceso o área
donde se emplean[3]
De todos los sistemas de medición del servicio
hospitalario, el más extensamente probado, validado y
más conocido en el mundo es el de los GRDs (Grupos
Relacionados con el Diagnóstico o DRG de Diagnostic
Related Groups, en inglés), que es un sistema de
agrupación de pacientes en clases clínicamente
coherentes con igual consumo de recursos.
Los GRDs se revisan sistemáticamente de acuerdo
con las nuevas enfermedades, así como los nuevos
procedimientos de diagnóstico y tratamiento. En la
actualidad, ya suman un total de 543 GRDs[4]que se
pueden agrupar en Categorías de Diagnóstico Mayor
(CDM o MDCs de Major Diagnostic Categories, en
inglés).
Existen un total de 25[5]CDM cada una se
corresponde con un aparato o sistema orgánico principal
(Sistema Respiratorio, Sistema Circulatorio, Sistema Digestivo).
Aunque existen algunas enfermedades que no se pueden asignar a
una CDM relacionada con un sistema orgánico. Por este
motivo, se crean varias CDM que se denominan residuales (por
ejemplo, Enfermedades Infecciosas Sistémicas, Enfermedades
Mieloproliferativas y Neoplasias mal diferenciadas).
En cada CDM suele haber un grupo médico y otro de
tipo quirúrgico, denominados como «Otras
enfermedades» y «Otros procedimientos
quirúrgicos», respectivamente. Estos grupos incluyen
diagnósticos o procedimientos que se dan con poca
frecuencia y están clínicamente poco
definidos.
Las CDM se utilizan sobre todo en aquellos hospitales
que presentan una amplia cartera de servicios y pueden ser vistas
como familias de productos (los GRDs).
Los GRDs constituyen un sistema de identificación
del producto final, al que poder referir diversas funciones
gestoras hospitalarias, dirigidas hacia la mejora de la
eficiencia, además posibilita la participación de
los profesionales médicos en la gestión de los
servicios hospitalarios, favoreciéndose el rendimiento
hospitalario.
Esta herramienta contribuye apreciablemente a la
gestión clínica, pues permite conocer los tipos de
pacientes de acuerdo a sus características
clínicas, ajustar los indicadores de actividad por la
casuística, comparar el desempeño de diversas
unidades asistenciales u hospitales, analizar el grado de
utilización de los recursos, facilitar la
elaboración de estándares asistenciales, aproximar
el lenguaje médico al lenguaje de los directivos, fomentar
el uso de protocolos y guías clínicas y la
actuaciones ante factores críticos, identificar proyectos
de mejora continua y aportar una base para la gestión
interna y los sistemas de planificación.
Planificación de recursos en los
hospitales
En los hospitales, al igual que en todas las
organizaciones, existe la necesidad de optimizar los recursos
disponibles y de lograr un uso racional y productivo de estos,
por lo que se pone de manifiesto lo indispensable que resulta el
empleo de métodos efectivos para la planificación
de las operaciones. Aunque según Gaither & Frazier,
2000 la consideración dominante en el diseño,
planeación, control, análisis y
administración de estas operaciones de servicios es la
aplicación de las habilidades y tecnologías
médicas. Dado que los casos de los pacientes son tan
distintos los hospitales deben ser lo suficientemente flexibles
como para aceptar una amplia variedad de tipos y secuencias de
tratamiento para los pacientes. Por esta razón
están organizados en una disposición física
de procesos.
La planificación a mediano plazo en hospitales
típicamente consta de pronósticos de demanda por
Case Mix, planificación de la admisión de
pacientes, planificación del personal, y
planificación y asignación de materiales y
recursos. La planificación a corto plazo u operacional
considera los problemas diarios de asignación de pacientes
para los servicios y el despacho de mercancías
relacionado, programación, y secuenciación de
decisiones.[6]
Utilizando la terminología de manufactura, un GRD
es un producto final, y los GRD necesitan materiales, recursos, y
procedimientos correspondientes a una estructura similar a la de
una lista de materiales (BOM). Uno de los problemas
verdaderamente molestos en la transferencia de tecnología
de la manufactura para el ámbito de la salud fue la falta
una definición definitiva del producto. Ver los GRD como
un producto final, con un perfil de consumo, supera este
obstáculo y sugiere que los hospitales podrían
beneficiarse de los sistemas de planificación de
requerimientos de materiales (MRP) o los de planificación
de recursos de manufactura (MRPII).
