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Técnicas de mejoras de gestión (Presentación PowerPoint)



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    INTRODUCCIÓN Esta claro que la organización crea
    sus Políticas de Calidad consecuente con sus
    políticas sustantivas, con objetivos definidos y
    cuantificados por medio de metas o plan de calidad que no es mas
    que un instrumento dinámico y en continua revisión
    que le permite a la organización ordenar la
    ejecución de las actividades necesarias para la
    consecución de sus objetivos, así como los recursos
    involucrados en ellas. Una vez definido y documentado el Sistema
    de Gestión de la Calidad, éste se aplica en el
    Organismo según lo planificado. La implementación
    consiste en la ejecución, por parte del agente responsable
    de cada puesto de trabajo, de las actividades involucradas en los
    procesos de mejora, de acuerdo con lo estipulado en el Sistema de
    Gestión de la Calidad. Realizando las mediciones
    correspondientes, en el marco de acciones de control, auditorias
    internas y revisiones por parte de los responsables del SGC en el
    Organismo, y se comparan los objetivos planificados con los
    resultados obtenidos. Se debe mejorar continuamente la eficacia
    del SGC ajustando la Política de la Calidad y sus
    Objetivos. Para ello la organización medirá el
    funcionamiento del sistema, definiendo métodos para
    obtener información del grado de satisfacción de
    las necesidades de sus destinatarios (encuestas, entrevistas,
    reclamos y sugerencias.) Se analiza el resultado de esta
    medición para proceder a ajustar el sistema cuando sea
    pertinente, enfocando este ajuste a las necesidades del
    destinatario. Aquí es donde juegan un papel vital las
    técnicas de mejora de gestión, ya que serán
    el indicador de cambio o rectificación que necesita la
    alta gerencia para las políticas de calidad. Las
    más aplicadas en las industrias así como las
    desarrolladas a continuación son: Benchmarking
    Reingeniería de proceso Gestión del conocimiento
    Clienting.

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    BECHMARKING RESEÑA HISTÓRICA En 1982, en Rochester,
    durante una reunión de la Corporación Xerox, se
    utilizó por primera vez la palabra Benchmarking
    Competitivo; allí se conocieron dos facetas del
    Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los
    competidores o no competidores, donde su clave era separar las
    medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en
    los aspectos del proceso, no solamente de la producción,
    sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y
    proporcionaba el servicio o producto. Primera fase Competidores o
    no competidores Segunda fase Aspectos del Proceso servicio o
    producto

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    BECHMARKING En 1979 Xerox inició un proceso denominado
    benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero
    en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos
    de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de
    productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la
    capacidad y características de operación de
    máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus
    componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras
    etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de
    calidad y las características del producto. RESEÑA
    HISTÓRICA Costos de producción unitarios
    Comparaciones de productos seleccionados Comparaciones de calidad
    y características del producto

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    BECHMARKING El benchmarking se formalizó con el
    análisis de las copiadoras producidas por Fuji – Xerox, la
    afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras
    máquinas fabricadas en Japón. Se identificó
    que los competidores vendían las máquinas al mismo
    precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio
    el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de
    benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de
    negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos
    procesos de los competidores, los nuevos componentes de
    fabricación y los costos de producción, la alta
    gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara
    el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la
    prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad
    y benchmarking se contempló, junto con la
    participación de los empleados y el proceso de calidad,
    como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y
    procesos. RESEÑA HISTÓRICA Antes de 1981 la
    mayoría de las operaciones industriales hacían las
    comparaciones con operaciones internas. benchmarking
    cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia
    de ver los procesos y productos de la competencia, así
    como el considerar otras actividades diferentes a la
    producción como las ventas, servicio post venta, etc. como
    partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de
    benchmarking.

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    BECHMARKING ORIGEN DEL TÉRMINO El término
    inglés benchmark proviene de las palabras bench
    (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la
    acepción original del inglés la palabra compuesta
    sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El
    uso del término provendría de la Inglaterra del
    siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca
    en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una
    extensión de tierra. El corte servía para asegurar
    un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
    instrumento de medición, en consecuencia, todas las
    mediciones posteriores estaban hechas en base a la
    posición y altura de dicha marca.

