Un trabajo destinado a que las
empresas maximicen sus recursos humanos y eviten caídas en
el rendimiento al largo plazo.
El área de Recursos Humanos tiene una influencia
directa sobre el rendimiento futuro de una empresa.
Básicamente determina el nivel de capital humano que
tendrá la empresa, y por ende su productividad. Muchas
veces, esto no es percibido por el empleador que subestima la
función al punto de flexibilizar su supervisión,
habilitar la independencia y autocontrol del sector. Esta
paradoja es recurrente en muchas de las empresas y da lugar a un
falso diagnostico cuando surge una baja en el rendimiento de una
empresa. Por tal motivo, cuando se producen bajas en la
productividad media, el empresario busca soluciones dentro de los
sectores afectados soslayando el rol de RRHH y su responsabilidad
a través de la selección del personal. A su vez,
esta vital responsabilidad, es delegada a analistas que, en
muchos casos, se encuentran en sus primeros pasos de la carrera
profesional y con limitado conocimiento acerca del puesto a
cubrir y del funcionamiento de la empresa en general.
El presente artículo expondrá las razones
las deficiencias de RRHH tanto en su funcionalidad como en su
desconocimiento del interés real de la firma que es
aumentar su productividad y la acumulación de capital
humano. También se plantearan algunas soluciones, la
cuales se pueden llevar a cabo sin incurrir en grandes costos
administrativos.
El proceso de selección de personal, con sus
posibles variantes, se define en: emitir la vacante, describir
los requisitos, filtrar los CVs más acordes al perfil
buscado y avanzar con aquellos que más se aproximen en
términos académicos y laborales (el área
geográfica de residencia también influye) a los
requerimientos del puesto. Luego, vendrán las entrevistas
con las analistas de Recursos Humanos y si el candidato continua
avanzando posiblemente tenga una entrevista con el gerente o jefe
del area. El presente ensayo se centrara en las entrevistas con
RRHH (no es la última en realidad), donde según mi
visión se produce el mayor déficit en el
proceso.
Cualquier empleado en relación de dependencia, es
evaluado en base a su desempeño laboral. Sus resultados se
evaluaran en base a su calidad y cantidad, es decir, que nivel de
productividad durante un determinado periodo. Distinto es el caso
del empleado de RRHH, encargado de la selección de
personal, tiene una particularidad que no tienen los
demás: pueden tener un continuo mal desempeño,
afectar gravemente el rendimiento de una empresa y nadie
dará cuenta de ello.
Una de las razones, tiene que ver con la
supervisión que es peligrosamente sesgada y parcial. El
supervisor, que puede ser tanto el jefe del área, como un
socio (en PYMES por ej.), evalúan el rendimiento del
sector en base a la práctica, es decir, una vez que el
postulante ingreso al puesto y comenzó su actividad
laboral. El empleado contratado puede sobrepasar las
expectativas, cumplirlas o no alcanzarlas. Para que alcance las
expectativas el nuevo ingresante debe producir lo suficiente como
para justificar el gasto devengado en su selección
(exámenes, entrenamiento, sueldo, impuestos laborales,
obra social). En el caso de que no haya cumplido con las
expectativas tampoco puede culparse al RRHH por esto porque
perfectamente pudo haber sido el mejor candidato que
tenían a disposición para cubrir la vacante. Al no
haber un control respecto a los candidatos con los que se
decidió no continuar con el proceso, dicha
justificación no puede ser refutada, y lo que es
más peligroso, no da lugar a una corrección del
proceso. El empresario nunca sabrá si la analista
eligió bien o no.
Para evaluar la efectividad del proceso
deberíamos conocer el rendimiento eventual del candidato
rechazado, y eso no es posible. De todas maneras podemos,
mediante un análisis de los métodos utilizados,
intuir que tipo de decisiones se toman, en base a que
parámetros, y luego determinar si estos convergen a una
elección optima o bien tienden a distorsionar la
elecciones de los candidatos.
