Programa de Mejora continua para el Sistema de Gestion Integrado

Introducción

Cada día, cada hora, en todo el mundo, los
mercados de todas clases se abren para comprar y vender
mercancías de cualquier naturaleza; en un intercambio
donde cada vez son más quienes ofrecen productos y
servicios mejores y más baratos. La tendencia creciente a
la globalización de la economía, el comercio
internacional, junto a los logros científicos alcanzados y
a redes de comunicación más complejas y avanzadas,
elevan considerablemente el papel del recurso humano, la calidad,
el medioambiente y la seguridad y salud como factores
determinantes en los procesos productivos y de servicios. Por lo
que la gestión de la empresa en esta creciente complejidad
de las actividades debe estar basada en la mejor
preparación de sus componentes humanos, materiales e
intelectuales para afrontar los acontecimientos a través
de los cuales dicha gestión se desarrolla, teniendo en
cuenta el posible grado de variación del entorno y de
establecer herramientas de gestión de los
procesos.

Estos temas se usan en todos los campos de la vida
moderna, imponiéndose cada día como una necesidad
en el sector organizacional, a través de los sistemas de
gestión, los cuales se describen en requisitos a
través de normas que son aceptadas internacional y
nacionalmente, las cuales tienen como propósito gestionar
los riesgos empresariales con respecto a la satisfacción
de los clientes, el medioambiente y la higiene y seguridad del
trabajo.

Los sistemas integrados de gestión se convierten
cada día más en una de estas herramientas que
permite a la empresa gestionar las actividades
íntegramente para lograr la eficiencia y eficacia de todas
las funciones empresariales de la misma. Son muchas las entidades
y directivos que comprenden que lograr productos y servicios de
alta calidad, a bajos costos, con la protección del
medioambiente y la integridad de los trabajadores, es una
condición indispensable también, para obtener altos
índices de productividad, eficiencia y competitividad que
les permite sobrevivir en el mercado.

Internacionalmente hace unos 10 años se hablaba
de que en la mayoría de las organizaciones surgía
la tendencia de los sistemas integrados y de las ventajas que
representaba para estas, que los sistemas de gestión
pudieran ser integrados en un modelo de gestión
único, facilitando la implantación y por
consiguiente disminuyendo los costos.

Si bien, a finales del 2005, había poca
experiencia de las dificultades y los beneficios no sólo
para las propias empresas, sino también para los
organismos certificadores encargados de juzgar y evaluar la
integración y los organismos acreditadores; hoy, se ha
despejado esta incógnita, y aunque no se puede decir
aún que los sistemas integrados de gestión
están totalmente extendidos, sí se asegura, que esa
es la dirección que llevan las organizaciones en el mundo.
(Madrigal, 2006).

En la actualidad, la mayoría de las empresas que
desarrollan o están en vías de desarrollar un
sistema integrado de gestión, comienzan por un sistema de
gestión de la calidad, otras sin embargo y en menor
cuantía tienen aplicado un sistema de gestión de
seguridad y salud del trabajo o un sistema de gestión
ambiental o no han comenzado aún con la
implementación de los mismos, por lo que tienen que
trabajar en función de la integración a partir de
diferentes puntos de vista; con la diferencia de que el principal
motor de la integración, son las propias organizaciones y
no los entes externos: clientes, autoridades entre otros, como
ocurre generalmente con los sistemas de gestión
individuales. (Castañeiras, 2012).

Desde esta perspectiva, la integración de los
sistemas de gestión ambiental, sistemas de gestión
de seguridad y salud del trabajo y sistema de gestión de
la calidad, se presenta como una alternativa válida y
necesaria para que las organizaciones puedan afrontar con
éxito los retos que les depara el siglo XXI y competir en
igualdad de condiciones que las empresas del entorno.

Cuba, para colocar sus productos y servicios en el
mercado internacional, se inserta en estos cambios que acontecen
en el mundo. Con la aplicación, en agosto del 2007 por el
Consejo de Ministro del Decreto 281, que establece el reglamento
para la implantación y consolidación del sistema de
dirección y gestión empresarial, se estimula el
cambio en lo referente a la gestión integral de la
actividad empresarial y la eficiencia de las mismas. En este
mismo año el Ministerio de Trabajo escoge empresas
destacadas en su gestión para monitorear la
implementación de un sistema de gestión de
seguridad y salud en el trabajo y la Oficina Nacional de
Normalización aprueba la NC 3001: 2007, que establece un
conjunto de requisitos a cumplir por las organizaciones para
lograr la implementación de un sistema de gestión
integrado de capital humano. "El logro de los requisitos
permitirá a las organizaciones atraer, retener y
desarrollar permanentemente a los trabajadores, así como
desarrollar el capital humano para materializar sus objetivos
estratégicos" (NC 3001: 2007).