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    BECHMARKING DEFINICIÓN Definición formal
    Definición del Webster´s Definición de
    trabajo Michael J. Spendolini (Gp:) (David T. Kearns, director
    general de Xerox Corporation) es el proceso continuo de medir
    productos, servicios y prácticas contra los competidores
    más duros o aquellas compañías reconocidas
    como líderes en la industria. Una marca del agrimensor…
    de una posición previamente determinada… y que se usa
    como punto de referencia… un estándar mediante el cual
    se puede medir o juzgar algo. Benchmarking es la búsqueda
    de las mejores prácticas de la industria que conducen a un
    desempeño excelente. (Robert C. Camp). Un proceso
    sistemático y continuo para evaluar los productos,
    servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
    reconocidas como representantes de las mejores prácticas,
    con el propósito de realizar mejoras
    organizacionales.

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    BECHMARKING TIPOS DE BENCHMARKING McNair y Liebfried identifican
    cuatro tipos de benchmarking: (Gp:) 1 (Gp:) Un chequeo interno de
    los estándares de la organización, para determinar
    formas potenciales de mejorar la eficiencia. (Gp:) 2 (Gp:) Es la
    comparación de los estándares de una
    organización, con los de otras empresas (competidoras).
    (Gp:) 3 (Gp:) Comparar los estándares de la empresa con
    los de la industria a la que pertenece. (Gp:) 3 (Gp:) es la
    comparación de los niveles de logros de una
    organización, con lo mejor que exista en cualquier parte
    del mundo, sin importar en qué industria o mercado se
    encuentre Benchmarking interno Benchmarking competitivo
    Benchmarking de la industria Benchmarking "mejor de su
    clase"

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    BECHMARKING ¿POR QUÉ EMPLEAR EL BENCHMARKING? El
    Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que
    puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior
    en busca de ideas e inspiración en esencia, una
    herramienta para la organización que aprende. Las
    organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines.
    Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso
    global de solución de problemas con el claro
    propósito de mejorar la organización, otras
    posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para
    mantenerse actualizadas en las prácticas más
    modernas del negocio. ¿QUÉ SOMETER A BENCHMARKING?
    Planes a corto o a largo plazo? proceso de planificación
    Productos terminado // características del producto y el
    servicio Benchmarking Productos y servicios En qué forma
    un producto o servicio se produce o recibe apoyo Funciones de
    apoyo Desempeño organizacional Costos, ingresos,
    indicadores de producción, indicadores de calidad
    Estrategia Procesos de trabajo

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    BECHMARKING TÉCNICAS DE BENCHMARKING Benchmarking Interno
    El análisis de la cadena de valor de la empresa propia
    aportará los primeros datos sobre cuáles son los
    aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía.
    Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este
    estudio con consultas a los empleados y directivos de la propia
    empresa. Benchmarking Primario Se recaba información
    directamente de la competencia. Alegría recomienda la
    consulta a los antiguos empleados de otras empresas. “En
    España, estas consultas pueden dar buenos resultados,
    mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajón es muy
    difícil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a
    firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada,
    debido a que es muy usual hacer benchmarking”.

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    BECHMARKING TÉCNICAS DE BENCHMARKING Benchmarking
    Cooperativo Consiste en la realización de un intercambio
    de información con las empresas competidoras. Benchmarking
    Secundario Se recopila información de dominio
    público sobre un sector de actividad, las empresas
    competidoras, los mercados en los que se mueve la
    organización, los clientes, proveedores, etc. Sin ir
    más lejos, Internet permite conseguir información
    gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida.
    El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido
    de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y
    cuáles son sus debilidades y fortalezas.

