INTRODUCCIÓN Esta claro que la organización crea
sus Políticas de Calidad consecuente con sus
políticas sustantivas, con objetivos definidos y
cuantificados por medio de metas o plan de calidad que no es mas
que un instrumento dinámico y en continua revisión
que le permite a la organización ordenar la
ejecución de las actividades necesarias para la
consecución de sus objetivos, así como los recursos
involucrados en ellas. Una vez definido y documentado el Sistema
de Gestión de la Calidad, éste se aplica en el
Organismo según lo planificado. La implementación
consiste en la ejecución, por parte del agente responsable
de cada puesto de trabajo, de las actividades involucradas en los
procesos de mejora, de acuerdo con lo estipulado en el Sistema de
Gestión de la Calidad. Realizando las mediciones
correspondientes, en el marco de acciones de control, auditorias
internas y revisiones por parte de los responsables del SGC en el
Organismo, y se comparan los objetivos planificados con los
resultados obtenidos. Se debe mejorar continuamente la eficacia
del SGC ajustando la Política de la Calidad y sus
Objetivos. Para ello la organización medirá el
funcionamiento del sistema, definiendo métodos para
obtener información del grado de satisfacción de
las necesidades de sus destinatarios (encuestas, entrevistas,
reclamos y sugerencias.) Se analiza el resultado de esta
medición para proceder a ajustar el sistema cuando sea
pertinente, enfocando este ajuste a las necesidades del
destinatario. Aquí es donde juegan un papel vital las
técnicas de mejora de gestión, ya que serán
el indicador de cambio o rectificación que necesita la
alta gerencia para las políticas de calidad. Las
más aplicadas en las industrias así como las
desarrolladas a continuación son: Benchmarking
Reingeniería de proceso Gestión del conocimiento
Clienting.
BECHMARKING RESEÑA HISTÓRICA En 1982, en Rochester,
durante una reunión de la Corporación Xerox, se
utilizó por primera vez la palabra Benchmarking
Competitivo; allí se conocieron dos facetas del
Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los
competidores o no competidores, donde su clave era separar las
medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en
los aspectos del proceso, no solamente de la producción,
sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y
proporcionaba el servicio o producto. Primera fase Competidores o
no competidores Segunda fase Aspectos del Proceso servicio o
producto
BECHMARKING En 1979 Xerox inició un proceso denominado
benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero
en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos
de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la
capacidad y características de operación de
máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus
componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras
etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de
calidad y las características del producto. RESEÑA
HISTÓRICA Costos de producción unitarios
Comparaciones de productos seleccionados Comparaciones de calidad
y características del producto
BECHMARKING El benchmarking se formalizó con el
análisis de las copiadoras producidas por Fuji – Xerox, la
afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras
máquinas fabricadas en Japón. Se identificó
que los competidores vendían las máquinas al mismo
precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio
el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de
benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de
negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos
procesos de los competidores, los nuevos componentes de
fabricación y los costos de producción, la alta
gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara
el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la
prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad
y benchmarking se contempló, junto con la
participación de los empleados y el proceso de calidad,
como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y
procesos. RESEÑA HISTÓRICA Antes de 1981 la
mayoría de las operaciones industriales hacían las
comparaciones con operaciones internas. benchmarking
cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia
de ver los procesos y productos de la competencia, así
como el considerar otras actividades diferentes a la
producción como las ventas, servicio post venta, etc. como
partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de
benchmarking.
BECHMARKING ORIGEN DEL TÉRMINO El término
inglés benchmark proviene de las palabras bench
(banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la
acepción original del inglés la palabra compuesta
sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El
uso del término provendría de la Inglaterra del
siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca
en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una
extensión de tierra. El corte servía para asegurar
un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medición, en consecuencia, todas las
mediciones posteriores estaban hechas en base a la
posición y altura de dicha marca.
BECHMARKING DEFINICIÓN Definición formal
Definición del Webster´s Definición de
trabajo Michael J. Spendolini (Gp:) (David T. Kearns, director
general de Xerox Corporation) es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria. Una marca del agrimensor…
de una posición previamente determinada… y que se usa
como punto de referencia… un estándar mediante el cual
se puede medir o juzgar algo. Benchmarking es la búsqueda
de las mejores prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente. (Robert C. Camp). Un proceso
sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas,
con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
BECHMARKING TIPOS DE BENCHMARKING McNair y Liebfried identifican
cuatro tipos de benchmarking: (Gp:) 1 (Gp:) Un chequeo interno de
los estándares de la organización, para determinar
formas potenciales de mejorar la eficiencia. (Gp:) 2 (Gp:) Es la
comparación de los estándares de una
organización, con los de otras empresas (competidoras).
