Estrategia organizacional y competencias distintivas del Centro de Estudios Biotecnológicos

Introducción

La autora Gabriela, en su publicación de Enfoques
modernos de la administración refleja un principio que es
utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus
competidores, ya que las empresas elaboran un plan
estratégico como: valores, visión, objetivos y
metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su
empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan
productividad, se aumenta la participación de los
empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa (GABRIELA,
2009), ya que, cuando hablamos de estrategia, nos referimos a un
concepto que tiene connotaciones de acción, de lucha, de
guerra, e incluso muchas veces bajo un contexto militar.
Asimismo, cuando relacionamos dicho concepto al ámbito
empresarial, ilustramos la necesidad que tienen las empresas de
diseñar una línea de acción que oriente
todos los procesos bajo un criterio en común (PARRA,
2011).

El Centro de Estudios Biotecnológicos (CEBIO), es
una institución cuyo objetivo comercial principal es la
producción de productos bioquímicos; en esta
institución se basa la investigación y posterior
desarrollo de este trabajo, ya que como empresa cuenta con su
propia estrategia organizacional y políticas. En esta
organización se pueden enumerar varios productos o
procesos, pero actualmente el CEBIO está en un periodo de
reingeniería y de adaptación de una
tecnología llamada BPMS (Sistema para la Gestión de
Procesos de Negocio), el cual, es un sistema que meramente
implementa la filosofía del producto BPM (Gestión
de Procesos de Negocio).

Este trabajo investigativo que es sobre Gestión
de Estrategia de Operaciones tiene como objetivo complementar la
estrategia de la organización y determinar las
competencias distintivas del BPMS.

DESARROLLO.

Breve
caracterización de la institución

El Centro de Estudios Biotecnológicos (CEBIO) de
la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos" comenzó en
1990 como un grupo de investigación dedicado a desarrollar
investigaciones relacionadas con la caña de azúcar
y sus derivados, ampliando su espectro a otras investigaciones
relacionadas con la biotecnología vegetal y la
tecnología microbiana.

En 1999 se definieron tres grupos de
investigación: Biotecnología Vegetal, Aditivos
Nutricionales y Tecnología Enzimática y en el
año 2002 se aprobó oficialmente el CEBIO.
Actualmente, se mantienen los mismos objetivos de trabajo,
así como la vinculación con la Disciplina
Química, como parte de su aporte a la formación del
profesional.

La misión del CEBIO está encaminada
a realizar actividades docentes a los estudiantes de la carrera
de Agronomía y los años terminales de la carrera de
Veterinaria. Por otra parte desarrolla investigaciones
relacionadas con la obtención y evaluación de
aditivos nutricionales para la salud animal, el mejoramiento
genético y micropropagación de especies vegetales,
así como la inmovilización y utilización de
enzimas con aplicaciones agrícolas, industriales y
médicas, contribuyendo al desarrollo científico,
económico y social del territorio y del
país.

• Objetivos de trabajo:

• Contribuir a la formación integral de los
  estudiantes de las carreras de Agronomía y
  Veterinaria.

• Desarrollar tecnologías para el mejoramiento
  genético y propagación de especies vegetales de
  interés agrícola para el territorio matancero y
  el país.

• Caracterizar y evaluar aditivos nutricionales
  obtenidos a partir de cultivos de bacterias ácido
  lácticas, Bacillusspp., levaduras, mezclas de
  microorganismos y enzimas, que utilizados como aditivos
  alimentarios, en animales de interés
  económicos, permitan mejorar un grupo de indicadores
  fisiológicos, inmunológicos y de respuesta
  productiva.

• Inmovilizar enzimas con aplicaciones en las ramas
  agrícolas, industriales y médicas.

• Generar y coordinar actividades de postgrado que
  contribuyan a incrementar los conocimientos de los
  profesionales y técnicos del territorio en
  correspondencia con las tres líneas de
  investigación del CEBIO.

• Introducir los resultados obtenidos en la
  práctica social.