En los Lineamientos de la Política
Económica y Social del Partido y la Revolución
aprobados en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba en
abril de 2011, se hace referencia a la importancia de lograr que
el sistema empresarial del país esté constituido
por empresas eficientes, eficaces y bien organizadas; así
como la necesidad de integrar todas sus actividades para el logro
óptimo de sus objetivos.

En este empeño se encuentran inmersas las
empresas cubanas, unas para competir en el mercado internacional
y otras para elevar los niveles de eficiencia y eficacia. Al
cierre de enero del 2012, 823 empresas contaban con la
certificación del sistema de gestión de la calidad,
118 con el sistema de gestión medioambiental, 93 con el
sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, 44
con el sistema de gestión integrado de capital humano y
122 empresas con el sistema integrado de gestión que
satisface los requisitos establecidos en diferentes normativas
(calidad- medioambiente; calidad- seguridad y salud del trabajo;
calidad- medioambiente- seguridad y salud del trabajo, entre
otras).

La provincia de Las Tunas se involucra en estos
conceptos con un total de 29 empresas certificadas con el sistema
de gestión de la calidad, 3 con el sistema de
gestión de seguridad y salud en el trabajo, 2 con el
sistema de gestión integrado de capital humano, solo una
con el sistema de gestión medioambiental (Unidad
Empresarial de Base de Proyectos e Investigaciones) y 4 empresas
con el sistema integrado de gestión (Prácticos de
Puertos de la República de Cuba, Unidad Empresarial de
Base de Proyectos e Investigaciones, Empresa de Diseño e
Ingeniería y Empresa Cubana de Lubricantes
CUBALUB).

La Empresa de Diseño e Ingeniería Las
Tunas, con denominación comercial CREVER, desde su
creación como entidad subordinada al Grupo Empresarial de
Diseño e Ingeniería de la Construcción
registra crecimientos estables, adquiere experiencia profesional
y comercial y es notoria la fidelidad de sus clientes. Aplica el
sistema de dirección y gestión empresarial desde
agosto de 2002 y cuenta con un sistema de gestión de la
calidad certificado según la NC ISO 9001: 2001 desde abril
de 2004 y en el año 2008 renovó su certificado
acorde con la nueva NC ISO 9001: 2008. Es la única empresa
que cuenta con el premio de la calidad que otorga la Oficina
Territorial de Normalización y el Consejo de la
Administración en la provincia en dos ocasiones y en el
año 2007 obtuvo el premio de medioambiente del Ministerio
de la Construcción.

A pesar de estos logros, al efectuar el
diagnóstico exigido por el sistema de dirección y
gestión empresarial, se pudo constatar que presenta
problemáticas que ponen en riesgo estos resultados y la
efectividad de su gestión empresarial como son:
institución centrada en los resultados con fuertes
presiones externas y escasez de mercado por decrecimiento de las
inversiones en el territorio, déficit de suministros de
los proveedores que afectan el cumplimiento de los planes,
insuficiencias en el sistema integrado de gestión e
irregularidades en algunas actividades del sistema de
gestión integrado de capital humano.

Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente se define
como Problema científico: Deficiencias en el
programa de mejoras para el sistema integrado de gestión
en la Empresa de Diseño e Ingeniería CREVER Las
Tunas, que dificulta el desarrollo de la gestión
empresarial.

Por lo antes expuesto resulta coherente concebir como
Objeto de estudio: El sistema integrado de
gestión.

El Campo de Acción lo constituye: El
proceso de mejoras continúa para el sistema integrado de
gestión.

Para dar respuesta al problema científico
planteado se precisó el siguiente Objetivo general:
proponer un programa de mejoras para el sistema integrado de
gestión en la Empresa de Diseño e
Ingeniería, CREVER Las Tunas.

Para ofrecer solución al problema
científico planteado se formula la siguiente
Hipótesis: Si se perfecciona un programa de mejoras
para el sistema integrado de gestión se
incrementará la gestión empresarial en la Empresa
de Diseño e Ingeniería Las Tunas.

En correspondencia con el objetivo general se trazan
como Objetivos Específicos:

• 1. Profundizar en los fundamentos
  teóricos sobre el proceso de diagnóstico y de
  mejoras continua para el sistema integrado de
  gestión.

• 2. Diagnosticar el estado actual del sistema
  integrado de gestión en la empresa.

• 3. Proponer un programa de mejoras para el
  sistema integrado de gestión de acuerdo con la
  estrategia de la organización, los sistemas
  implantados y los procesos determinados que contribuya a
  incrementar la gestión empresarial.

La búsqueda de información conlleva a la
aplicación de métodos empíricos como la
observación directa y el análisis
documental.

CAPITULO I.

Marco
teórico

El análisis bibliográfico pretende
determinar las definiciones conceptuales y conocer el
procedimiento general para la obtención eficiente y
ordenada de la información relacionada con la
investigación que se realiza en el trabajo. Este se
encuentra estructurado de forma tal que permite la
valoración de los resultados desde una concepción
sistémica.

