Aplicación del Sistema de Gestión de Innovación para Centro de Estudios Biotecnológicos (CEBIO)

Resumen

La Gestión de la Tecnología y la
Innovación (GTI) y la situación de la entidad
estudiada, alrededor de la ciencia y la tecnología,
permiten identificar carencia de procedimientos para la
evaluación de la GTI, lo que limita su desarrollo, y
constituye el problema científico a resolver. De
manera que el objetivo de este trabajo consiste en aplicar
un procedimiento de evaluación y mejora de la
Gestión de la Tecnología y la Innovación
para en Centro de Estudios Biotecnológicos (CEBIO), que
contribuya al perfeccionamiento de su gestión y con ello a
la mejora del desempeño de los procesos. Los resultados
fundamentales se centran en el desarrollo de un procedimiento
general, apoyado en procedimientos específicos para: la
obtención de las dimensiones y los indicadores para la
evaluación de la GTI, el cálculo de los indicadores
de la GTI, así como del índice integral de GTI del
CEBIO (IGTIC) y el método Kendall, y por último el
diseño y la implementación de la
propuesta.

Introducción

El entorno empresarial actual se caracteriza por una
elevada competitividad, y alta incertidumbre, la Gestión
de la Tecnología y la Innovación (GTI) se considera
una de las vías fundamentales para lograr el éxito
sostenible a mediano y largo plazo. A partir de este
reconocimiento, la GTI constituye el subsistema clave de la
empresa que se desarrolla en esta obra, pues para el desarrollo
económico en la actualidad, con agentes externos tan
"agresivos", resulta claramente importante el mantener un alto
nivel de generación y difusión del conocimiento;
así como entender la complejidad de los procesos
empresariales para utilizar la GTI de manera más efectiva
y beneficiosa, ya que la innovación hoy se ha convertido
en un desafío para la empresa, independientemente del
área tecnológica y la región donde se
encuentre (DR. C. ROGELIO PEDRO SUAREZ MELLA, et. al
2008).

Esta investigación se desarrolla en el CEBIO, lo
cual tras varias investigaciones y entrevistas se detectan un
conjunto de síntomas que conllevan a la necesidad de esta
investigación, resumidos en:

• Insuficiente financiamiento para las actividades de
  GTI.

• insuficiente conocimiento del personal con respecto
  a la GTI.

• A pesar de que la ciencia y la tecnología
  constituye una prioridad para el campo empresarial, no se
  gestiona su innovación.

Estos síntomas permiten definir el problema
científico la no aplicación o desconocimiento
de procedimientos de evaluación y mejora de la GTI en el
CEBIO, limita el desarrollo de la GTI en la entidad, y a cuya
solución contribuye el presente trabajo.

El objetivo general de este trabajo consiste en
aplicar un procedimiento de evaluación y mejora de la
Gestión de la Tecnología y la Innovación
para en Centro de Estudios Biotecnológicos (CEBIO), que
contribuya al perfeccionamiento de su gestión y con ello a
la mejora del desempeño de los procesos.

Para el cumplimiento del objetivo general trazado a lo
largo de esta investigación se utiliza: el cálculo
de los indicadores de la GTI, así como del índice
integral de GTI del CEBIO (IGTIC) y el método Kendall
empleando el criterio de los expertos con la finalidad de hallar
los pesos de los indicadores.

Dialécticamente el trabajo científico
está estructurado en: una introducción, desarrollo,
conclusiones y por último las fuentes
bibliográficas para dar validez a la
investigación.

DESARROLLO

Breve
caracterización de la institución

El Centro de Estudios Biotecnológicos (CEBIO) de
la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos" comenzó en
1990 como un grupo de investigación dedicado a desarrollar
investigaciones relacionadas con la caña de azúcar
y sus derivados, ampliando su espectro a otras investigaciones
relacionadas con la biotecnología vegetal y la
tecnología microbiana.

En 1999 se definen tres grupos de investigación:
Biotecnología Vegetal, Aditivos Nutricionales y
Tecnología Enzimática y en el año 2002 se
aprueba oficialmente el CEBIO. Actualmente, se mantienen los
mismos objetivos de trabajo, así como la
vinculación con la Disciplina Química, como parte
de su aporte a la formación del profesional.

La misión del CEBIO está encaminada
a realizar actividades docentes a los estudiantes de la carrera
de Agronomía y los años terminales de la carrera de
Veterinaria. Por otra parte desarrolla investigaciones
relacionadas con la obtención y evaluación de
aditivos nutricionales para la salud animal, el mejoramiento
genético y micropropagación de especies vegetales,
así como la inmovilización y utilización de
enzimas con aplicaciones agrícolas, industriales y
médicas, contribuyendo al desarrollo científico,
económico y social del territorio y del
país.