(Gp:) 3 (Gp:) Comparar los estándares de la empresa con
los de la industria a la que pertenece. (Gp:) 3 (Gp:) es la
comparación de los niveles de logros de una
organización, con lo mejor que exista en cualquier parte
del mundo, sin importar en qué industria o mercado se
encuentre Benchmarking interno Benchmarking competitivo
Benchmarking de la industria Benchmarking "mejor de su
clase"
BECHMARKING ¿POR QUÉ EMPLEAR EL BENCHMARKING? El
Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que
puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior
en busca de ideas e inspiración en esencia, una
herramienta para la organización que aprende. Las
organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines.
Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso
global de solución de problemas con el claro
propósito de mejorar la organización, otras
posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para
mantenerse actualizadas en las prácticas más
modernas del negocio. ¿QUÉ SOMETER A BENCHMARKING?
Planes a corto o a largo plazo? proceso de planificación
Productos terminado // características del producto y el
servicio Benchmarking Productos y servicios En qué forma
un producto o servicio se produce o recibe apoyo Funciones de
apoyo Desempeño organizacional Costos, ingresos,
indicadores de producción, indicadores de calidad
Estrategia Procesos de trabajo
BECHMARKING TÉCNICAS DE BENCHMARKING Benchmarking Interno
El análisis de la cadena de valor de la empresa propia
aportará los primeros datos sobre cuáles son los
aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía.
Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este
estudio con consultas a los empleados y directivos de la propia
empresa. Benchmarking Primario Se recaba información
directamente de la competencia. Alegría recomienda la
consulta a los antiguos empleados de otras empresas. “En
España, estas consultas pueden dar buenos resultados,
mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajón es muy
difícil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a
firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada,
debido a que es muy usual hacer benchmarking”.
BECHMARKING TÉCNICAS DE BENCHMARKING Benchmarking
Cooperativo Consiste en la realización de un intercambio
de información con las empresas competidoras. Benchmarking
Secundario Se recopila información de dominio
público sobre un sector de actividad, las empresas
competidoras, los mercados en los que se mueve la
organización, los clientes, proveedores, etc. Sin ir
más lejos, Internet permite conseguir información
gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida.
El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido
de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y
cuáles son sus debilidades y fortalezas.
BECHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING El Benchmarking se puede
describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso
de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de
proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no
debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no
debe interponerse en el camino del proceso. Los modelos de
proceso tienen dos atributos básicos que los hacen
útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan:
¿Por qué un modelo de proceso? Una estructura Una
lenguaje común
BECHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING Cualquier tipo de modelo de
proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura
apropiada para la planificación exitosa y la
ejecución de la investigación de Benchmarking.
Además, debe ser lo suficientemente flexible como para
animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus
necesidades y a los requerimientos del proyecto. Los diversos
pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un
lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso
ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El
modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que
les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede
ser relativamente nuevo para ellos. Estructura Lenguaje
Común
BECHMARKING REQUISITOS PARA UN MODELO EXITOSO DE BENCHMARKING
Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades
Poner un vigoroso énfasis en planificación y en
organización Emplee BM enfocado en el cliente
Conviértalo en un proceso genérico
BECHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING PRIMERA ETAPA Determinar a
qué se le va a hacer benchmarking Comienza con una
pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la
información de BM?, cliente significa usuario, una vez que
se conozca las necesidades básicas del usuario. De acuerdo
con informes recibidos, uno de los problemas más comunes
se relaciona con los recursos necesarios para conducir una
completa investigación de BM, gran cantidad de la
información recopilada no se utiliza.
BECHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING Definir Quiénes Son
Los Clientes Para La Información De Bechmarking (Gp:) El
cliente comienza el proceso de identificar los productos, los
servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para
estos requerimientos de información es la necesidad. No se
debe utilizar el BM como una técnica general de
recopilación de datos para poner a prueba los mercados, o
como una manera de establecer contactos con otras
compañías (Gp:) El cliente puede identificar no
solamente la fecha esperada de terminación, sino
también las fechas claves de entrega o los controles
provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales
pueden comprender la presentación de informes de progreso,
de reuniones o análisis preliminares. (Gp:) El cliente
suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en
los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM. El
cliente identifica las necesidades específicas de
información El cliente establece un límite de
tiempo para concluir la investigación de Benchmarking Con
frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la
actividad del Benchmarking
BECHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING El Gerente Que Designa
Determinar las necesidades de información de benchmarking
de los clientes Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un
individuo o a un equipo para que realice una investigación
de BM, después de que los miembros del equipo hayan
determinado la necesidad de tomar medidas para su propio
progreso. Las necesidades del cliente afectan el programa de BM,
el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la
asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM
afirman que una total comprensión de las necesidades del
cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar
información inútil.