• Operaciones o procesos claves.

De los objetivos de trabajo de la institución
derivan las operaciones claves de esta, de modo que tenemos a
continuación los más significativos:

• Procesos para el mejoramiento genético y
  propagación de especies vegetales.

• Procesos para Inmovilizar enzimas con aplicaciones
  en las ramas agrícolas, industriales y
  médicas.

• Procesos que generan y coordinan actividades de
  posgrado.

• Procesos de propagación de los
  productos.

• Sistemas Productivos.

El CEBIO es una institución que cuenta con varios
sistemas, que son "conjunto natural o artificial de elementos,
propiedades y relaciones que pertenecientes a la realidad
objetiva, actúan de forma coordinada para lograr un fin u
objetivo" (DR. ALBERTO MEDINA LEÓN 2001), los cuales
son:

– Sistema metodológico para la
aclimatación de vitroplantas de henequén, la
cual permite obtener una mayor emisión de hijos basales o
del rizoma por año, en comparación con plantaciones
de campo.

– Sistema para la Gestión de Procesos de
Negocio.

– Sistema para la identificación y
clasificación de los microorganismos contaminantes
durante el cultivo de tejidos del henequén.

– Sistema metodológico para la
regeneración y propagación in vitro de
somaclones de Stylosanthes guianenesis CIAT-184, en
condiciones de salinidad.

– Sistema para la modificación y
estabilización de enzimas antioxidantes con
potenciales aplicaciones terapéuticas. Y
más…

Estos sistemas son clasificados como sistemas
productivos por que según Díaz (1993) se
está en presencia de un sistema productivo cuando una
entidad u organismo genera a partir de sus entradas los bienes
materiales o inmateriales objeto de su función, tratando
de buscar la máxima eficiencia. Fernández
Sánchez (1993) ofrece un criterio abarcador para
caracterizar y clasificar sistemas productivos, basado en la
consideración de que todo sistema productivo es abierto.
Sánchez define así catorce características:
ver en (DR. ALBERTO MEDINA LEÓN, 2001), las cuales
certifican que perfectamente los sistemas arriba mencionados son
sistemas productivos.

El
Producto

Los Servicios de Documentación de AuraPortal
(SDAP) consideran que BPM es el principal producto de su sistema;
aquí, se considera el sistema en si como producto. Se ha
seleccionado el sistema de gestión de procesos de negocio
(BPMS) por su novedad, envergadura y dimensión
tecnológica. Según Jerome McCarthy y
William Perrault, autores del libro "Marketing
Planeación Estratégica de la Teoría a la
Práctica", el producto "es la oferta con que una
compañía satisface una necesidad", siendo el BPM el
principal subproducto del sistema, con el que se diseña y
ejecuta la automatización de los procesos, controlando y
centralizando las actividades de las personas, las reglas de
negocio y políticas, las aplicaciones ya existentes y la
información que se va generando en la
organización.

• Diseño del producto

J. M. Juran ofrece siete etapas para
diseñar un producto.

Fase 1: Concepción y viabilidad. En esta fase, se
estudia la conocida o supuesta necesidad de un producto con
suficiente detalle como para poder determinar si es posible
diseñar y fabricar un producto que responda a ella. Un
elemento importante de esa viabilidad es el costo esperado, para
la empresa y para el consumidor. La fase culmina con la
conclusión de que es factible (o de que no es factible)
continuar el proyecto. En esta conclusión se recomienda
uno o más conceptos de diseño que en un futuro,
parece prometedor.

Fase 2: Diseño detallado. En esta fase, se
evalúan los diseños alternativos; se selecciona el
más prometedor y se diseña el producto con
suficiente detalle a fin de poder preparar las especificaciones
de compra de las piezas y los materiales, y planear la
fabricación para poder ensayar un prototipo.