Cuando hablamos de capital humano no nos referimos
únicamente a lo técnico, sino también a la
parte humana, o como suelen llamarlo, la parte "soft" del
candidato. La relaciones interpersonales, la integración
entre los pares, el buen trato, capacidad para el trabajo en
equipo y la buena comunicación son pilares en cualquier
ambiente y puesto laboral. La analista de RRHH desconoce las
funciones técnicas del puesto a cubrir, y si las conoce,
solo a grandes rasgos. Aquí surge la primera
limitación: desconocimiento de las cualidades tanto
técnicas como analíticas necesarias para optimizar
el rendimiento operativo del puesto a cubrir. Naturalmente su
enfoque, durante las entrevistas, se basa en la parte humana para
dejar los aspectos técnicos a la entrevista final que
sería con el gerente o jefe de área (si la
hubiera). Lamentablemente en esta etapa final ya quedan muy pocos
candidatos, lo que reduce significativamente el impacto de esta
última entrevista en el proceso de
selección.
Esto no seria ningún problema, y posiblemente no
generaría ningún déficit si no fuera porque
la entrevista con RRHH es, al fin y al cabo, la etapa definitoria
del proceso. Para la analista la etapa de la entrevista personal
con el candidato es la piedra fundamental y es lo que cree que le
da sentido a su trabajo dentro de la empresa. El aspecto personal
de la entrevista, dota al analista de un poder y responsabilidad
que lo complace y lo hace sentir valorado. Esto converge en una
distorsion que es que se considere a la entrevista personal como
la etapa más importante, visto desde los ojos de la
analista.
Otros aspectos de la personalidad del candidato que sin
duda aportan gran valor agregado, es la actitud para reponerse de
los errores, su rendimiento en situaciones adversas, la
adaptabilidad al ambiente y el liderazgo. Son todas
características que rara vez serán observadas
durante el proceso de selección con los métodos
actualmente utilizados. Todos factores que no se reflejan en el
CV pero que, al fin y al cabo, definen el aporte real del
candidato y son propensas a aumentar el rendimiento total del
sector. Aquí surge la necesidad de ponderar las
referencias laborales como un parámetro fundamental ya que
ofrece garantías de rendimiento que van mas allá de
la exposición del candidato en una entrevista.
Si bien es verdad que en muchos procesos hay
exámenes técnicos, de idiomas, y de lógica,
estos se ven reducidos en su importancia por el analista. De
hecho un resultado sobresaliente en los exámenes
técnicos es minimizado por lo que el analista considera
que es su especialización: la parte "soft" del candidato.
Es aquí donde surge uno de los orígenes de la
depreciación del capital al largo plazo. Esta no surge por
la prevalencia de la parte humana en el proceso, sino por el
método utilizado para evaluar este aspecto del candidato.
A su vez esta distorsión no surge únicamente por el
tipo de preguntas usadas sino también por la
interpretación a las respuestas por parte del analista. La
falta de supervisión permite que la analista tome una
actitud personalista y subjetiva imponiendo su visión e
interes de candidato por sobre el interés de la empresa.
Esto a su vez, abre la posibilidad a contrataciones basadas en
vínculos sociales o familiares que además se der
injustos, atentan contra el aumento de la productividad
empresarial.
Inclusive las ventajas comparativas, de los candidatos,
en términos tanto académicos como experiencia
laboral se ven relegadas por el eventual outcome de la
entrevista. El o la analista deficitario/a sobreestima el
resultado de la reunión, y por ser su ultima
impresión del candidato, termina siendo el factor
determinante del proceso. Por eso digo que el proceso vuelve a
fojas cero al comenzar la entrevista desplazando las cualidades
técnicas, las referencias laborales y el desempeño
en la entrevista grupal (si la hubo) a un segundo plano.
Paradójicamente, el analista deficitario, quien
recién se encuentra en una fase prematura de su vida
laboral, asume un rol de experto del mercado y de entendido del
funcionamiento de cada perfil para cada puesto.