1.1 Los sistemas de gestión y sus normas

A partir de la década de los 80 muchas empresas
en el mundo occidental reconocen el papel estratégico que
juega la calidad de sus productos en un mercado cada vez
más competitivo y que un camino para conseguir este
objetivo, sin aumentar los costos, es implementar una
gestión de la calidad eficaz y eficiente encaminada a la
mejora continua de los productos y procesos de la
institución. A estas conclusiones llegaron los japoneses
mucho antes, lo que les permitió el predominio en el
mercado durante los años 70 y los 80. También la
preocupación por el medio ambiente y la seguridad comienza
a generalizarse. Se produce un notorio aumento del interés
público por los problemas vinculados a estas actividades;
y esta inquietud se refleja en la aparición de un
número creciente de estrictas leyes y normativas, en la
creación de organizaciones no gubernamentales y en la
búsqueda de productos, materiales y procesos compatibles
con la preservación de los recursos naturales, renovables
o no y cada vez más seguros.

Desde finales del siglo XX, las transformaciones en los
sistemas de gestión están condicionadas por las
exigencias de los clientes, partes interesadas y consumidores y
por normativas cada vez más estrictas en el mercado
internacional.

Ante estas nuevas exigencias, las empresas precisan
disponer de sistemas de gestión que ofrezcan mayor
confianza a los clientes actuales y a los potenciales y que los
productos y servicios que suministran cumplan requisitos
mínimos. Además, la utilización de estos le
provee a la organización mayores niveles de eficiencia y
eficacia, lo cual redunda en una mejor posición
competitiva.

Ya en la actualidad, si bien existen muchísimas
normas relacionados con productos, existen cuatro grupos de
normas genéricas reconocidas internacionalmente,
aplicables a los sistemas de gestión, estas son las ISO
9000, las ISO 14000, las OHSAS 18000 y NC 3001: 2007. Estas
normas ayudan a las organizaciones a manejar y controlar con
eficacia los aspectos de sus operaciones que atañen a la
calidad (ISO 9000), a los impactos ambientales (ISO 14000), a la
seguridad y salud en el trabajo (OHSAS 18000) y al desarrollo del
capital humano (NC 3000), así como permiten demostrar la
mejora en el desempeño a través de la
certificación por los organismos acreditados para
ello.

Los principales sistemas de gestión certificables
que se valoran actualmente son: sistema de gestión de la
calidad, sistema de gestión ambiental, sistema de
gestión de seguridad y salud en el trabajo y sistema de
gestión integrado de capital humano.

1.2 Antecedentes de las normas de calidad, medioambiente,
seguridad y salud del trabajo y gestión integrada de
capital humano.

Las normas para este sistema de gestión se
diseñan para ser compatibles con las demás ya
elaboradas, obviamente para permitir la integración.
Expresan "qué hay que tener" y no "cómo hay que
hacer", es decir no dan criterios de desempeño, ni
especificaciones detalladas para el diseño de un sistema
de gestión. Son normas genéricas, pues no se
asocian a ninguna rama específica de la producción
o de los servicios.

En el año 1947 se crea la International
Organization for Standartization, Federación Mundial de
Organismos Nacionales de Normalización, ISO. La ISO
desarrolla sólo aquellas normas para las que hay una
exigencia de mercado. Cuba es miembro pleno de la ISO desde 1962
y a partir de 1981 la representación oficial en este
organismo la ostenta la Oficina Nacional de
Normalización.

1.2.1 Surgimiento de las normas ISO 9000 para la
gestión de la calidad

La ISO publica por primera vez en 1987, la familia de
normas ISO 9000 para el aseguramiento de la calidad, compuesta
por 2 normas y tres modelos ISO 9001, 9002 y 9003, que plantean
los requisitos para los sistemas de calidad aplicables a
empresas, cuya actividad se enmarcaba en determinadas etapas del
ciclo de vida del producto y el modelo ISO 9004 se dirige al
aseguramiento de la calidad en el orden interno. Desde 1987, las
políticas y prácticas de las organizaciones al
servicio de la calidad están unidas a la ISO 9000, la
norma internacional de más éxito que se haya visto
jamás.

En el año 1994, la organización
realizó una revisión de estas normas donde se
introdujeron algunos cambios que no variaron de manera sustancial
la estructura original de la familia del
año1987.

En el 2000 aparece una nueva versión que se basa
en el enfoque de procesos, los tres modelos (ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003) se unen para formar el modelo ISO 9001:2000 aplicable a
cualquier organización. Sin embargo, quizás el
cambio significativo es fomentar un enfoque basado en procesos a
la gestión de la calidad, en línea con los
criterios del modelo de excelencia para la calidad de la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.
Tal como se programa, la nueva edición de la norma ISO
9001:2008, se publica por la ISO el 15 de noviembre de 2008. La
Oficina Nacional de Normalización acoge la adopción
como NC-ISO 9001:2008 (vigente en la actualidad) desde el 21 de
noviembre de 2008. Esta norma no introduce requisitos
adicionales, ni cambia la intención de la anterior,
sólo introduce aclaraciones a los requisitos existentes y
mejora la compatibilidad con la ISO 14001: 2004.