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    BECHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING El Benchmarking se puede
    describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso
    de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de
    proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no
    debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no
    debe interponerse en el camino del proceso. Los modelos de
    proceso tienen dos atributos básicos que los hacen
    útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan:
    ¿Por qué un modelo de proceso? Una estructura Una
    lenguaje común

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    BECHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING Cualquier tipo de modelo de
    proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura
    apropiada para la planificación exitosa y la
    ejecución de la investigación de Benchmarking.
    Además, debe ser lo suficientemente flexible como para
    animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus
    necesidades y a los requerimientos del proyecto. Los diversos
    pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un
    lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso
    ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El
    modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que
    les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede
    ser relativamente nuevo para ellos. Estructura Lenguaje
    Común

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    BECHMARKING REQUISITOS PARA UN MODELO EXITOSO DE BENCHMARKING
    Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades
    Poner un vigoroso énfasis en planificación y en
    organización Emplee BM enfocado en el cliente
    Conviértalo en un proceso genérico

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    BECHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING PRIMERA ETAPA Determinar a
    qué se le va a hacer benchmarking Comienza con una
    pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la
    información de BM?, cliente significa usuario, una vez que
    se conozca las necesidades básicas del usuario. De acuerdo
    con informes recibidos, uno de los problemas más comunes
    se relaciona con los recursos necesarios para conducir una
    completa investigación de BM, gran cantidad de la
    información recopilada no se utiliza.

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    BECHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING Definir Quiénes Son
    Los Clientes Para La Información De Bechmarking (Gp:) El
    cliente comienza el proceso de identificar los productos, los
    servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para
    estos requerimientos de información es la necesidad. No se
    debe utilizar el BM como una técnica general de
    recopilación de datos para poner a prueba los mercados, o
    como una manera de establecer contactos con otras
    compañías (Gp:) El cliente puede identificar no
    solamente la fecha esperada de terminación, sino
    también las fechas claves de entrega o los controles
    provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales
    pueden comprender la presentación de informes de progreso,
    de reuniones o análisis preliminares. (Gp:) El cliente
    suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en
    los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM. El
    cliente identifica las necesidades específicas de
    información El cliente establece un límite de
    tiempo para concluir la investigación de Benchmarking Con
    frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la
    actividad del Benchmarking

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    BECHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING El Gerente Que Designa
    Determinar las necesidades de información de benchmarking
    de los clientes Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un
    individuo o a un equipo para que realice una investigación
    de BM, después de que los miembros del equipo hayan
    determinado la necesidad de tomar medidas para su propio
    progreso. Las necesidades del cliente afectan el programa de BM,
    el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la
    asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM
    afirman que una total comprensión de las necesidades del
    cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar
    información inútil.

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    Técnicas de mejora de gestión Diagnostico del
    cliente Este proceso debe ser la actividad guía en la
    primera etapa del BM. El formato del diagnóstico consiste
    en entrevistar a los individuos o grupos que han sido
    identificados como clientes para la actividad de BM.
    Identificación de los clientes Incluye la
    identificación de individuos y grupos específicos
    que usarán la información de BM. Estos clientes
    pueden ser el que designa los miembros del equipo de BM y otros
    usuarios internos o usuarios potenciales de la información
    de BM.

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    Tipos de Benchmarking Técnicas de mejora de gestión
    El énfasis fundamental del cliente se define por el
    objetivo deseado de la actividad. Específicamente interno,
    competitivo, o funcional (genérico), o una
    combinación de los tres. Información La cantidad de
    información generada durante las etapas de
    investigación de este proceso puede ser muy extensa; de
    modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para
    asegurar que éste haya definido sus necesidades de
    información de manera realista y que apoye los esfuerzos
    necesarios para generar la información solicitada. Otro
    aspecto de la cantidad de información está
    relacionado con el volumen de documentación recopilada
    procedente de los socios del BM. El nivel de detalle del
    análisis puede variar significativamente según la
    organización y el proyecto. El nivel de detalle que espera
    el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar,
    analizar, catalogar y resumir la información de BM.

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    Expectativas de informes Técnicas de mejora de
    gestión Las necesidades que tienen los clientes de
    informes de resultados varía notablemente de acuerdo con
    el proyecto, el cliente y la organización. En algunos
    casos, la información se presenta solamente una vez; en
    otros casos, es un proceso periódico o continuo que
    requiere repetida generación de informes. Alcance de la
    actividad de benchmarking 1° Evento que ocurre una sola vez:
    La actividad de BM es definida como un evento único con
    una fecha de iniciación y una fecha de terminación.
    2° Actividad periódica: se planifican las actividades
    de BM de acuerdo con un calendario regular, cada año o
    cada tres meses. 3°Actividad continua: La actividad continua
    del BM es constante .