La entrevista se basa en preguntas, y uno de los puntos
críticos es el contenido de ellas. En primer lugar la
previsibilidad de las preguntas durante la entrevista da lugar a
respuestas premeditadas que hacen que el candidato logre
aparentar ser alguien que no es. Inclusive surge el dilema si la
sinceridad y naturalidad no sería contraproducente frente
a una respuesta considerada como correcta o apropiada acorde al
manual. El analista puede excusarse diciendo que no importa que
respuestas emitan sino que por medio de los gestos, la forma de
interactuar y el trato absorbe información que describen a
la persona. Aun suponiendo que tienen esa habilidad para
describir a una persona en una entrevista con ligeras preguntas y
en un tiempo no mayor a 20 minutos, la entrevista en si se basa
en prejuicios. En segundo lugar el carácter personal de la
entrevista imposibilita que otra persona pueda verificar esas
interpretaciones o emitir una opinión diferente. La
analista toma el poder absoluto, y condiciona el futuro del
candidato en base a percepciones e interpretaciones personales
que no pueden ser contrastadas con la realidad de la entrevista y
las respuestas.
Las preguntas como, ¿cómo te ves de
aquí a dos años? ¿qué te gusta hacer?
¿Cómo te describirías? Y la clásica,
¿Dos virtudes y dos defectos? , tienen escaso valor en la
descripción del candidato. Otras como, por que te
gustaría trabajar en esta empresa? ¿qué
hobbies tienes? ¿Qué materias te gustan? son todas
manipulables por el interlocutor, y al ser conocidas tienen un
abanico de respuestas correctas. Muchas de ellas se basan en
simples prejuicios, soslayan las verdaderas virtudes del
candidato, y se pone en riesgo el descarte de candidatos con alta
productividad. Otras no dan lugar a la sinceridad del candidato.
Difícilmente haya un candidato que se describa como
desorganizado y distraído, aun si lo fuese. Cuando se
piden defectos, la autoexigencia y la obsesión por el
detalle son típicas alusiones. El valor descriptivo del
candidato a través de estas respuestas es extremadamente
limitado. Como nada puede ser probado, la entrevista queda sujeta
a la confianza en el candidato y a la eventual
interpretación de la analista, generando un clima de
incertidumbre que es maximizado por la sobreestimación a
la etapa. Estas preguntas divergen del objetivo de un proceso de
selección e inclusive si se tratase de una pregunta
apropiada, la interpretación, al no ser escrutada ni
entrenada, queda en manos del humor y las emociones del analista
en ese día. Es decir, no es solamente el método
ineficiente el problema, sino las interpretaciones basadas en
intuiciones varias y sensaciones de difícil
asociación.
Diferente es la entrevista grupal, previa a la personal,
donde se pone a prueba mediante actividades interactivas muchas
de las aptitudes necesarias para un puesto laboral. Algunas de
estas son: la capacidad para el trabajo en equipo, la
expresión en público, el liderazgo, el trato con
sus pares, etc. La analista hace caso omiso a toda la
información que le provee esta etapa y prosigue con un
gran número de candidatos. A la hora de tomar la
decisión, la certeza que le brindo la entrevista grupal
respecto a la personalidad y actitud del candidato es opacado por
las intuiciones y sensaciones de la entrevista personal. He
aquí otras de las distorsiones del proceso de
selección.
Un aspecto ya mencionado, es que pocas veces una
representante de RRHH conoce en detalle de que se trata el puesto
ofrecido. Como su conocimiento sobre las funciones y la actividad
a desarrollar, y sobre todo las cualidad psicotécnicas
necesarias para el rendimiento en el puesto son escasas, tienden
a evaluar a los candidatos en torno a parámetros uniformes
sea cual fuere el puesto en disputa, sin discriminar los
diferentes perfiles que hacen falta para los distintos puestos
dentro de la empresa.
Un equipo de selección de personal bien
direccionado, y orientado hacia la incorporación de
candidatos idóneos para la productividad de la empresa es
de suprema importancia para no ceder terreno en la competencia
por el capital humano. Sabido esta, que un potencial candidato
rechazado tendrá fuertes chances de ingresar en otro
empleo y aquel que lo rechazo en un primer momento se lamentara
del capital perdido, y más aun, si ese capital desembarco
en la competencia. Además, el candidato de gran potencial
al tener una productividad marginal superior tiende a incrementar
la productividad media del sector. Algunas de las razones pueden
ser una mejor comunicación, contagio de actitud proactiva,
e incorporación de nuevas técnicas de trabajo,
entre otras. El beneficio final para la empresa es mucho mayor de
lo que se cree a priori. Lamentablemente el departamento de RRHH
no está preparado para distinguir un candidato de alto
potencial de uno de productividad media, ya que está
construido de una manera que va en contra del aumento del capital
humano empresarial por la sobrestimación de sus
métodos analíticos y su afinidad a la
complacencia.
