Diseño e implantación del sistema de comunicación en una Empresa de Tabaco Torcido.

Introducción

La comunicación es una actividad propia del ser
humano, inherente al hombre y a la mujer que integran las
empresas y la sociedad de forma general. La implantación
de un sistema de comunicación empresarial implica la
permanente interacción entre los trabajadores y la
dirección, a fin de lograr un intercambio de ideas que
logre un mejor desempeño y por tanto mayor eficacia y
eficiencia en la gestión.

La comunicación empresarial es el conjunto de
actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo (ida y
vuelta) de mensajes que se dan entre los trabajadores entre
sí y con su dirección, así como entre la
empresa y su entorno. La aplicación de un correcto sistema
de comunicación, permite influir en las opiniones,
aptitudes y conductas de los trabajadores de la empresa y los
públicos externos, con el fin de cumplir con mayor
eficiencia y rapidez los objetivos de la empresa.

El sistema de comunicación empresarial, se
encamina tanto a públicos internos, integrado por todos
los trabajadores de las empresas, como a los públicos
externos, conformados por el pueblo, los clientes,
suministradores, competidores y por el resto de las instituciones
gubernamentales o no gubernamentales que de una forma u otra se
relacionan con la empresa; por lo que es indispensable el
establecimiento de un sistema de comunicación para que no
se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan dentro
de la empresa con la realidad del entorno.

Las relaciones entre los trabajadores de la empresa
constituyen un proceso comunicacional. A través del mismo
se emite y se obtienen ideas y se transmiten modelos de conducta.
Una buena comunicación permite conocer las necesidades de
los trabajadores de la empresa; construir, transmitir y preservar
una clara visión compartida, sobre los valores, la
misión, y los objetivos de la empresa.

Los trabajadores y directivos de la empresa deben poseer
una formación actualizada sobre las últimas
tendencias de los temas de comunicación empresarial: los
canales idóneos, niveles, y formas que existen de la
misma; además, deberán contar con los conocimientos
que les permitan resolver los problemas que se le presenten a
diario, para lo cual deben usar la forma idónea, con lo
que se evitarán malos entendidos, pérdida parcial o
total de la información que se quiere transmitir,
descontento con el centro de trabajo y con los directivos,
especialmente en este sector que posee una tradición
revolucionaria tan arraigada, no se puede permitir ningún
tipo de malentendidos que puedan atentar contra el buen
desenvolvimiento de la empresa, y mucho menos en una
pérdida de imagen.

Diseño del
sistema de comunicación

Para el diseño del sistema debe tenerse en cuenta
las siguientes cuestiones:

Documentación a consultar

• Estrategia empresarial

• Misión y visión
  empresariales

• Valores compartidos
  declarados

• Informes de balance

• Banco de problemas del Fórum de
  Ciencia y Técnica

• Manual de Identidad Corporativa (en
  caso de existir)

Pautas organizativas

• Determinar el especialista o grupo a cargo del
tema durante el proceso (se puede utilizar asesoría
externa, pero la implementación de la estrategia de
comunicación en una empresa debe realizarla un
especialista debidamente capacitado que pertenezca a la misma,
sensibilizado con la problemática de esta
actividad).

• Crear el área, grupo, comisión o
comité que responderá por el funcionamiento del
sistema, con funciones y facultades
específicas.

• Capacitar a los Directivos y
especialistas vinculados con la tarea.

Pautas metodológicas

1. Efectuar un diagnóstico que permita conocer el
grado de desarrollo y características de la
comunicación de la empresa.

2. Acorde a los resultados del diagnóstico,
diseñar el Sistema de Comunicación Empresarial a
implantar, expresado en el Manual de Gestión de
Comunicación.

3. Evaluar periódicamente los resultados
positivos y negativos de las acciones contenidas en el Manual,
tras su planificación y aplicación en la
empresa.

Estructura del
Manual de Gestión de Comunicación

– Presentación

– Índice

1. Introducción

Reseña, misión,
visión, objetivos, organigrama y otros datos de
interés general de la empresa donde se aplicará el
Manual.