1.2.2 Surgimiento de las normas ISO 14000 para la
gestión medioambiental

En la década de los años 1990, en
consideración a la problemática ambiental, muchos
países comienzan a implementar las propias normas
ambientales.

En junio de 1992 en Río de Janeiro, la
conferencia sobre medioambiente y el desarrollo, invita a la ISO
a participar en la Cumbre de la Tierra. Ante tal acontecimiento,
ISO se compromete a crear normas ambientales internacionales. En
octubre de 1996, el lanzamiento del primer componente de la serie
de estándares ISO 14000 sale a la luz a revolucionar los
campos empresariales, legales y técnicos.

"La ISO 14000 no es una ley en el sentido que a nadie se
le exige ser registrado, nadie obliga a nadie a comprar los
productos y servicios, sin embargo, se debe preparar si en el
otro país, se declara como un requisito para hacer
negocio. Es un conjunto de documentos de gestión ambiental
que, una vez implantados, afecta a todos los aspectos de una
organización en las responsabilidades, con el fin de
mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de
beneficio económico. El modelo no establece metas
cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos
específicos de medir estas. Por el contrario, se centra en
la organización suministrándole un conjunto de
estándares que se basan en procedimientos y pautas desde
las que una empresa puede construir y mantener un sistema de
gestión ambiental que apoya la protección del medio
ambiente y la prevención de la contaminación en
equilibrio con las necesidades socio-económicas"(Delgado
Palomino, 2008).

1.2.3 Surgimiento de las normas para la gestión de
la seguridad y salud del trabajo

El verdadero concepto de seguridad y salud del trabajo,
nace con la Revolución Industrial que se inicia en 1744 en
Inglaterra con la invención de la máquina de vapor,
que da lugar a grandes industrias y fábricas y junto con
ellas a un aumento considerable de accidentes de trabajo, pues
las máquinas eran diseñadas y desarrolladas para la
productividad, sin tener en cuenta los principios de seguridad
para los operarios de las mismas.

Hasta 1970, no existían disposiciones uniformes o
completas que protegiesen de los peligros en la seguridad y la
salud en el trabajo. "En el año 1970, el congreso de los
Estados Unidos aprueba la ley de seguridad y salud ocupacional
(la Ley OSHA) "…con el fin de asegurar en la medida de lo
posible a todo hombre o toda mujer que trabaja en el
país". Las siglas OSHAS significan Occupational Safety and
Health Administration, es decir, Administración de
Seguridad y Salud Ocupacional, una agencia que forma parte del
Departamento de Trabajo de los Estados Unidos de América".
(Abenza Moreno, 2004).

"Durante el segundo semestre de 1999, el British
Standard Institute, líder de un consorcio de
organizaciones entre las que se encuentran Asociación
Española de Normalización y Certificación,
Det Norske Veritas, Lloyd"s Register Quality Assurance y Bureau
Veritas entre otras, publica la normativa OHSAS 18000, de esta
manera inicia la serie de normas internacionales relacionadas con
el tema "Salud y seguridad en el trabajo", compatible con la
serie ISO 9000 (calidad) e ISO 14000 (Medioambiente), con el
objetivo fundamental de presionar a la ISO para que se replantee
el desarrollo de la ISO 18000". (Montero Martínez,
2007).

1.2.4 Surgimiento de las normas para los sistemas
integrados de gestión de capital humano

La gestión de los recursos humanos tiene una
evolución, desde la clásica administración
de personal hasta la gestión del conocimiento en
desarrollo, desde un carácter administrativo – social
hasta un carácter estratégico; proceso este que
comprende tres paradigmas: los recursos humanos como costo, como
activo e inversor del potencial y como capital humano.

Desde los primeros años de la década del
90 se introducen en Cuba sistemas de gestión de los
recursos humanos. En la última década del siglo XX
y en los primeros años del siglo XXI, en el mundo se
aplicaron una serie de modelos para la gestión de los
recursos humanos en las organizaciones: Beer, 1989; Louart, 1994;
Dessler, 1996; Chiavenato, 2002; Cuesta, 2005; Cartaya, 2006,
entre otros. Estas normas contribuyen a la obtención de
ganancias, se diseñan para asegurar la estrategia
empresarial y el posicionamiento de la empresa en el mercado y,
por ende, no se les concibe para contribuir a la
satisfacción de las necesidades de la sociedad.