Técnicas de mejora de gestión Diagnostico del
cliente Este proceso debe ser la actividad guía en la
primera etapa del BM. El formato del diagnóstico consiste
en entrevistar a los individuos o grupos que han sido
identificados como clientes para la actividad de BM.
Identificación de los clientes Incluye la
identificación de individuos y grupos específicos
que usarán la información de BM. Estos clientes
pueden ser el que designa los miembros del equipo de BM y otros
usuarios internos o usuarios potenciales de la información
de BM.
Tipos de Benchmarking Técnicas de mejora de gestión
El énfasis fundamental del cliente se define por el
objetivo deseado de la actividad. Específicamente interno,
competitivo, o funcional (genérico), o una
combinación de los tres. Información La cantidad de
información generada durante las etapas de
investigación de este proceso puede ser muy extensa; de
modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para
asegurar que éste haya definido sus necesidades de
información de manera realista y que apoye los esfuerzos
necesarios para generar la información solicitada. Otro
aspecto de la cantidad de información está
relacionado con el volumen de documentación recopilada
procedente de los socios del BM. El nivel de detalle del
análisis puede variar significativamente según la
organización y el proyecto. El nivel de detalle que espera
el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar,
analizar, catalogar y resumir la información de BM.
Expectativas de informes Técnicas de mejora de
gestión Las necesidades que tienen los clientes de
informes de resultados varía notablemente de acuerdo con
el proyecto, el cliente y la organización. En algunos
casos, la información se presenta solamente una vez; en
otros casos, es un proceso periódico o continuo que
requiere repetida generación de informes. Alcance de la
actividad de benchmarking 1° Evento que ocurre una sola vez:
La actividad de BM es definida como un evento único con
una fecha de iniciación y una fecha de terminación.
2° Actividad periódica: se planifican las actividades
de BM de acuerdo con un calendario regular, cada año o
cada tres meses. 3°Actividad continua: La actividad continua
del BM es constante .
Técnicas de mejora de gestión Resumen del
diagnóstico Es una revisión de los asuntos
discutidos con los clientes del BM y una declaración de
los parámetros acordados que guiarán la
investigación. Identificar los factores críticos de
éxito (FCE) Utilizan el término para animar a sus
empleados a que usen el proceso selectivamente en asuntos de
importancia crítica para al organización. El reto:
unir los FCE con resultados de negocios significativos La primera
decisión: es elegir un tema de BM que sea fácil de
definir, planificar y ejecutar. La segunda decisión es la
elección de un tema que sea tan crítico para un
individuo, un grupo o una función que podría
catalogarse como “o triunfo o fracaso”.
Identificar FCE Específicos Técnicas de mejora de
gestión Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al
cliente del BM a considerar las opciones posibles respecto a lo
que va a medir. Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas
específicos del BM ayuda en el proceso de planificar una
estrategia de medición y de desarrollar medidas
específicas. Tercera: Los mayores niveles de especificidad
les ayudan a los socios del BM a comprender mejor las necesidades
de información y les ayuda a preparar la
información para que usted haga el análisis.
Tres Niveles De Especificidad De FCE Técnicas de mejora de
gestión
Segunda etapa Técnicas de mejora de gestión Formar
un equipo de benchmarking La planificación, la
organización y el despliegue de una investigación
de BM bien diseñada implican una considerable cantidad de
tiempo y de energía. Es por eso que formar un equipo para
compartir la carga de trabajo resulta mas que practico,
necesario. Tipos de equipos de benchmarking 1°Grupos
funcionales de trabajo Este grupo habitualmente se encuentra en
una sección aislada, y todos los miembros del grupo son
subalternos de un director común. El número de
participantes puede ser limitado, según el alcance del
proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del
grupo. Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios
objetivos y necesidades, basándose en la
información que se produce a medida que progresa la
investigación.
2° Equipos Inter. funcionales, Equipos Inter. departamentales
Y Equipos Inter. organizacionales Técnicas de mejora de
gestión Los individuos seleccionados para estos equipos
son escogidos por sus conocimientos específicos o sus
niveles de habilidad, pero también actúan como
representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o
secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un
asunto o problema específico. Estos tipos de equipos
suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan
sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta
administración. En algunos casos, los miembros del equipo
están facultados para hacer cambios. 3° Equipos AD HOC
El equipo AD HOC lo puede convocar un individuo, o se puede
formar como resultado de la decisión de un equipo. El
equipo AD HOC define un tema específico para el BM y
continúa funcionando hasta que la investigación de
BM esté completa.
¿Quién está involucrado en el proceso de
benchmarking? Técnicas de mejora de gestión 1°
Especialistas internos de benchmarking: a) Organización y
administración de procesos de Benchmarking: Los
especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o
un plan de BM global b) Capacitación: Los especialistas de
BM pueden capacitar a los empleados para la gestión y la
realización de los procesos de BM. c) Benchmarking: Los
especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM,
trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo
y analizando datos, etc. 2° Empleados: En la mayor parte de
los proyectos de BM se asignan empleados para que ayuden a
planificar, a conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de
BM.