2. Objetivos y campo de
aplicación

Finalidad del Manual que se presenta y
alcance dentro de la estructura empresarial.

3. Términos y
Definiciones

Referencia a términos y
definiciones, esenciales para la comprensión del
Manual.

4. Responsabilidades

Designación del (o los) responsable de la
aprobación del Manual y sus modificaciones, así
como del apoyo y asignación de los recursos necesarios
para su ejecución; quiénes deben implementarlo y
las funciones específicas del especialista en
comunicación.

5. Políticas y objetivos de
comunicación

Las Políticas establecen las prioridades
empresariales fundamentales. Son el fundamento teórico del
comportamiento de la organización en general, y de sus
trabajadores en particular, orientando los esfuerzos de todos en
función de los objetivos que se trazan.

Los Objetivos Estratégicos son
propósitos, fines o metas que operarán cambios en
la organización. En su formulación debe precisarse
que sean: ALCANZABLES, MEDIBLES Y EVALUABLES, con vistas a que
cada nivel de dirección, área y trabajador, sepa
hacia dónde se dirigen y a dónde quieren llegar en
el mediano y largo plazo.

6. Caracterización del
público objetivo

– Público Interno: sexo, edad, nivel profesional,
gustos, características de los colectivos
laborales.

– Público Externo: clientes y proveedores,
prensa, órganos de dirección del país en los
diferentes niveles, comunidad, etc. según las prioridades
que estos representen para la empresa.

7. Flujos de Comunicación

Flujos de comunicación: Describir
que flujos de comunicación se utilizan en la
entidad:

Descendente, ascendente u
horizontal.

Diseñar un sistema de comunicación supone
enfrentar una serie de dificultades, que en este caso tampoco son
ajenas, solo que se les denominan barreras, dentro de las cuales
se pueden encontrar:

• 1. Falta de conocimientos sobre temas de
  comunicación por parte de los directivos de la
  empresa, lo que limita sus posibilidades para lograr una
  correcta comunicación con los trabajadores que les
  permita desarrollar el trabajo con mayor
  eficiencia.

• 2. Falta de comprometimiento por parte de los
  trabajadores con sus opiniones en función del
  perfeccionamiento de la gestión empresarial, se
  interesan solo por temas que los afectan de forma
  directa.

• 3. Falta de preparación por parte de las
  personas que van a dar una información o dirigir una
  reunión para encauzar a los trabajadores hacia el
  cumplimiento de los planes mensuales y del año a nivel
  de empresa.

¿Cómo se pueden vencer estas
barreras?

La solución de los problemas y
deficiencias internas de las empresas sólo es posible
cuando los trabajadores dominan estas deficiencias y problemas,
cuando se les explica las causas que lo generan, y se logra
motivarlos para que participen activamente en la solución
de los mismos.

Es imprescindible lograr con la palabra
(oral o escrita) una explicación clara, con los detalles
necesarios, despejada de tecnicismos, que logren convocar a cada
hombre y mujer a la solución de estos problemas y al
cumplimiento exitoso de las medidas para su erradicación
definitiva.

El sistema de comunicación interna
de la empresa y organización superior de dirección
debe asegurar el desarrollo de una cultura organizacional
alineada con el sistema de valores que se implante e influye en
el incremento de la motivación y el desarrollo del sentido
de pertenencia de los trabajadores, el compromiso para con la
organización, generando altos rendimientos, además
de hacer más eficaz y humana la actividad de la empresa o
de la organización superior de
dirección.

La implantación de un sistema de
comunicación interna, promueve la participación, la
integración y la convivencia en el marco de la cultura
organizacional, en donde cobran sentido el ejercicio de funciones
y el reconocimiento de las capacidades grupales e individuales de
los trabajadores; para ello es imprescindible estudiar y conocer
de los trabajadores y dirigentes: sus expectativas, motivaciones,
intereses y aspiraciones a fin de que el trabajo de
comunicación esté fundamentado sobre bases
sólidas y no sobre criterios prejuiciados y
preestablecidos.