Al partir de la definición de los recursos
humanos, considerados no como personas ni recursos de una
entidad, sino como los portadores de las capacidades,
potencialidades, conocimientos, destrezas, habilidades y
experiencias de las personas que también tienen valores,
motivaciones, necesidades, intereses y aspiraciones, y como parte
del modelo propuesto por Morales Cartaya, se aprueban en el
año 2007 por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social,
las NC 3000, 3001 y 3002 para el diseño e
implementación de un sistema de gestión integrado
de capital humano.

"Desarrollan el modelo cubano y constituyen un plan para
el mejoramiento continuo de los resultados de las organizaciones
al permitirles alcanzar un desempeño laboral superior, que
se alinean a la estrategia de la organización, pero sobre
todo para aportar a la satisfacción de las necesidades de
la sociedad. Implican un cambio de mentalidad y la necesidad de
elevar la eficiencia de la empresa socialista, al aplicar
métodos justos con la participación de todos los
trabajadores y convencidos de que se puede multiplicar la
productividad, la eficiencia, la eficacia y la calidad con una
acertada, sistemática y exigente dirección y
control del capital humano"(Morales Cartaya, 2009).

Del grupo de normas existentes y mencionadas
anteriormente para estos sistemas, la NC ISO 9001, NC ISO 14001,
NC 18001 y NC 3001, son las únicas que permiten la
certificación mediante la auditoria externa
correspondiente para evaluar la conformidad.

1.3 Los sistemas integrados de gestión. Origen y
conceptos

Durante los años noventa fueron apareciendo las
normas nacionales, europeas e internacionales para la calidad
(ISO 9000), la protección medio ambiental (ISO 14001), y
para la seguridad e higiene en el trabajo (BS 8800 y BSI – UK;
OHSAS 18001 y 18002 – USA).

La existencia de separación entre los sistemas de
gestión de calidad, medioambiente y seguridad y salud en
el trabajo ocasiona dificultades y duplicidades de esfuerzo, por
lo que ciertas empresas plantean la integración como un
modo de disminuir los costos y simplificar las actuaciones,
gracias a la generación de sinergias, y la
eliminación de la confusión y la
suboptimización (Beechner y Koch, 1997).

No obstante, la lentitud con la que se producen las
aplicaciones empresariales de los sistema integrados tiene que
ver, en primera instancia, con la ausencia de una normativa
específica que hace que sean las propias empresas las que
tengan que realizar diseños ad hoc según
sus características y contingencias (Cruzado, 2000),
aunque tales implementaciones tienen en su base un concepto
implícito de sistemas integrados de gestión como un
enlace de sistemas con pérdida parcial o total de
independencia y ganancia de las sinergias propias de un "sistema
de sistemas". Este sistema, por tanto, es un "sistema de
sistemas" que retiene en todo caso la identidad propia de los
sistemas individuales (Wilkinson y Dale, 1999).

El inicio de la integración requiere tomar
decisiones de cómo será realizada. Muchas empresas
encuentran más fácil, al menos inicialmente,
alinear sus tres sistemas en vez de acometer la
integración completa de los mismos o integrar primero los
sistemas de calidad y medio ambiente, y luego el de seguridad
(Karapetrovic y Willbom, 1998; Madu, 1996), evitando así
posibles frustraciones o confusiones directivas.

1.3.1 Principales modelos de integración

Dada la inexistencia de una normativa aplicable
específicamente para implementar los sistemas integrados
de gestión, existen numerosos modelos o fórmulas
procedentes principalmente del mundo empresarial, concretamente
de consultoras y, en menor medida, del académico. La
filosofía de todos consiste en integrar los principios que
rigen la calidad y la mejora continua en un concepto más
amplio enfocado a minimizar el riesgo laboral y los efectos medio
ambientales.

Uno de estos modelos es el de integración del
cual se consideran dos dimensiones definitorias: el nivel de
integración y el modo de integración.

En cuando a la primera dimensión, se consideran
tres niveles progresivos de integración: alineamiento,
combinación e integración total (ver anexo
1).

En relación con la segunda dimensión, la
integración puede ser realizada por políticas, de
modo cultural y por procesos (Arteche, 2000).

Otro modelo de integración constituye el
elaborado por el British Standards Institution en
asociación con BSI Management Systems, el cual propone la
primera especificación de requisitos del mundo para
sistemas integrados de gestión y se basa en los seis
requisitos comunes de la guía ISO 72 con algunas
modificaciones y define un sistema integrado de gestión
como: "Un sistema de gestión que integra todos
los componentes de un negocio en un sistema coherente que es
capaz de alcanzar su propósito y
misión".(Madrigal, 2006).

La NC PASS 99: 2008: Especificación de Requisitos
Comunes del Sistema de Gestión como Marco para la
Integración es uno de los más completos,
aún: cuando al igual que las normas sólo indica
qué hacer (con algunas recomendaciones para
lograrlo), pero no especifica cómo llegar a la
implantación, cuando sólo representa los requisitos
comunes para los sistemas de gestión sin incluir los
específicos.