A partir de la identificación de los GRDs un
hospital puede realizar la planificación de sus recursos
en base a estos grupos. En la manufactura existe un método
para planificar y controlar los requerimientos de materiales y la
capacidad llamados MRPII. Los pacientes de cada categoría
de GRD se espera que tengan un consumo común de recursos
en el tiempo estimado que dure su hospitalización. Usando
la terminología de la manufactura un GRD es un producto
final, y los GRD requieren materiales, recursos y procedimientos
correspondientes a una estructura como una lista de materiales
(Bill of Materials BOM).
Existen varias ventajas en la aplicación de un
MRP II en Hospitales entre ellas se encuentran:
1. Mejor utilización de los
recursos.2. Mejor control de materiales.
3. Mejor integración.
4. Menor tiempo de estancia.
El HRP (Hospitals Resource Planning o
Planificación de Recursos Hospitalarios en
español)[7] como se le denominará a
este Nuevo sistema de control y planificación de
operaciones se basa en los conceptos de GRD y los relacionados
con un MRP II (ver Figura 1).
Figura 1 Modelo de
Planificación de Recursos Hospitalarios. Fuente: En
aproximación a Roth & Dierdonck
1995
A continuación se reseñan las
analogías existentes entre el MRPII y el HRP y se brindan
los principales elementos metodológicos relacionados con
cada uno de los módulos del modelo.
Plan de
Admisión Agregado[8](AAP)
La salida de el Plan de Admisión Agregada (AAP)
entra al MAS. El principal propósito del AAP es determinar
la capacidad requerida para cada uno de los centros de recursos
mayores. A su ves el AAP interactúa con al procesos de
Planeación Estratégica del Hospital. Para el plan
estratégico el hospital decide cuales GRD ofertará
y como servirá a estos clientes. También se puede
usar el proceso de AAP para vincular las alternativas de
operación estratégica con la toma de decisiones
para influenciar la demanda de GRD deseada.
La planeación agregada en las instituciones
hospitalarias utilizará como unidad agregada las CMD que
agruparán los GRD. Las CDM pueden ser vistas, como se dijo
anteriormente, como familias de productos. Asociada a cada
familia está una "súper" (agregada) lista de
recursos. Para la elaboración del AAP se pude utilizar el
método tabular el cual presenta la ventaja de ser uno de
los más simples y utilizados a nivel mundial.
Plan Maestro de
Admisión (MAS)
El Plan Maestro de Admisión (MAS,
Master Admissions Schedule) es una traducción
algorítmica del proyecto de admisión del hospital
por GRD en un plan de altas de GRD anticipadas. Este plan de
altas es equivalente al Plan Maestro de Producción (MPS).
Consecuentemente la salida del proceso de planificación
inicial es un plan de altas anticipadas de los varios tipos de
pacientes de los GRD que un hospital elige tratar.
Este plan se divide en dos partes: una basada en
pronósticos y la otra en la demanda actual. La
última parte del MAS consistirá en los pacientes
que son admitidos por el hospital. La primera parte estará
basada en la demanda pronosticada. Para la planificación
hospitalaria una unidad de tiempo lógica es un
día.
Para realizar el MAS se debe tener primeramente la
información relativa a previsiones y pedidos (en este caso
consultas planificadas o cirugías electivas) lo que se
llamará Plan de Demanda Pronosticada y luego conocer las
restricciones que existen de capacidad en las instalaciones,
equipos y personal que componen el sistema hospitalario a las que
pueden agregarse las posibilidades de servicios de procedencia
exterior por parte de los proveedores, conformando el Plan de
Volumen Aproximado de Carga. El MAS adoptará un formato de
tabla de doble entrada en la que en las filas se indican los
diferentes GRDs y en columna los diferentes intervalos de
tiempo.