Para lograr establecer las condiciones señaladas
anteriormente se propone el desarrollo en la entidad de las
siguientes acciones inmediatas:

• 1. Realizar un curso especializado
  sobre el sistema de comunicación para los cuadros
  dirigentes y especialistas donde se aborden las siguientes
  temáticas.

• Conceptos de comunicación

• Formas, niveles y canales de la
  comunicación

• Barreras de la comunicación

• Requisitos para una buena escucha

• Características de los mensajes orales y
  escritos

Como responsable para realizar el curso se
encargaría a la dirección de Recursos Humanos, que
deberá apoyarse en el decreto 281 del Comité
Ejecutivo del Consejo de Ministros; además, podrían
realizarse lecturas para dar a conocer habilidades comunicativas
a los trabajadores, como por ejemplo: ofrecerle materiales sobre
la temática a los lectores de las tabaquerías, esto
no ocasionaría a la empresa costos de formación,
pues el tabaquero estaría realizando su producción
normalmente y al mismo tiempo se apropiaría de nuevos
conocimientos.

• 2. Desarrollo de un taller basado
  en el método de formación acción, el
  cual se muestra en la siguiente figura No. 1

Figura 3.5: Esquema básico del
método de formación acción

Fuente: A, Carrera Mendoza y A, Taset
Santín.2008

Esta sesión tener como centro el enriquecimiento
del sistema de comunicación mediante la utilización
del método de formación acción, el cual
ofrece las siguientes ventajas:

• El tiempo de presencia en el aula es mínimo,
  lo cual es muy beneficioso para la empresa porque así
  los participantes estarán más identificados con
  el medio.

• Se crean espacios para intercambiar y salir del
  aislamiento de su propia función mediante la
  utilización de debates, conversatorios e intercambios
  dentro y fuera de la empresa.

• Se ejercita la identificación de problemas
  relacionados con su trabajo a través de casos de
  estudio y otras actividades prácticas.

• Se promueve el aprendizaje de la autonomía,
  que es un factor determinante a la hora de
  comunicarse.

• Se desarrolla el espíritu crítico y
  autocrítico, algo que resulta muy importante en los
  momentos actuales de la economía cubana y que puede
  contribuir al logro de soluciones más beneficiosas y
  creativas a los problemas de la empresa.

• Brinda la posibilidad de aplicar métodos
  beneficiosos de enseñanza y mantener su seguimiento
  durante todo el período de aplicación del
  procedimiento.

• Se estimula el trabajo en equipo estructurado bajo
  los requisitos siguientes:

Duración razonable

Desarrollo lógico

Estimulación de la
participación

Crear atmósfera o clima
positivo

Retroalimentación sobre resultados
alcanzados en términos de práctica de conocimientos
y habilidades.

A continuación se enuncian las destrezas que
deben acompañar a un buen comunicador en cada una de las
etapas.

• Formas, niveles y canales de la
  comunicación

• Barreras de la comunicación

• Requisitos para una buena escucha.

• Características de los mensajes orales y
  escritos

Las habilidades están estrechamente vinculadas
con los conocimientos y de estas dependerá la
obtención de un resultado exitoso en la
comunicación para todas las partes involucradas. A lo
anterior hace referencia la figura 3.6.

Figura No. 2 Conocimientos y
habilidades necesarias para negociaciones
efectivas

Fuente: elaboración
propia

Como responsable para realizar el Taller se
encargaría a la dirección de Recursos Humanos de la
Empresa y cada taller.

• 3. Propiciar la participación de los
  directivos en intercambios más reducidos a nivel de
  brigada o taller, sobre todo en los consejos ampliados de
  producción, esto propiciará que los
  trabajadores se sientan más motivados a transmitir sus
  dudas y/o sugerencias a sus directivos, estrechará las
  relaciones y creará mayores niveles de confianza que
  provocarán un incremento del flujo de
  información.