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    Técnicas de mejora de gestión Resumen del
    diagnóstico Es una revisión de los asuntos
    discutidos con los clientes del BM y una declaración de
    los parámetros acordados que guiarán la
    investigación. Identificar los factores críticos de
    éxito (FCE) Utilizan el término para animar a sus
    empleados a que usen el proceso selectivamente en asuntos de
    importancia crítica para al organización. El reto:
    unir los FCE con resultados de negocios significativos La primera
    decisión: es elegir un tema de BM que sea fácil de
    definir, planificar y ejecutar. La segunda decisión es la
    elección de un tema que sea tan crítico para un
    individuo, un grupo o una función que podría
    catalogarse como “o triunfo o fracaso”.

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    Identificar FCE Específicos Técnicas de mejora de
    gestión Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al
    cliente del BM a considerar las opciones posibles respecto a lo
    que va a medir. Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas
    específicos del BM ayuda en el proceso de planificar una
    estrategia de medición y de desarrollar medidas
    específicas. Tercera: Los mayores niveles de especificidad
    les ayudan a los socios del BM a comprender mejor las necesidades
    de información y les ayuda a preparar la
    información para que usted haga el análisis.

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    Tres Niveles De Especificidad De FCE Técnicas de mejora de
    gestión

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    Segunda etapa Técnicas de mejora de gestión Formar
    un equipo de benchmarking La planificación, la
    organización y el despliegue de una investigación
    de BM bien diseñada implican una considerable cantidad de
    tiempo y de energía. Es por eso que formar un equipo para
    compartir la carga de trabajo resulta mas que practico,
    necesario. Tipos de equipos de benchmarking 1°Grupos
    funcionales de trabajo Este grupo habitualmente se encuentra en
    una sección aislada, y todos los miembros del grupo son
    subalternos de un director común. El número de
    participantes puede ser limitado, según el alcance del
    proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del
    grupo. Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios
    objetivos y necesidades, basándose en la
    información que se produce a medida que progresa la
    investigación.

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    2° Equipos Inter. funcionales, Equipos Inter. departamentales
    Y Equipos Inter. organizacionales Técnicas de mejora de
    gestión Los individuos seleccionados para estos equipos
    son escogidos por sus conocimientos específicos o sus
    niveles de habilidad, pero también actúan como
    representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o
    secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un
    asunto o problema específico. Estos tipos de equipos
    suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan
    sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta
    administración. En algunos casos, los miembros del equipo
    están facultados para hacer cambios. 3° Equipos AD HOC
    El equipo AD HOC lo puede convocar un individuo, o se puede
    formar como resultado de la decisión de un equipo. El
    equipo AD HOC define un tema específico para el BM y
    continúa funcionando hasta que la investigación de
    BM esté completa.

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    ¿Quién está involucrado en el proceso de
    benchmarking? Técnicas de mejora de gestión 1°
    Especialistas internos de benchmarking: a) Organización y
    administración de procesos de Benchmarking: Los
    especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o
    un plan de BM global b) Capacitación: Los especialistas de
    BM pueden capacitar a los empleados para la gestión y la
    realización de los procesos de BM. c) Benchmarking: Los
    especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM,
    trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo
    y analizando datos, etc. 2° Empleados: En la mayor parte de
    los proyectos de BM se asignan empleados para que ayuden a
    planificar, a conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de
    BM.

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    El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades
    Técnicas de mejora de gestión Recopilador/analista
    de datos Apoyo al proyecto de benchmarking Capacitación
    Asesoría jurídica

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    Tercera Etapa Técnicas de mejora de gestión
    Identificar los socios del benchmarking La definición de
    un socio es: Cualquier persona u organización que le da a
    usted información relacionada con la investigación
    de BM. El objetivo: su propia red de información de
    benchmarking 1° Usted puede reducir su lista de contactos a
    aquéllos que tienen un historial de proporcionar
    información confiable. 2° En segundo lugar, la
    cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de
    información se puede reducir muchísimo. 3°
    cuando cambien sus necesidades de información de acuerdo
    con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no tendrá
    que empezar su búsqueda de información desde el
    comienzo.