Plan de Demanda
Pronosticada
Para la gestión de la demanda se realiza un
análisis de los datos históricos en
combinación con la información medioambiental y
epidemiológica. Los hospitales pueden guiarse por la
admisión de demanda de casos electivos. En caso de
urgencia se pudiera posponer ingresos o dejar capacidades
vacías y tener una lista de espera para si no se utilizan.
Otras técnicas a aplicar podrían ser el
análisis prospectivo de la demanda
Para la elaboración del pronóstico por
serie de tiempo se proponen siete pasos fundamentales obtenidos a
partir del análisis de ocho procedimientos
Paso 1: Determinar los objetivos del
pronóstico.
Este paso es necesario para establecer cuáles van
a ser los objetivos del pronóstico, es decir precisar el
objeto (demanda de GRD) a pronosticar y con qué fin va a
ser utilizado, pues de esto dependerá su planteamiento.
Para llevar a cabo este paso es necesario llegar a un acuerdo
entre el analista y el administrador, para que el
pronóstico responda verdaderamente a los objetivos que
persigue la dirección de la organización con el
mismo.
Paso 2: Determinar el horizonte del
pronóstico.
El horizonte del pronóstico se define como la
cantidad de períodos entre hoy y la fecha del
pronóstico que se elabora. . Este puede ser de rango
corto, medio o largo. En el caso del sector hospitalario el rango
máximo debe ser de un año, correspondiente a un
horizonte de tiempo corto por todo lo expuesto en el
capítulo anterior. La definición del horizonte
está a discreción del usuario.
Paso 3: Recopilar la información.
En este paso se realiza la búsqueda de los datos
necesarios para la elaboración de la serie de tiempo,
determinando la cantidad y calidad de los datos disponibles y si
hay observaciones faltantes o atípicas.
La cantidad disponible de datos tiene implicaciones
importantes en la manera en que se construyen los modelos de
pronósticos. Por ejemplo, si la muestra de datos es muy
grande, se pueden aplicar modelos de pronósticos
más complicados, que permitan valores más exactos.
Otro elemento a tener en cuenta, es lo relacionado con la
cantidad de series que se pronostica y la frecuencia con la que
se emiten los pronósticos. Es claro que a medida que
aumenta la cantidad de series a pronosticar y la frecuencia del
pronóstico, debe disminuir la complejidad del
modelo.
La calidad de los datos también repercute en la
construcción del modelo. Pueden existir saltos de
observaciones en la serie de tiempo por: no existir datos en
ciertos momentos, haberse perdido o no anotados por accidente.
Medina León (2002) plantea además que se deben
determinar posibles valores atípicos o afectados por el
componente aleatorio. De una u otra forma esos defectos se deben
tener en cuenta en la elaboración de modelos de
pronóstico.
El análisis de documentos estadísticos y
registros de incidencias, así como el juicio de expertos
en el tema pueden ser herramientas válidas a aplicar en
este paso.
Paso 4: Representación gráfica de los
datos.
La representación gráfica de los datos que
conforman la serie de tiempo es importante porque permite obtener
una idea preliminar e informal acerca de la naturaleza de la
tendencia, la estacionalidad y los ciclos como base para la
selección del método de pronóstico,
además de posibilitar el origen y ubicación de
desviaciones aleatorias.
La gráfica utilizada en este caso es univariada
de serie de tiempo, en la que la serie de interés
(número de casos) se grafica en función del tiempo.
Estas gráficas se pueden realizar de forma manual o con la
utilización de software.
Paso 5: Selección y aplicación del
método de pronóstico más
factible.
Adecuar los métodos de pronóstico a los
objetivos del mismo es lo más importante y para hacerlo se
requiere del buen juicio. Las particularidades de la serie
observada en la gráfica indicarán la conveniencia
de determinado método de pronóstico.
Paso 6: Selección y aplicación del
pronóstico.