Fase 3: Prototipo. En esta fase, se preparan y se
ensayan las primeras unidades completas del producto. Los ensayos
pueden evaluar factores tales como la capacidad del diseño
básico, los efectos de condiciones ambientales extremas, y
la fiabilidad en el caso de largos períodos de
funcionamiento. Las unidades preparadas pueden no estar
completas, pero si en un estado suficiente para poder ensayar si
se adecuan al enfoque de diseño básico. Estos
ensayos deben confirmar que el diseño inicial es adoptado
y que se ha completado en detalle. La fase de prototipo es un
valioso medio, para el diseñador, de evaluar la
adecuación del diseño (viabilidad técnica) y
de revisarlo antes de que se ponga en marcha la
fabricación.

En esta fase, algunas compañías venden el
producto a unos pocos clientes (un mercado de prueba) para medir
el posible resultado de las ventas e identificar las debilidades
del producto o de la planificación comercial.

Fase 4: Reproducción. En esta fase, se prepara el
"diseño de producción" y se evalúa su
viabilidad y rendimiento.

El diseño de producción difiere del
diseño del prototipo, debido a los cambios realizados por
distintas razones: para simplificar el proceso de
fabricación, reducir el costo de los materiales,
estandarizar para obtener una mayor intercambiabilidad con otros
productos, utilizar instalaciones de producción
existentes.

Fase 5: Producción a gran escala. Esta es la fase
de producción normal para la venta y entrega a los
consumidores.

Fase 6: Cambio en los diseños. En base a las
experiencias obtenidas en la fabricación,
comercialización y uso del producto, se deberán
hacer cambios en el diseño para mejorar el rendimiento del
producto y eliminar los fallos en servicios que han aparecido
bajo las condiciones de utilización. Estos cambios pueden
afectar a una o más de las indicadas fases del ciclo de
vida del producto.

Fase 7: utilización por el consumidor. Esta fase
comprende todo el período de vida útil del
producto, incluyendo el período de garantía (si
existe) y el de mantenimiento y reparación, hasta que el
producto es eliminado, vendido o reemplazado.

Figura 1. Fases de diseño de un
producto

Fuente: elaboración propia,
enfocado en J. M. Juran.

Este diseño presenta cuatro fases o momentos de
verdad: fase 1, fase 3, fase 5 y fase 6, estas fases implican una
gran concentración y aplicación de estas
correctamente. Los clientes presentas grandes incidencias en
estas fases: en la fase 1, la necesidad de crear un producto
viene de la necesidad del cliente; en la fase 3, el cliente debe
primero aprobar el prototipo, lo cual da paso a que el
diseño del producto continúe, en la fase 5, esta
fase es meramente a elección de los clientes, los clientes
y consumidores son los actores de esta fase y en la fase 6, la
clientela dará a conocer los posibles errores de
diseño para la mejora del producto.

• Competencias diferenciadoras

Las principales dimensiones competitivas que determinan
la posición de una empresa en el mercado según
Chase, Jacobs, Aquilano (2007) son:

• Costo. "Hacerlo barato"

• Calidad y confiabilidad del producto. "Que sea
  bueno".

• Rapidez de la entrega. "Que sea
  rápido".

• Confiabilidad de la entrega. "Entregar cuando se
  promete".

• Flexibilidad para enfrentarse a cambios de la
  demanda. "Cambiar el volumen".

• Flexibilidad y rapidez en la introducción de
  nuevos productos. "Cambiarlo".

• Otros criterios específicos del producto.
  "Respaldarlo" (coordinación y apoyo técnico,
  cumplir con la fecha de lanzamiento, apoyo del proveedor
  después de la venta, otras dimensiones).

BPMS es un sistema que incorpora actividades más
avanzada del mercado y cuenta con múltiples capacidades
originales que marcan la gran diferencia con otros sistemas del
mercado actual. A continuación el Servicio de
Documentación de AuraPortal (SDAP) exponen las capacidades
distintivas más relevantes:

• 1.  Orientado a los Usuarios de
  Negocio.

Un proyecto BPM suele ser un proyecto corporativo en el
que, con la involucración directa de la Dirección
General, participa de una forma u otra en la práctica
totalidad de la entidad.