A criterio de este autor, esta especificación
presenta los siguientes aspectos positivos:

• Se diseña para utilizarla en
  combinación con especificaciones o normas de sistemas
  de gestión pero también con otras
  especificaciones o normas nacionales e internacionales para
  estos.

• Está destinada a usarse por organizaciones
  que aplican los requisitos de dos o más normas de
  sistemas de gestión.

En Cuba se desarrollan otros modelos de
integración, de los cuales los más aceptados son
los propuestos por los de la Universidad de Holguín "Oscar
Lucero Moya". La metodología propuesta por el Ing. Janys
Alfredo Aguilera Vega en el 2008 se basa en el grado de
integración de las metodologías y de la estructura
organizativa existente en cada momento, sitúa a la empresa
en uno de los siguientes cuatro casos: Integración nula,
integración organizativa, metodológica e
integración total. La otra metodología propuesta
por la Ing. Damarys Peña Escobio. Universidad de
Holguín, 2006, parte de las premisas de que considera que
se toma la decisión de implantar un sistema de
gestión integrado y no sistemas independientes. Ambas
metodologías presentan ventajas y desventajas.

Basados en esta óptica y la que brinda el marco
conceptual que se desarrolla, la Empresa de Diseño e
Ingeniería diseñó el sistema integrado de
gestión según la propuesta NC PASS 99: 2008.
Especificación de los requisitos comunes del sistema de
gestión como marco para la integración, con algunas
adecuaciones, sobre todo porque esta especificación solo
concibe la integración de los sistemas de calidad,
medioambiente y seguridad y salud del trabajo, a la cual la
autora de este trabajo le añade la idoneidad demostrada y
el desempeño de los trabajadores. La elección
estuvo fundamentada por:

• a) Ninguna de las 4 normas a integrar y ninguna
  de las metodologías, normas o especificaciones
  están escritas para establecer "el cómo" debe
  funcionar el sistema, sino más bien "el qué"
  debe contemplar los elementos en los términos
  generales posibles. Por lo que aún cuando la empresa
  posee el sistema de gestión de la calidad certificado,
  la adopción de cualquiera de ellos requiere de
  ajustes, sobre todo en la documentación relativa al
  control de gestión y operativo;

• b) A pesar que solo representa el diseño
  de los requisitos comunes de los sistemas a integrar, el
  diseño de los específicos por la empresa se
  justifica por lo planteado en el primer aspecto;

• c) Posibilita la combinación con normas
  nacionales y es propósito de la organización
  incluir en el sistema integrado de gestión la NC 3001:
  2007;

• d) Permite partir de la existencia de uno de
  los sistemas ya implantado;

• e) A nivel internacional y en Cuba es
  auditable.

1.4 Antecedentes y definiciones de
diagnóstico

El diagnóstico empresarial constituye una
herramienta sencilla y de gran utilidad para conocer la
situación real de una organización y los problemas
que impiden su crecimiento, supervivencia o desarrollo. A
través del diagnóstico empresarial se pueden
detectar las causas "raíces" de los principales problemas;
así se podrán enfocar los esfuerzos hacia la
búsqueda de las medidas más efectivas y evitar el
desperdicio de energías. Esta labor puede ser realizada
tanto por consultores o personas ajenas a la organización,
como por los mismos responsables de la empresa.

En Cuba el Decreto Ley No. 281 del Comité
Ejecutivo del Consejo de Ministros en el Artículo 18 sobre
la elaboración del diagnóstico inicial de la
empresa, define: El diagnóstico es una fotografía
de la situación actual de la empresa, a partir de efectuar
una valoración de todos los procesos y subdivisiones
estructurales que integran la misma.

La utilización del término de
diagnóstico empresarial se hace necesaria a razón
de los empresarios, ellos planteaban sus escenarios de
necesidades, estas fluían en torno a qué
querían: saber el porqué de su
situación, mejorar, cambiar, crear un buen clima,
no tener que cerrar sus fábricas, integrarse a otras o
ampliar el mercado con limitaciones, y muchas otras; algunas de
estas expresiones se daban como simples síntomas o como
una problemática real. Conscientes de una búsqueda
de un "Estado de Excelencia o Ideal". (Comité Ejecutivo
del Consejo de Ministros 2007).

1.5 La mejora continua. Definiciones

La excelencia de un programa (institución u
organización) se define por su capacidad de mejorar de
manera continua en todos y cada uno de los procesos que rigen su
actividad diaria. Apoyarse en las fortalezas para superar las
debilidades es, sin duda, la mejor opción de cambio. La
planificación y ejecución de su estrategia de
mejoramiento es el principal modo de conseguir un avance
cualitativo en el servicio que el programa presta a la sociedad,
para ello se requiere realizar un diagnóstico de la
situación en la que se encuentra (autoevaluación o
diagnóstico), luego del cual, es factible determinar las
acciones que deben seguirse para que el destinatario de los
servicios perciba, de forma significativa, la mejora
implementada.