El mejor método de pronóstico será
aquel que el modelo represente mejor a los datos pasados y por lo
tanto será donde menores sean los errores de
pronóstico y la medida de dispersión se encuentra
en el intervalo fijado.
Paso 7: Evaluación de los resultados de
pronóstico.
En este paso se evaluará el resultado del
pronóstico teniendo en cuenta el criterio de los expertos,
así como la información ambiental y
epidemiológica.
Para el cálculo de los pronósticos existen
varios sistemas informáticos que pueden ayudar a los
planificadores y a la dirección.
Planificación de la
Capacidad
El objetivo de este módulo es evaluar la
variabilidad del Plan Maestro de Admisión (MAS) si a este
se le aplica la capacidad crítica del sistema. Cada GRD
debe reflejar el consumo de recursos para cada una de las fases
por las que transcurre. Para determinar los niveles de capacidad
apropiados para proyectar los perfiles de consumo de recursos, el
sistema HRP plantea como herramienta para la toma de decisiones
preguntar "qué pasaría-si".
El Proceso de Planeación de Recursos
Hospitalarios (HRP).
Específicamente el sector hospitalario presenta
características similares a las de un taller de trabajo
tradicional, para cada GRD existen secuencias y consumos de
recursos similares; esto permite la elaboración de una
lista de materiales (BOM). Este es un elemento crítico al
traducir los requerimientos del plan maestro de admisión
en requerimientos de recursos por fases de tiempo usando la
lógica general del MRP.
Listado de recursos (BOR).
Cuando se transfiere de un sistema de manufactura a un
sistema de servicios hospitalarios se requieren algunos cambios
en la tecnología. En un sistema MRPII se definen cada una
de las partes que integran un determinado producto según
el plan maestro, denominado listado de materiales (BOM), mientras
que para describir de un GRD se requiere un listado de recursos
(BOR). Los recursos en hospitales se extienden más
allá de recursos materiales incluyendo: equipamiento,
provisiones y especialmente trabajo. El BOR no es fijo se
introducen nuevos temas para cada categoría de GRD con
respecto a su homogeneidad por ejemplo: la variedad de recursos
en los perfiles de demanda específicos de los GRD, la
variabilidad o el volumen en aumento del consumo de recursos y el
tiempo de utilización.
El BOR es el centro del proceso HRP. Este es un elemento
crítico al traducir los requerimientos del MAS en
requerimientos de recursos por fases de tiempo usando la
lógica general del MRP. En el HRP, la lógica es
similar, mover de los datos de alta planificados hacia
atrás en el tiempo sobre los varios niveles del BOR. Este
proceso se pude aplicar de distintos modos y con cierta
profundidad, depende de cuanto control el hospital esté
dispuesto a transferir al sistema HRP central o por el contrario
el grado de control que este está dispuesto a asignar a
cada unidad o departamento individual.
Retroalimentación.
El propósito de la retroalimentación en un
sistema de planificación es ayudar a ejecutar una adecuada
planificación de pacientes que salen hacia la
próxima etapa y continúan el proceso. La
retroalimentación provee la información necesaria
antes de que las actividades sean realizadas al mismo tiempo que
actualiza la base de datos y alimenta el sistema HRP central para
ajustase a la capacidad disponible.
Resultados
Para la aplicación del modelo se utilizaron los
procedimientos:
Procedimiento para la determinación de los
GRD en hospitalesProcedimiento para el pronóstico de la
demanda en instituciones hospitalarias
Los mismos permitieron la implementación del
modelo propuesto y arrojaron los siguientes
resultados:
Plan Maestro de Admisión (MAS).
Se realizó el MAS para el GRD 90: Neumonía
simple y pleuritis; siendo este uno de los grupos de más
frecuencia de casos en los hospitales. Mediante la
revisión de las historias clínicas se
determinó cuál fue la demanda del GRD 90 para los
años 2008, 2009, 2010 y 2011. Con estas series de tiempo
se determinó el pronóstico para el año 2011.