• Objetivos de trabajo:

• Contribuir a la formación integral de los
  estudiantes de las carreras de Agronomía y
  Veterinaria.

• Desarrollar tecnologías para el mejoramiento
  genético y propagación de especies vegetales de
  interés agrícola para el territorio matancero y
  el país.

• Caracterizar y evaluar aditivos nutricionales
  obtenidos a partir de cultivos de bacterias ácido
  lácticas, Bacillusspp., levaduras, mezclas de
  microorganismos y enzimas, que utilizados como aditivos
  alimentarios, en animales de interés
  económicos, permitan mejorar un grupo de indicadores
  fisiológicos, inmunológicos y de respuesta
  productiva.

• Inmovilizar enzimas con aplicaciones en las ramas
  agrícolas, industriales y médicas.

• Generar y coordinar actividades de postgrado que
  contribuyan a incrementar los conocimientos de los
  profesionales y técnicos del territorio en
  correspondencia con las tres líneas de
  investigación del CEBIO.

• Introducir los resultados obtenidos en la
  práctica social.

• Operaciones o procesos claves

De los objetivos de trabajo de la institución
derivan las operaciones claves de esta, de modo que se tiene los
más significativos:

• Procesos para el mejoramiento genético y
  propagación de especies vegetales.

• Procesos para Inmovilizar enzimas con aplicaciones
  en las ramas agrícolas, industriales y
  médicas.

• Procesos que generan y coordinan actividades de
  posgrado.

• Procesos de propagación de los
  productos.

El personal que labora en el área lo constituye
un total de 18 trabajadores.

En relación con el nivel de escolaridad: En
relación con la categoría docente:

_ Máster: 9 _Auxiliar: 6

_ Doctor: 8 _Titular: 4

_otro: 1 _Asistente: 5

_Instructor: 2

_Adiestrada: 1

Su estructura organizacional consta de una Directora
(que es también jefa de la estratégia de
Cívica), sectores especializados con su Jefe de sector y
personal subordinado.

Las responsabilidades en sectores del área
son:

_ Jefe de Línea de
Investigación

_ Jefa de laboratorio

_ Jefa de la Disciplina de la Química

_ Jefes de estrategias

Análisis
del Sistema de Gestión de
Innovación

• Ópticas empresariales

Ópticas de oferta: El CEBIO ofrece una
gama de productos bioquímicos para usos requeridos y
demandados. Algunos de estos son:

• Aditivo nutricional de exclusión competitiva
  (PROBIOMEX) con efecto probiótico.

• Hidrolizado enzimático PROBIOLEV, obtenido de
  la crema de la levadura Saccharomyces cereviseae
  procedente de la destilería de alcohol del central
  "Jesús Rabí", en bovinos de la Empresa Pecuaria
  Genética de Matanzas con resultados satisfactorios en
  indicadores productivos tales como: incremento, calidad y
  contenido de grasa en la leche.

• Aditivo prebiótico SUBTILPROBIO en la tilapia
  roja criada en la Empresa Pesquera de Calimete.

Ópticas de demanda: la entidad posee una
buena demanda por los resultados satisfactorios de sus productos.
Se cuentan con clientes como Empresa Pecuaria Genética de
Matanzas, Empresa Pesquera de Calimete.

La relación Oferta –
Demanda

Figura 1. Relación oferta demanda.

Fuente: software MINGI

Tabla 1. Modelo empresarial de
competitividad

Fuente: Herramientas
caracterizadoras.

Al analizar esta tabla a través del
software MINGI, seleccionando las opciones adecuadas y empleadas
en la entidad (las subrayadas y en negrita), se ha deducido que
la organización está enfocada al modelo innovador
(ver figura 2).

Figura 2. Aplicación del modelo
innovador.

Fuente: software MINGI

Tabla 2. Medición de la cultura
innovadora

Fuente: Herramientas
caracterizadoras.

Cuadro 1. Criterios evaluadores de la
cultura innovadora

Fuente: Herramientas
caracterizadoras.

Se ha marcado con un una "x" la opción adecuada
de las diez características de la empresa que miden la
cultura innovadora. La calificación total es de 80
puntos, lo que indica que la organización se esfuerza
intensamente en ser innovadora; resultado deducido del cuadro
1.

Al haber finalizado el análisis del sistema de
gestión de la innovación por las herramientas
caracterizadoras, se da paso al análisis de los tipos de
innovación que tiene la entidad.