Un programa de mejora hecho de una manera organizada,
que prioriza y planifica las acciones de mejora, y que asegura su
implementación y seguimiento, garantiza el incremento de
la calidad del programa para que sea claramente percibida por la
comunidad académica y la sociedad en general.

Para lograr este incremento paulatino, la
organización analizará los indicadores, los
resultados de auditorias, incidencias desfavorables de sus
productos, sugerencias o quejas de clientes, etc. que le permitan
determinar los problemas existentes, estudiar sus causas y
adoptar medidas para eliminarlas o disminuirlas.

Con la mejora continua no se trata de obtener mejoras
espectaculares en los procesos, como los de innovación,
sino de ir alcanzando mejoras incrementales, de forma
sistemática y paulatina. (Ver anexo 2).

O sea frente a la idea tradicional de mejora por
innovación (grandes saltos), en la mejora continua,
participa todo el personal poco a poco, pero sin olvidar la
mejora por innovación. Además las mejoras puntuales
son fácilmente copiables, y al poco tiempo no constituyen
ventajas competitivas, mientras que si se consigue crear una
cultura de cambio y mejora continua, si se obtendrá una
ventaja competitiva a largo plazo y será difícil de
copiar este tipo de mejoras y actividades. (Ver anexo
3).

1.5.1 El programa de mejoras

El programa de mejoras es un instrumento que permite
identificar y jerarquizar las acciones factibles para subsanar
las principales debilidades. Constituye un objetivo del proceso
de mejora continua, y por tanto, es una de las principales fases
a desarrollar dentro del mismo. La elaboración de dicho
programa requiere el respaldo y la implicación de todos
los responsables que, de una u otra forma, tengan relación
con la unidad.

El programa de mejoras permite identificar las causas
que provocan las debilidades detectadas, identificar las acciones
de mejora a aplicar, analizar su viabilidad, establecer
prioridades en las líneas de actuación, disponer de
un plan de las acciones a desarrollar en un futuro y de un
sistema de seguimiento y control de las mismas, negociar la
estrategia a seguir, e incrementar la eficacia y eficiencia de la
gestión.

1.5.1.1Pasos a seguir para la elaboración del
programa de mejoras.

A continuación se describen los principales pasos
a seguir para la elaboración del programa de mejoras
descriptos por la Agencia Nacional de Evaluación de la
Calidad y Acreditación.

• Identificar el área de mejora

• Detectar las principales causas del
  problema

• Formular el objetivo

• Seleccionar las acciones de mejora

• Realizar una planificación

• a) Plazo de implantación

• b) Impacto en la organización

• Seguimiento del programa de mejoras

CAPÍTULO II.

Diseño de
un programa de mejoras para el sistema integrado de
gestión en la Empresa de Diseño e Ingeniería
(CREVER) en Las Tunas

En este segundo capítulo se abordan los
principales elementos que caracterizan desde el punto de vista
estructural y funcional la empresa, se caracteriza el estado
actual de la implantación del sistema integrado de
gestión, para conocer las posibles insuficiencias que
persisten, al tiempo que se diseña un programa de mejoras
para este que debe contribuir a mejorar la gestión
empresarial.

2.1 Caracterización de la Empresa de Diseño e
Ingeniería Las Tunas (CREVER)

La Empresa de Diseño e Ingeniería en Las
Tunas, con denominación comercial registrada CREVER, fue
fundada en el año 1981, como parte de un departamento del
Ministerio de la Construcción en Las Tunas. Posteriormente
en el año 1987 pasa como una subdirección de la
EMPAI # 13 de Holguín, hasta finales de 1994 cuando surge
como Centro de Proyectos en el territorio tunero.

En el año 2000 fue establecida como empresa,
subordinada al Grupo Empresarial de Diseño e
Ingeniería de la Construcción, asentada en el
Registro Mercantil del Ministerio de Justicia en el Libro EP,
Tomo I, Folio 80, Hoja 5 y con domicilio legal en la Avenida 30
de Noviembre s/n Altos de BANDEC, Las Tunas, Cuba.

Desde su fundación el diseño constituye el
proceso esencial de su esquema de trabajo y lo realizan equipos
multidisciplinarios que se conforman según las
características específicas del mismo, de acuerdo
al organigrama de la Empresa. Estos equipos lo integran
arquitectos e ingenieros en las especialidades de: estructura,
hidráulica, eléctrica, mecánica, corrientes
débiles, viales y técnicos en estas mismas
especialidades.

La organización obtuvo el premio nacional que
otorga el Ministerio de la Construcción en la
categoría de medioambiente en el año 2007 y en la
categoría de proyecto en el 2009; el premio de la calidad
que otorga la Oficina Territorial de Normalización y el
Consejo de la Administración en la Provincia en los
años 2004 y 2008; en el VI y VII.