Debido al fuerte componente estacional y al elevado nivel de
actividad que priman en este tipo de servicio, se calculó
la demanda mensual con estacionalidad y luego por intervalos de
10 días que es el promedio de estadía para este
grupo.
Plan de demanda pronosticada:
Cuadro 1 Demanda pronosticada para GRD 90
correspondientes a los primeros 6 intervalos.
Fuente: Elaboración propia.
Plan de volumen aproximado de carga.
Para elaborar el plan de volumen aproximado de carga, se
calculó el porciento que representa la demanda
pronosticada de la capacidad total del proceso de atención
al grave. (ver Cuadro 2)
Cuadro 2 Carga aproximada para GRD 90.
Fuente: Elaboración propia.
Etapa 4: Realizar el Listado de Recursos
(BOR).
El GRD 90 debe transitar primeramente por el proceso de
atención al grave y luego por la sala de cuidados
mínimos. A continuación se muestra el vector para
graficar las etapas de tratamiento del mismo (ver Figura
2):
Figura 2 Vector etapas de tratamiento para GRD
90.
Fuente: Elaboración propia
Simbología:
Pi: Paciente que entra a la etapa
i.
Mi: Vector de recursos materiales consumidos en
la etapa i.
Ci: Vector de recursos de capacidad utilizados en
la etapa i.
i: 1 a m.
m: número de etapas.
El Cuadro 3 muestra el tiempo de estadía
promedio del GRD 90 para cada una de las etapas de
tratamiento:
Cuadro 3 Tiempo de estadía promedio por etapas
de tratamiento para el GRD 90.
Fuente: Elaboración propia.
Etapa 5: Desarrollar la Planificación de
Recursos Hospitalarios (HRP).
La planificación de los recursos se
realizará para el período del 1 de enero al 1 de
marzo del 2009. A continuación se muestran los resultados
de la aplicación del HRP para el GRD 90.
Cuadro 4 Plan maestro de admisión para el GRD
90.
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 5 Requerimiento bruto a planificar en la etapa
2 para el GRD 90.
Fuente: Elaboración propia.
Se analizaron los datos recogidos para el año
2008 y se determinó que no había pacientes del GRD
90 en la etapa 2 al comenzar el año.
Una vez determinados los pacientes planeados para entrar
en la etapa 2, se procedió a planificar los requerimientos
brutos de material y recursos para la etapa de tratamiento
2.
Cuadros 6 – 11 Requerimientos de
Materiales para el GRD 90.
Fuente: elaboración propia.
Luego se planificaron los recursos de enfermeros para el
proceso. En los cuadros (Cuadros 12 y 13) se muestran los
resultados obtenidos:
Discusión
El pronóstico de la demanda de los pacientes
fue calculado aplicando métodos de serie de tiempo
estos pueden ser utilizado debido a que las variables del
entorno que pueden afectar la demanda de este GRD se
encuentran relativamente estable, existen GRDs que su
comportamiento depende en gran medida de variables tanto
internas como externas en este caso se recomienda la
utilización de otros métodos de
pronósticos causales como el análisis
prospectivo.Como se puede apreciar el porciento que representa
la carga de estos intervalos del total, es relativamente
pequeño y no debe constituir una limitante para la
capacidad del proceso.
Esta carga se debe comparar con el volumen aproximado de
carga del proceso para los demás GRDs que se manifiestan
en el mismo. Debido a las características de emergencia de
este tipo de atención, en caso de sobrepasar la carga
total a la capacidad se podrían considerar las siguientes
variantes:
Estabilizar el paciente y valorar la remisión
del mismo a otro hospital con disponibilidad de
camas.Habilitar una capacidad gestionando internamente la
cama y equipamiento que requiere el caso.Para el cálculo de los requerimientos de
recursos enfermeros netos se asumió que las horas por
otros pacientes en la etapa, eran el resto de la
disponibilidad de horas (1440) por no contar con el
cálculo de este dato.
Este mismo algoritmo de trabajo se debe aplicar para la
etapa de tratamiento 1 del GRD 90.