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    La Búsqueda De Las Mejores Prácticas
    Técnicas de mejora de gestión El BM proporciona
    suficiente estímulo e información para ayudarle a
    cualquier organización a lograr el objetivo de
    mejoramiento continuo. Fuentes Confiables De Las Mejores
    Prácticas: Buscar Convergencia Menciones y premios
    especiales Atención de los medios de comunicación
    Asociaciones profesionales Informes independientes Comentarios
    profesionales Los asesores

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    Técnicas de mejora de gestión Otras Fuentes De
    Información De Benchmarking Recursos gubernamentales:
    fuentes federales, estatales y locales. Expertos en la materia:
    entre ellos asesores, académicos y analistas. Los medios
    de comunicación: publicaciones y periódicos
    profesionales y de negocios, publicaciones relacionadas con los
    negocios en general y materiales producidos por el gobierno.
    Empleados, clientes y proveedores: los que están
    más familiarizados con la organización de usted y
    con su proceso.

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    Técnicas de mejora de gestión Cuarta etapa
    “Conócete a ti mismo” En primer lugar, sin una
    investigación concienzuda de nuestros propios productos y
    procesos internos podríamos no darnos cuenta del alcance
    de nuestras oportunidades de hacer mejoras. En segundo lugar, sin
    un análisis interno concienzudo, usted podría estar
    pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de
    BM. En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las
    actividades de otras organizaciones, en ellas suelen hacerle
    preguntas acerca de sus propias actividades en la misma
    área.

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    ETAPAS DEL BENCHMARKING CUARTA ETAPA Recopilación de
    Información Estos son algunos factores que determinan los
    métodos que usted emplea para recopilar
    información: (Gp:) Limitaciones de tiempo (Gp:)
    Experiencia (Gp:) Limitaciones de recursos

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    ETAPAS DEL BENCHMARKING MÉTODOS DE RECOPILACIÓN DE
    INFORMACIÓN (Gp:) Entrevistas Telefónicas (Gp:)
    Entrevistas Personales (Gp:) Encuestas (Gp:) Publicaciones

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    ETAPAS DEL BENCHMARKING Investigación en Archivos Se
    utiliza típicamente en el proceso de BM interno. Consiste
    en revisar los registros archivados para determinar tendencias o
    para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los
    negocios, la introducción de nuevas tecnologías o
    productos, etc.

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    ETAPAS DEL BENCHMARKING Identifique su estrategia para
    recopilación de información El objetivo de la
    recopilación de datos es producir la mejor
    información que le permita a usted satisfacer las
    necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan
    frecuentemente los tipos de información que es necesario
    recopilar, y por tanto, la forma en que se recopilan.

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    ETAPAS DEL BENCHMARKING Protocolo del Benchmarking Este
    término se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas
    normas de comportamiento. Las siguientes guías se basan en
    recomendaciones de compañías que hacen BM. (Gp:)
    Planifique previamente acciones realistas (Gp:) Prepare un
    resumen de su proyecto

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    ETAPAS DEL BENCHMARKING Protocolo del Benchmarking
    (continuación) (Gp:) Facilite su entrada (Gp:) Emplee la
    estrategia de arriba hacia abajo (Gp:) Enfoquese en su boceto
    (Gp:) Limite el tamaño del equipo visitante

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    ETAPAS DEL BENCHMARKING QUINTA ETAPA El objetivo primario del BM
    es ponerse en acción. Hay varias clases básicas de
    actividades que pueden tener lugar en la etapa de acción
    del proceso de BM. Algunas organizaciones podrían tratar
    de llevar a cabo sólo uno o dos. Pero, recuerde: siempre
    que se satisfagan las necesidades básicas de sus clientes
    y se produzca información útil, se puede considerar
    que el proceso es un éxito.

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    QUÉ ES Y QUÉ NO ES BENCHMARKING

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    ASPECTOS DEL BENCHMARKING

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    Técnicas de mejora de gestión  
    CONCLUSIONES

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    CONCLUSIONES

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    CONCLUSIONES

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