• 4. Abrir nuevos espacios en la radio base
  dedicados al trabajo con los valores a potenciar en la
  empresa, el fomento de la cultura organizacional y divulgar
  los resultados alcanzados por la empresa a nivel general.
  Además desarrollar actividades que potencien estos
  valores, pues no es solo difundirlos sino convertirlos en
  parte inalienable de la personalidad de cada uno de los
  trabajadores, esa debe ser la meta a alcanzar.

• 5. Solicitar información al GRUPO sobre
  el nivel de aceptación del producto de la empresa en
  el mercado mundial, de esta manera los trabajadores se pueden
  mantener informados acerca de la preferencia de los clientes,
  así se puede fomentar su sentido de pertenencia hacia
  sus producciones y de manera general con respecto a la
  empresa. Además, pueden realizar acercamientos con los
  productores y comercializadores en rama, para plantear dos
  aspectos positivos y negativos de la materia prima en estos
  momentos.

Ejecución
y control del sistema diseñado

Esta constituye ya la última fase de la
estrategia diseñada, por lo que se requiere de la
aplicación del plan de acciones concebido anteriormente,
el mismo está diseñado para capacitar a los
trabajadores y directivos de la empresa sobre temas de
comunicación.

Para medir, evaluar y valorar los logros alcanzados en
un proyecto, la opinión de los participantes, una vez
concluido este, resulta de vital importancia, porque el
identificar tanto los aspectos positivos como negativos de la
formación, propicia potenciar los primeros y corregir los
segundos, en aras del perfeccionamiento de la estrategia
diseñada. Además, se trazaron un conjunto de
indicadores de gestión que permiten visualizar la realidad
de los procesos mentales o de pensamiento, y es aquí
precisamente donde entran en juego los indicadores de eficiencia,
eficacia y efectividad, encargados de orientar la
evaluación de las actividades realizadas por el sector de
la enseñanza aprendizaje sobre problemas
específicos, haciendo referencia a la gestión de un
determinado programa cuya medición se hace a intervalos
medianos.

Los indicadores de eficiencia relacionan producto
(cambio o mejoramiento que presenta la persona después de
una capacitación) con costos o insumos, es el indicador de
racionalización de los recursos existentes; los
indicadores de eficacia valoran el impacto de lo que se hace, si
el producto o servicio es necesario y logra la
satisfacción de los beneficiados, lo que evidencia que la
eficacia está muy relacionada con la calidad; y los
indicadores de efectividad relacionan los resultados logrados con
resultados esperados, o sea, miden el nivel de cumplimiento de
los objetivos.

Como indicadores para cuantificar los logros del
proyecto propuesto, se formulan los siguientes:

Tabla 1: Indicadores para
cuantificar los logros del proyecto propuesto

Fuente: elaboración
propia

Los responsables deberán evaluar los indicadores
establecidos en la etapa que corresponda e informar los
resultados, a su vez son los encargados de establecer las
acciones correctivas necesarias que conduzcan al cumplimiento de
los mismos.

Validación
de la estrategia

La estrategia ha sido validada a través del
criterio de expertos.

Para ello se utilizó un muestreo intencional y
razonado, donde resulta poco significativo el número de
casos a estudiar, lo esencial es el "potencial" de cada caso, con
el propósito de lograr diferentes opiniones y valoraciones
que demuestren la idoneidad de la estrategia diseñada. Por
lo cual se decidió utilizar una muestra de 20 expertos,
los cuales están integrados por directores de Unidades
Empresariales de Base, directivos de la empresa y
compañeros del departamento de comunicación
organizacional de la sede universitaria en el municipio de
Cabaiguán, a cuales se le aplica una encuesta sobre temas
de comunicación para comprobar sus conocimientos,
posteriormente son sometidos a una segunda encuestas, sobre que
creen acerca de la estrategia para el perfeccionamiento del
sistema de comunicación en la empresa; así
quedará evaluada la estrategia de actualización del
sistema . Además, en las tablas siguientes se muestra la
frecuencia de funciones actuales y de grado científico-
académico de los expertos.