Salón Nacional de Arquitectura obtiene premio en
la categoría de conservación por el proyecto "Hotel
Cadillac"; y el premio del Colegio de Arquitectura de la Ciudad
de Santiago de Cuba al proyecto "Casa de Cultura
Matarile".

Como empresa registra crecimientos estables y su
experiencia profesional propicia la fidelidad de sus clientes,
con prestación de servicios a casi todas las entidades y
organismos radicados en el territorio tunero (Ministerios de la
Educación, la Salud Pública, la Industria
Alimenticia, la Agricultura y del Interior, el Poder Popular, el
INDER, SIME, ETECSA, Gran Caribe, Isla Azul, CUBALSE, Palmares,
Comercio, Caracol y la Organización Básica
Eléctrica, entre otros), aval que la ubica en nuestros
días como entidad líder provincial en los servicios
de diseño, aspecto que le hace merecedora de asumir
proyectos de gran envergadura para el mercado nacional, entre las
que se incluyen obras para el desarrollo del turismo en el
litoral norte de Las Tunas (Villa Covarrubias), el Hotel
Playuela, en Ciego de Ávila, el Conjunto
Escultórico Caimito-Hanábana, en Matanzas, y casi
la totalidad de las obras de la Educación y la Salud que
se acometen en el territorio como parte del Programa de la
Batalla de Ideas, el Programa por el 210 Aniversario de la Ciudad
de Las Tunas y el Programa por la Reanimación de la Ciudad
(El Boulevard, los restaurantes: "Nuevo Mundo", "Restaurante
2007", "La Avenida"; el "Hotel Cadillac", "Cremería Las
Copas", entre otras).

La entidad basa su trabajo en la utilización de
avanzadas técnicas informáticas, obteniendo
multimedias, perspectivas de interiores y exteriores, estudios de
colores, fachadas, cubiertas y otros, que forman parte de la
entrega final del proyecto. Elevar constantemente los niveles de
calidad en los servicios prestados es el objetivo primordial del
trabajo de los ejecutivos y el personal
técnico-profesional de la empresa, que actualmente tiene
certificado un sistema integrado de gestión para los
servicios de Diseño y Consultoría de Obras
Arquitectura e Ingeniería y Levantamiento
Topográfico que satisface los requisitos de las normas NC
ISO 9001:2008, NC ISO 14001: 2004, NC 18001: 2005, NC 3001: 2007
y se encuentra aplicando el perfeccionamiento empresarial desde
abril de 2002 con un amplio programa anual de superación
del capital humano que permite elevar los conocimientos para
enfrentar y desarrollar soluciones técnicamente más
avanzadas y económicamente más
eficientes.

El 24 diciembre de 2008, CREVER deja creado oficialmente
su equipo de proyectos en la norteña ciudad tunera de
Puerto Padre, colectivo que asume trabajos de diseño e
ingeniería de los tres municipios ubicados en esa
área geográfica de este territorio
oriental.

Es objetivo primordial del trabajo de los ejecutivos y
trabajadores elevar los niveles de calidad en los servicios que
presta la organización. La alta gerencia se encuentra
comprometida con la calidad y por tanto asigna los recursos
necesarios, conforma anualmente planes de superación del
personal técnico que permiten elevar los conocimientos
para desarrollar soluciones técnicamente más
avanzadas y económicamente más eficientes, mantener
y mejorar continuamente el sistema implantado y certificado,
ofrecer confianza y satisfacer los requisitos y expectativas
definidos con los clientes e intereses propios de la
organización.

Objeto social

CREVER, brinda los siguientes servicios:

• Diseño, proyección
  arquitectónica e ingeniería de nuevas
  inversiones y/o reparaciones, remodelaciones, mantenimiento y
  demoliciones en obras para la salud, la educación, la
  vivienda, el turismo, la industria, los viales y el sector
  agropecuario.

• Dirección y
  administración de proyectos de inversiones de la
  construcción.

• Diseño de interiores,
  exteriores, mobiliario y paisajismo.

• Ingeniería económica,
  estimaciones y presupuestos de nuevas inversiones o
  reconstrucciones de obras.

• Asistencia, consultoría,
  asesoría y dictamen técnico de
  obras.

• Servicio de superación
  técnico-profesional en subsistemas de diseño
  por computadora en la actividad de proyecto.

• Elaboración de maquetas
  arquitectónicas.

• Servicios de levantamiento
  técnico de arquitectura e ingeniería en
  cualquier tipo de objetivo.

• Diseño y proyectos de
  climatización de locales.

• Corrientes débiles de audio,
  teléfono, televisión y sistema de
  alarma.

• Diseño de proyectos de
  urbanismo.

• Presentaciones de proyectos en soportes
  automatizados.

Misión