Listado de innovaciones de la entidad

• Caracterización de la actividad
  enzimática y antioxidante de los preparados
  biológicos obtenidos en el Centro Estudio para su
  posterior evaluación productiva.

• Evaluación de residuos agrícolas con
  biopreparados probióticos como alimento proteico
  animal, mediante fermentación de residuos
  agrícolas en animales de interés
  zootécnico.

• Evaluación y propagación de nuevas
  accesiones de henequén.

La empresa tiene varias innovaciones arriba mencionadas;
este trabajo se centra en una innovación de productos, que
esta, a su vez, contiene procesos que constituyen
innovación de proceso, mercadotecnia y
organizacional.

Recientemente se está trabajando en un producto
llamado BPM (Business Process Management) o
Gestión de Procesos de Negocio y también se
está implementando un BPMS (Business Process
Management System) o Sistema de Gestión de Procesos
de Negocio que meramente emplea la filosofía del
BPM.

Los Servicios de Documentación de AuraPortal
(SDAP) consideran que BPM es el principal producto de su
sistema; aquí, se considera el sistema en si como
producto. Se considera el sistema de gestión de procesos
de negocio (BPMS) como innovación por su novedad,
envergadura y dimensión tecnológica. Según
Jerome McCarthy y William Perrault, autores del
libro "Marketing Planeación Estratégica de la
Teoría a la Práctica", el producto "es la oferta
con que una compañía satisface una necesidad",
siendo el BPM el principal subproducto del sistema, con el que se
diseña y ejecuta la automatización de los procesos,
controlando y centralizando las actividades de las personas, las
reglas de negocio y políticas, las aplicaciones ya
existentes y la información que se va generando en la
organización.

Según el Manual de OSLO (2006), las
innovaciones se clasifican en:

• 1. Innovación de producto o
  servicio

• 2. Innovación de proceso

• 3. Innovación organizacional

• 4. Innovación de
  mercadotecnia

En base a esta manual, BPM cuenta con las siguientes
innovaciones:

• Procesos de Negocio: es una innovación de
  procesos porque conlleva a todos los procesos a que tengan
  una filosofía de negocio. También en una
  innovación de mercadotecnia, porque estos procesos
  tienen finalidad de negocio y de mercado, o sea, se trabajan
  con los procesos pensando en el mercado.

• Gestión de Procesos: es una innovación
  de procesos porque se gestionan adecuadamente todos los
  procesos y es también una innovación
  organizacional, ya que para la buena gestión de los
  procesos ha de haber una buena organización y
  control.

• BPMS: es una innovación de producto porque su
  ejecución se inclina hacia el mercado y a la
  mejora.

• Comercio electrónico: es una
  innovación de mercadotecnia ya que comercializa los
  productos de la empresa y simula todo lo referente a la
  compra y venta.

Se han identificado varios obstáculos a la
hora de ejecución e implantación de esas
innovaciones, tales como:

• La resistencia al cambio: el BPM requiere mucho
  trabajo en grupo y una buena equitación
  tecnológica, lo que le dificulta a trabajadores
  tradicionales enfrentarse a este reto.

• Distribución y pago online: el software
  simula lo que es el comercio electrónico pero para la
  satisfactoria realización de esta innovación se
  requiere mayor comodidad a la hora de realizar las compras
  online, así como la distribución del los
  productos a su destino final.

En aras de solucionar estos obstáculos, vencer
los paradigmas y fomentar técnicas de creatividad la
empresa hace estudios de entornos externos a los suyos y
situaciones polémicas; ya sean en otras instituciones,
centros de estudio o universidades, análisis de la labor
diaria y del entorno empresariales; se buscan e identifican
similitudes polémicas o soluciones entre las exteriores e
internas y se trabaja en base a la resolución de los
obstáculos y adaptación de soluciones en base a la
mejora de las técnicas de creatividad
empresariales.

En cuanto a la Tecnología, la
presentación dada en clase de la Gestión
Tecnológica de la Innovación (GTI clase 1) refleja
cuatro tipos de tecnología y su importancia en las
organizaciones. Se citan a continuación:

• Tecnologías CLAVES:

Estas tecnologías son las básicas de la
entidad; por eso se está pensando en un futuro que la
tecnología clave en la entidad será sin duda BPMS
que genera una gran competencia distintiva y es el producto
promotor que lanza a los productos al mercado.

• Tecnologías BÁSICAS:

Los sistemas de producción constituyen las
tecnologías básicas, los equipos utilizados en
laboratorios y las metodologías de
gestión.