Tabla 2: Tabla de frecuencia de
funciones actuales

Fuente: elaboración
propia

Para evaluar la competencia de los expertos
se utilizó el coeficiente de Kendall (K), el cual se
calcula de acuerdo con la opinión del candidato sobre su
nivel de conocimiento acerca del problema que se está
resolviendo y con las fuentes que le permiten argumentar sus
criterios. El coeficiente K se calcula por la siguiente
expresión:

K ( 1/2 (Kc ( Ka)

Donde:

Kc – Es el coeficiente de conocimiento o
información que tiene el experto acerca del problema
calculado sobre la base de la valoración del propio
experto en una escala de 0 a 10 y multiplicado por 0.1 (dividido
por 10) de modo que la evaluación 0 indica absoluto
desconocimiento de la problemática que se evalúa, y
la evaluación 10 indica pleno conocimiento de la referida
problemática. Entre estas evaluaciones límites
(extremas) hay (9) intermedias. El experto deberá marcar
una cruz en la casilla que estime pertinente,
así:

Ka – Es el coeficiente de argumentación o
fundamentación de los criterios del experto determinado
como resultado de la suma de los puntos alcanzados a partir de
una tabla patrón como la siguiente:

Al experto se le presenta esta tabla sin cifras
orientándoles que marque con una (x) sobre cuál de
las fuentes ha influido más en su conocimiento de acuerdo
con los niveles alto (a), medio (m) y bajo (b). Posteriormente,
utilizando los valores que aparecen en la tabla patrón, se
determina el valor de Ka para cada aspecto.

La tabla siguiente muestra la competencia de los
expertos seleccionados, mediante la aplicación del
coeficiente de concordancia de Kendall.

Tabla 3.2: Coeficiente de
competencia de los expertos

Fuente: elaboración
propia

Como se aprecia en la tabla anterior en su
mayoría, existe una influencia media de todas las fuentes
consultadas por los especialistas.

A continuación se refleja la frecuencia absoluta
de las respuestas por categoría de cada indicador que
dieron los expertos, ver tabla 3.3.

Tabla 3 Frecuencias absolutas de
categorías por indicador

Fuente: elaboración
propia

Para una mejor comprensión de la tabla anterior
es necesario poner a continuación la escala utilizada en
la encuesta.

Muy adecuado (5) – MA

Bastante adecuado (4) – BA

Adecuado (3) – A

Poco adecuado (2) – PA

Inadecuado (1) – I

Como se aprecia los expertos respondieron muy adecuado a
la mayoría de los indicadores, lo que demuestra la validez
e importancia de la estrategia diseñada, la cual ahora se
ratifica con la tabla 3.4, que constituye una síntesis de
la anterior, pues refleja las frecuencias acumuladas de
categorías por indicador.

Tabla 4: Frecuencias acumuladas de
categorías por indicador

Fuente: elaboración
propia

Conclusiones
parciales

• El diseño de una estrategia propia requiere
  realizar un proceso continuo y cíclico, se comienza
  por la realización de un diagnóstico del
  proceso de comunicación en la empresa (trabajo que
  está publicado en este sitio anteriormente)y termina
  con la etapa de retroalimentación y control, de donde
  parte la retroalimentación al sistema, que
  daría inicio nuevamente a la actualización de
  la estrategia. El enfoque de la formación
  acción aporta garantías a su adecuada
  asunción.

• El aspecto medular del diseño de una
  estrategia de comunicación en la entidad objeto de
  estudio, consiste en demostrar y garantizar la mejora en las
  habilidades comunicativas que hayan constituido debilidades
  al diagnosticar las capacidades que sobre esta materia posee
  la organización, y dotar a la misma de un modelo
  metodológico que facilite la actualización de
  este sistema.

• Al validar la estrategia propuesta en la Empresa
  Tabaco Torcido Sancti Spíritus, mediante consulta a
  expertos, se evidencia la existencia de juicios coincidentes
  por lo que se asume como apropiado el comportamiento de los
  criterios evaluados.

Partes: 1, 2