El procedimiento HRP le permitirá a la
organización gestionar sus recursos de una manera
más eficaz y con un sustento científico avalado
por prácticas reconocidas internacionalmente. En el
caso analizado, la planificación se realizó
para intervalos de 10 días, aunque se recomienda que
esta planificación sea diaria para una mayor
precisión y que se extienda a todos los GRDs que se
tratan en el hospital.
A continuación se enumeran una serie de
condiciones a tener en cuenta para una eficiente
aplicación del mismo:
1. Redactar historias clínicas con buena
calidad.2. Automatizar el procesamiento
estadístico de los datos a recoger en las historias
clínicas para realizar el conjunto mínimo
básico de datos (CMDB).3. Determinar los GRDs que se manifiestan en el
hospital.4. Establecer las etapas de tratamiento para
cada GRD.5. Calcular el consumo promedio de materiales y
recursos para cada GRD en las etapas de tratamiento
correspondientes.6. Asignar recursos materiales (material de
oficina y computadoras) y humanos al proceso de
HRP.7. Elaborar un software que despliegue el HRP y
que permita una mayor rapidez y exactitud en el
análisis.
Conclusiones
1. Los Grupos Relacionados para el
Diagnóstico (GRDs) es un sistema de agrupación
de pacientes en clases clínicamente coherentes con
igual consumo de recursos.2. El modelo HRP permite el control y la
planificación de operaciones y capacidad de los GRDs
basado en los conceptos relacionados con el método MRP
II utilizado en la manufactura.3. La utilización de un procedimiento
para la planificación de recursos hospitalarios (HRP)
facilita la planificación de la atención a los
pacientes para cada etapa de tratamiento, así como los
requerimientos brutos de materiales y recursos para cada una
de ellas.4. El HRP aplicado, permitió determinar
los requerimientos de recursos en el período del 1 de
enero al 1 de marzo del 2012 para la neumonía simple
con pleuritis (GRD 90), lo cual constituye un referente
significativo para el aseguramiento de recursos en el
ámbito de los procesos del hospital
estudiado.
Autor:
Dra. C. Maylín Marqués
León.
Profesora del Departamento de Técnicas de
Dirección de la Universidad de Matanzas "Camilo
Cienfuegos".
MSc. Pedro Pablo Rivero
González
Docente Colaborador Misión Sucre
MSc. José la Rosa Palma
Calderón
Coordinador de la Aldea Boconó. Estado
Trujillo
Dra. C. Adilia del Carmen Hernández
Araujo
Docente Colaborador Misión Sucre
Lic. Maria Gregoriana Pacheco de
Albano
Docente Colaborador Misión Sucre
Arsenio de Jesús Camargo Torres
Docente Colaborador Misión Sucre
Jesús Braulio Briceño
Rivas
Docente Colaborador Misión Sucre
[1] Manifiesto en 10 tesis de diploma, dos
maestrías, el desarrollo de trabajo de
consultorías, el estudio y lectura de documentos propios
de las organizaciones del territorio y el propio desarrollo de
esta investigación. Muchos de los cuales coinciden con
los planteados por Hernández Nariño, 2010a
[2] Conjunto o tipología de casos que
atiende el hospital.
[3] Trabajo en el que la autora de este
artículo es coautora.
[4] Según List of DIAGNOSIS RELATED
GROUPS (DRGS), FY 2005
[5] U.S. Department Of Health And Human
Services (HHS), Centers for Medicare & Medicaid Services.
“Medicare Program; Proposed Changes to the Hospital
Inpatient Prospective Payment Systems and Fiscal Year 2008
Rates (CMS-1533-P)”, Federal Register Doc. 07–1920
of May 3, 2007(72 FR 24680).
[6] Referido en 17. Roth AV, Van Dierdonck R.
Hospital resource planning: concepts, feasibility, and
framework. Production and Operations Management.
1995;4(1):2-29p.
[7]
[8] Esta será nomenclatura utilizada
para los fines de este artículo, en sustitución
del término “producción” manejado en
la manufactura. Lo cual permitirá acercarse al lenguaje
utilizado en el ámbito hospitalario.