La complacencia del sector de RRHH en contratar
empleados, se basa en gran medida en que un candidato proactivo
es para esa empresa un desconocido. Al ser minoría, y
escasear entre los candidatos, estos suelen ser relegados ya que
el analista no logra imaginarlos en una cultura sometida a la
complacencia. La deficiencia radica principalmente en que el
analista desconociendo el efecto negativo de la complacencia en
las empresas, solo lo entiende como el parámetro
guía para la contratación de un candidato.
Así, la empresa culmina con empleados de similar
productividad e igualados hacia abajo. Lo conocido para el
analista es garantía y seguridad en su trabajo, sin darse
cuenta que está privando a la empresa del capital
necesario para un crecimiento o incremento de
competitividad.
Dado que el analista nunca es juzgada por los candidatos
de alto potencial desperdiciados, nunca se podrá reajustar
su método de selección, ni siquiera perfeccionarlo.
La sistematización de un proceso equivoco e ineficiente
desemboca indefectiblemente en una reducción de la
productividad media del empleado de la empresa al largo plazo.
Imponiendo los cambios necesarios y orientando el proceso hacia
los candidatos proactivos y de alto potencial, el ingresante se
encontrara con una cultura dominada por la complacencia debido al
continuo uso del método deficitario de seleccion. Sin
embargo, una justa distribución de los candidatos con
mayor productividad en los distintos sectores dinamizara el
rendimiento y acrecentara la brecha entre el complaciente y el
proactivo. Luego los gerentes o directivos deberían
percibir esta diferencia e incrementar el nivel de las metas,
obligando al complaciente a ajustarse al nivel del proactivo.
También puede darse la posibilidad que el proactivo sea
normalizado en la complacencia dominante, y es allí, donde
es determinante la tarea de los jefes y gerentes de adecuar los
incentivos hacia una igualdad hacia arriba y no hacia abajo, es
decir, que sea el proactivo quien tome la vanguardia de la
cultura empresarial y no es el ambiente rezagado y conservador de
los antiguos empleados.
Una cuestión central, y mencionada previamente,
es que no es solo el método a utilizar el problema, sino
la falta de parámetros objetivos que habiliten un control
frente a cada rechazo o aprobación del candidato. El
cambio en la orientación de la interrogación
durante la entrevista es una condición necesaria pero no
suficiente. Es imprescindible asegurarse que la analista utilice
parámetros objetivos, y que puedan ser documentados para
luego habilitar la supervisión del proceso.
Inclusive puede darse el caso que el supervisor
considere que la analista ha hecho un buen trabajo porque los
últimos 5 empleados contratados han cumplido con las
expectativas. Pero ¿cómo sabe el supervisor que no
rechazo a empleados de alto potencial que hubieran superado las
expectativas? ¿Cómo sabe si esos 5 no fueron acaso
los de menor potencial? O quizás se limitó a elegir
los de mediana performance pudiendo elegir otros de mayor
productividad. A priori esto es imposible de comprobar, Por eso
es necesario que el supervisor se asegure que la
metodología aplicada maximice la búsqueda de
capital humano y reconozca los candidatos que puedan aportarte un
mayor valor agregado a la empresa. El proceso de selección
debe estar minuciosamente controlado para evitar pérdidas
y asegurar las ganancias potenciales, de la misma manera que en
un proceso de producción en una fábrica debe
asegurarse que no se están perdiendo factores o recursos
en el medio.