• Tecnologías EMERGENTES:

Se puede decir que BPM es una tecnología
emergente porque no se puede presumir de su verdadera
ejecución en la entidad.

• Tecnologías INCIPIENTES:

BPM abarca todo el entorno empresarial y
tecnológico, lo cual indica que como todavía no se
ha llegado a conocer bien la envergadura de BPM, tampoco se
conoce el impacto que pueda dar en la empresa, en el entorno y el
mercado.

Evaluación
de la GTI en la entidad

Aplicación del procedimiento para
la obtención de las dimensiones que evalúen la
GTI

Se realiza este trabajo usando los
indicadores propuestos en clase.

Una vez determinado las dimensiones y los
indicadores que evalúan la GTI, se comienza con la fase 1
del procedimiento propuesto para la evaluación de la GTI
en el CEBIO.

Bisleivys Jiménez Valero (2011) en su tesis
presentada en opción al grado científico de doctor
en ciencias técnicas titulado: "PROCEDIMIENTO DE
EVALUACIÓN Y MEJORA DE LA GESTIÓN DE LA
TECNOLOGÍA Y LA INNOVACIÓN EN HOTELES TODO
INCLUIDO" refleja cuatro fases para la evaluación de de la
GTI. Se citan y desarrollan a continuación:

Fase 1: Evaluación de la GTI.

• Etapa 1: Calculo de indicadores:

Figura: Procedimiento específico para el
cálculo de los indicadores de la GTI

Fuente: (VALERO, 2011)

• Paso 1: Análisis de los
  procesos.

Cuadro 3. Listado y clasificación de los procesos
del CEBIO

Fuente: elaboración
propia

Responsables de cada proceso:

• Jefe Comercial (P1)

• Jefe de Producción (P2)

• Jefe de Producción (P3)

• Profesorado (P4)

• Jefe de Servicios Técnicos (P5)

• Paso 2: Inventario de
  tecnologías.

Cuadro 4. Clasificación de las
tecnologías

Fuente: elaboración
propia

Cuadro 5. Inventario tecnológico por
procesos

Fuente: elaboración
propia

• Paso 4: Calculo de
  indicadores.

• 1. Dimensión
  Inventariar:

Cuadro 7. Inventario de tecnologías
con menos de 5 años de explotación por
procesos.

Fuente: elaboración
propia

Cuadro. Puntuaciones otorgadas por el
equipo de trabajo al cuestionario que evalúa el indicador
por procesos.

Fuente: Elaboración
propia.

Cuadro 8. Resultados del cálculo
I1-1

Fuente: elaboración
propia

I1-2 Predominio de tecnologías
claves en los procesos esenciales

El valor de este indicador en la escala es
1, lo que representa un bajo predominio de tecnologías
claves en los procesos esenciales del CEBIO, es decir, los
procesos no cuentan con ventajas competitivas en cuanto a sus
tecnologías.

• 2.  Dimensión
  Vigilar

Los tres indicadores para esta
función son medibles a través de cuestionarios
presentados al equipo de trabajo de cada proceso.

I2-1 Nivel de captación de
información relevante

Cuadro. Puntuaciones otorgadas por el
equipo de trabajo al cuestionario que evalúa el indicador
por procesos.

Fuente: Elaboración
propia.

Cuadro 9. Resultados del cálculo
I2-1

Fuente: elaboración
propia

I2-2 Fuentes de
información

Cuadro. Puntuaciones otorgadas por el
equipo de trabajo al cuestionario que evalúa el indicador
por procesos.

Fuente: Elaboración
propia.

Cuadro 10. Resultados del cálculo
I2-2

Fuente: elaboración
propia

I2-3 tratamiento y valorización
de la información

Cuadro. Puntuaciones otorgadas por el
equipo de trabajo al cuestionario que evalúa el indicador
por procesos.

Fuente: Elaboración
propia.

Cuadro 11. Resultados del cálculo
I2-3

Fuente: elaboración
propia

Dimensión
Evaluar

Los resultados de los indicadores incluidos
en esta función se reflejan seguidamente a través
de tablas y la Matriz Atractivo
Tecnológico-Posición Tecnológica
(AT-PT).

I3-1 Nivel de capacidad
tecnológica

Cuadro. Puntuaciones otorgadas por el
equipo de trabajo al cuestionario que evalúa el indicador
por procesos.

Fuente: Elaboración
propia.

Cuadro 11. Resultados del cálculo
I3-1

Fuente: elaboración
propia

Todos los procesos presentan los valores de
la sumatoria correspondientes al valor 1 de la escala, lo que
representa un bajo nivel de capacidad
tecnológica.