El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades
Técnicas de mejora de gestión Recopilador/analista
de datos Apoyo al proyecto de benchmarking Capacitación
Asesoría jurídica
Tercera Etapa Técnicas de mejora de gestión
Identificar los socios del benchmarking La definición de
un socio es: Cualquier persona u organización que le da a
usted información relacionada con la investigación
de BM. El objetivo: su propia red de información de
benchmarking 1° Usted puede reducir su lista de contactos a
aquéllos que tienen un historial de proporcionar
información confiable. 2° En segundo lugar, la
cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de
información se puede reducir muchísimo. 3°
cuando cambien sus necesidades de información de acuerdo
con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no tendrá
que empezar su búsqueda de información desde el
comienzo.
La Búsqueda De Las Mejores Prácticas
Técnicas de mejora de gestión El BM proporciona
suficiente estímulo e información para ayudarle a
cualquier organización a lograr el objetivo de
mejoramiento continuo. Fuentes Confiables De Las Mejores
Prácticas: Buscar Convergencia Menciones y premios
especiales Atención de los medios de comunicación
Asociaciones profesionales Informes independientes Comentarios
profesionales Los asesores
Técnicas de mejora de gestión Otras Fuentes De
Información De Benchmarking Recursos gubernamentales:
fuentes federales, estatales y locales. Expertos en la materia:
entre ellos asesores, académicos y analistas. Los medios
de comunicación: publicaciones y periódicos
profesionales y de negocios, publicaciones relacionadas con los
negocios en general y materiales producidos por el gobierno.
Empleados, clientes y proveedores: los que están
más familiarizados con la organización de usted y
con su proceso.
Técnicas de mejora de gestión Cuarta etapa
“Conócete a ti mismo” En primer lugar, sin una
investigación concienzuda de nuestros propios productos y
procesos internos podríamos no darnos cuenta del alcance
de nuestras oportunidades de hacer mejoras. En segundo lugar, sin
un análisis interno concienzudo, usted podría estar
pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de
BM. En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las
actividades de otras organizaciones, en ellas suelen hacerle
preguntas acerca de sus propias actividades en la misma
área.
ETAPAS DEL BENCHMARKING CUARTA ETAPA Recopilación de
Información Estos son algunos factores que determinan los
métodos que usted emplea para recopilar
información: (Gp:) Limitaciones de tiempo (Gp:)
Experiencia (Gp:) Limitaciones de recursos
ETAPAS DEL BENCHMARKING MÉTODOS DE RECOPILACIÓN DE
INFORMACIÓN (Gp:) Entrevistas Telefónicas (Gp:)
Entrevistas Personales (Gp:) Encuestas (Gp:) Publicaciones
ETAPAS DEL BENCHMARKING Investigación en Archivos Se
utiliza típicamente en el proceso de BM interno. Consiste
en revisar los registros archivados para determinar tendencias o
para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los
negocios, la introducción de nuevas tecnologías o
productos, etc.
ETAPAS DEL BENCHMARKING Identifique su estrategia para
recopilación de información El objetivo de la
recopilación de datos es producir la mejor
información que le permita a usted satisfacer las
necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan
frecuentemente los tipos de información que es necesario
recopilar, y por tanto, la forma en que se recopilan.
ETAPAS DEL BENCHMARKING Protocolo del Benchmarking Este
término se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas
normas de comportamiento. Las siguientes guías se basan en
recomendaciones de compañías que hacen BM. (Gp:)
Planifique previamente acciones realistas (Gp:) Prepare un
resumen de su proyecto
ETAPAS DEL BENCHMARKING Protocolo del Benchmarking
(continuación) (Gp:) Facilite su entrada (Gp:) Emplee la
estrategia de arriba hacia abajo (Gp:) Enfoquese en su boceto
(Gp:) Limite el tamaño del equipo visitante
ETAPAS DEL BENCHMARKING QUINTA ETAPA El objetivo primario del BM
es ponerse en acción. Hay varias clases básicas de
actividades que pueden tener lugar en la etapa de acción
del proceso de BM. Algunas organizaciones podrían tratar
de llevar a cabo sólo uno o dos. Pero, recuerde: siempre
que se satisfagan las necesidades básicas de sus clientes
y se produzca información útil, se puede considerar
que el proceso es un éxito.
QUÉ ES Y QUÉ NO ES BENCHMARKING
ASPECTOS DEL BENCHMARKING
Técnicas de mejora de gestión
CONCLUSIONES
Técnicas de mejora de gestión
CONCLUSIONES
Técnicas de mejora de gestión
CONCLUSIONES
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