El sistema de prueba y error tampoco funciona en el rol
del analista deficitario. Al principio se asegurara de no volver
a cometer el error de haber seleccionado un postulante que
rindió por debajo de las expectativas (ex post). Sin
embargo, ese postulante para haber sido seleccionado,
debió haber encajado con la visión de buen empleado
por parte del analista, por ende seguirá cometiendo el
mismo error siempre con la excusa o la "fe" de que esta vez
será diferente o que, simplemente está convencido
de haber elegido la mejor opción entre los candidatos de
ese entonces. Por eso es necesaria la supervisión
estricta, el control exhaustivo en el área de RRHH y la
aplicación de una metodología mas eficiente para
corregir estas distorsiones en la selección de personal
que es lo que conforma y determina el rendimiento y éxito
de una empresa.
El enorme capital en concepto de costo de oportunidad
que pierden las empresas año tras año como
consecuencia del método deficitario de selección es
incalculable Es lo mismo que comprar un artículo que sale
$20 pudiéndolo pagar por $5 y no hacerlo. Eso es lo que
sucede cuando se opta por un candidato de menor productividad
pero con mayor complacencia para con la analista de RRHH.
Mientras que un empleado administrativo le hace perder plata a
una empresa solo cuando su productividad no iguala su salario, la
analista de RRHH tiene la capacidad tanto para otorgarle a la
empresa un poderoso capital humano como una millonaria perdida
mucho mayor que la de un empleado común.
Según una investigación llevada a cabo por
The Hackett Group, el top 25% de las empresas más grandes
gasta un 27% menos por empleado y a su vez tienen 11 empleados en
RRHH por cada 1,000 empleados en comparación con 16 de
cada 1000 de empresas de menor magnitud. Parte de esa diferencia
se extrae del outsourcing y tecnología de avanzada de
estas compañías. Este aumento de la eficiencia se
basa en comprender el grado de productividad marginal de cada
empleado de RRHH y ajustarlo al nivel de maximización de
la productividad del sector. Para mejorar la selección de
personal, no se debe aumentar la cantidad de analistas sino
modificar los métodos de selección, profesionalizar
el sector, entablar una estricta supervisión, con reportes
y registros tantos de los contratados como de los rechazados, y
reducir el poder de decisión de la analista.
Soluciones
Las preguntas durante la entrevista debieran estar
más orientadas a simular distintas situaciones comunes en
el puesto vacante, o estudiar la habilidad para responder del
candidato. Más allá que las respuestas puedan no
representar el perfil real del candidato, e inclusive muchas
veces decepcionar en la práctica, la habilidad para
responder y salir con una respuesta adecuada es una cualidad
directamente observable. Estas preguntas al ser diferentes por
tratarse de distintos ambientes laborales, obliga al candidato a
pensar rápido y ser espontaneo. En cambio en el
método obsoleto las preguntas utilizadas en la
mayoría de los procesos son muchas veces irrelevantes y de
escaso valor.
A continuación describiré algunas de las
preguntas que considero que aportan valor a la entrevista,
desafían al interlocutor, e indagan en los aspectos claves
para un buen funcionamiento del candidato en el
puesto.
¿Cómo le explicarías a un
cliente impaciente que su servicio demorara 2 días
más en instalarse?¿Qué harías en caso de que
estas demorando con tu trabajo y te das cuentas que no llegas
a la fecha límite?¿Cómo reaccionarias frente a un
abrupto colapso de las acciones de tu portfolio?¿Qué medidas tomarías con un
empleado que se rebela?
Son todos ejemplos que pueden describir la vida
cotidiana del puesto vacante, y que apuntan a describir la
personalidad de la persona así como su actitud laboral e
interpersonal. Si bien, no garantizan como funcionaran en el
puesto, al menos ayudan a orientar al empleador sobre cómo
se comportaría en ciertas situaciones. Y aun, si en la
práctica su forma de trabajar tuviera poca
correlación con sus respuestas durante la entrevista, al
menos el empleador debiera tener en cuenta su rapidez para hacer
frente a esas preguntas y salir con una respuesta adecuada. Eso
requiere una habilidad necesaria, como en casos donde los
clientes exigen una respuesta rápida a sus reclamos. La
rapidez mental para encontrar una solución a una
situación de tensión es una aptitud visible y
comprobable durante la entrevista. Es decir de esas preguntas se
puso a prueba la real aptitud del candidato y no en base a
subjetividades y presunciones de dudosa interpretación. La
actuación en la entrevista debe suscribirse a estas
preguntas que ponen a prueba la capacidad del candidato y
permiten una mayor lectura de sus cualidades interactivas y
laborales.
Es preocupante la cantidad de candidatos talentosos
desperdiciados por las empresas, por estar sometidos a las
percepciones infundadas de los analistas deficitarios. Esta
diferencia no es captada por el sector de RRHH de las empresas
que siguen enceguecidas en parámetros y
metodologías obsoletas que atentan contra la
competitividad empresarial, actuando en muchos casos como
obstáculos al crecimiento de la empresa. Lo más
preocupante es que la falta de una supervisión eficiente y
un control hacen que estas pérdidas nunca sean registradas
ni analizadas y por ende el proceso errático
continúa indefinidamente. El costo de oportunidad al no
ser reflejarse en ningún balance, ni estado contable, se
vuelve invisible.
A modo de disminuir esta perdida evitable, propongo una
serie de medidas a tomar por parte del empleador o directivo de
la empresa.
Que las entrevistas de RRHH sean SIEMPRE
supervisadas en directo, si esto no es posible, que haya al
menos dos analistas por entrevista ya sea grupal o
individualEn caso de rechazar a un candidato que había
asistido a una de las entrevistas deberán explicar los
fundamentos para el rechazo a su supervisor o gerente del
área de la vacante.La selección de personal debe priorizar las
referencias laborales como elementos determinantes y
garantías de performance laboral.Reducir a un mínimo el número de
empleados del área de RRHH y unificar el proceso de
selección en base a parámetros prefijados por
el método eficiente. No se necesitan un gran
número de empleados de RRHH, con que haya un
método acorde y no se deleguen las decisiones a
analistas de escasa experiencia se podra reducir el
déficit en el proceso.Evaluar al candidato en base a resultados
comprobables, palpables y documentales, ya sean
exámenes, trabajos, o actividades psicotécnicas
para que puedan ser presentadas al supervisor o gerente del
área previo a la toma de la
decisión.Reemplazar preguntas superficiales por preguntas
desafiantes y que simulen una situación usual en el
puesto ofrecido. (para ello se requiere que el analista
conozca el puesto a cubrir)En casos donde hubiera entrevistas grupales,
eliminar la posterior entrevista con la analista de
RRHH.La evaluación de la parte humana debe
centrarse en las actividades grupales o exámenes de
psicología y evitar las clásicas preguntas de
escaso valor descriptivo.En caso de no ser posible la supervisión
directa, sería adecuado la grabación de la
entrevista para complementarla con el reporte al
supervisor.Evitar la complacencia del sector (ya que luego se
trasladara a toda la empresa)Las tercerizaciones de RRHH son recomendables, ya
que reducen los gastos fijos, y se puede revocar la
contratación si los resultados no son los
esperadosComo medida extrema: Delegar la selección de
personal, a gente del área de la vacante a cubrir.
Limitar a RRHH a actividades relacionadas con la
administración de la planta permanente hasta que se
consolide un método eficiente de
selección.
Como conclusiones finales, considero que RRHH es un
sector de suma importancia dentro de una empresa, principalmente
por su capacidad para fijar el rendimiento del capital humano al
largo plazo. Con la aplicación de algunas de las medidas
anteriormente expuestas la empresa podrá resolver varios
de los problemas que afectan el proceso de selección, y
que limitan el crecimiento y acumulación de su capital
humano. Al tratarse de una degradación gradual de la
competitividad empresarial las consecuencias pasan inadvertidas
dificultando el diagnóstico temprano. Los efectos visibles
se perciben recién en el mediano y largo plazo cuando la
empresa ya habrá perdido un enorme potencial competitivo y
su rendimiento habrá caído a niveles
decepcionantes. Por este motivo es necesario no demorar en
implementar los cambios en el método ya sean los
transitorios (hasta tanto se efectivice el método
eficiente) o los que finalmente llegaran para quedarse. Con el
mero conocimiento de esta problemática ya se habrá
dado el primer paso para que las empresas puedan actuar en
consecuencia y no perder competitividad en un mercado cada vez
más demandante.
Autor:
Juan