Los roles deben estar perfectamente definidos. Para
Modelizar un proceso hay que conocer bien la problemática
que resuelve y realizar un análisis del proceso alineado
con el plan estratégico y los objetivos. Esta
información es la que uno o varios expertos
suministrarán a la herramienta.

• 2.  Sin Programación.

Los BPM tradicionales basan su implantación en la
generación de código para diseñar,
implementar y poner en funcionamiento los procesos. De esta
forma, acometer un proyecto BPM supone una gran inversio´n
en el coste y tiempo, por lo que solo puede llegar a ser rentable
en operaciones de implantación de Procesos
estratégicos y, además, muy uniformes (sin
demasiados cambios), dejando fuera la posibilidad de una
implantación corporativa de BPM.

El problema estriba en que para sustituir la
programacio´n BPM en procesos complejos debe disponerse de
unas funcionalidades muy avanzadas que difícilmente se
pueden encontrar en los BPM del mercado. Hay algunos BPM que
anuncian que no se necesita programacio´n pero en realidad
solo es cierto cuando se trata de procesos sencillos o cuando las
prestaciones y, la automatización es mínima. Con
estos, BPM se limitan mucho los beneficios que se obtienen de la
implantación de BPM y se impide llegar a un nivel de
maduración BPM.

• 3.  Tareas de Sistema.

Las Tareas de Sistema del sistema son una
mecánica única en su concepción y
configuración para la gestio´n de tareas sin
intervención humana. Gracias a las Tareas del Sistema, la
automatización de los procesos se acelera
enormemente.

• 4.  Reglas de Negocio y Reglas de
  Proceso.

El sistema incluye, además de las Reglas de
Proceso (reglas que atañen un proceso determinado), un
innovador y revolucionario sistema de Reglas de Negocio (las que
atañen al negocio en general) que, al ser expresada en un
repositorio general, puede ser aplicada a cuantos objetos del
diagrama afecte de todos los procesos de la entidad, otorgando
coherencia, uniformidad y control.

Además, bajo el punto de vista práctico,
permite un extraordinario ahorro de tiempo/coste en su
implantación y, sobre todo, en los cambios del di´a
a di´a, ya que al cambiar la Regla se aplicara´ de
forma inmediata a todos los objetos a los que afecte de todos los
procesos de la entidad.

• 5.  Editor de Formularios
  Dinámicos.

El Editor de los Formularios Dinámicos es uno de
los elementos principales en la configuración de Tareas
Personales. Es de gran importancia que el Editor ofrezca al
diseñador del formulario un amplio repertorio de opciones
y funcionalidades capaces de crear formularios de extrema
complejidad.

• 6.  Familias Propias (Fichas
  Personalizables).

El sistema cuenta con los elementos de gestio´n
ba´sicos (llamados Familias de Sistema) que conforman la
columna vertebral de la empresa: Empleados, Cuentas (Clientes,
Proveedores, etc.), I´tems (Productos, Servicios,
Existencias e Inmovilizado), Proyectos y A´rea de la
entidad. Son fichas de información estructurada accesibles
por los procesos y que pueden ser consultadas y modificadas (con
los apropiados permisos) en cualquier momento.

Pero además, permite la creación
ágil (y sin programacio´n) de otras familias
llamadas Familias Propias (Fichas Personalizables), que son
diseñadas por la propia entidad según sus
necesidades. En la práctica, estas familias
complementarán algunas aplicaciones que ya esta´
utilizando la entidad y sustituirán aquellas que queden
obsoletas.

• 7.  WIP (Integración de Procesos en
  la Web Corporativa).

Es una plataforma, desde donde los externos pueden
realizar preguntas o notificaciones, consultas, etc. que
podrán ser contestadas por Email. También pueden
Iniciar y ser ejecutores de Tareas de Proceso. La propia WIP
inicia de forma automática los procesos diseñados
para cada asunto, logrando de esta forma la excelencia en el
servicio junto con la optimización de los recursos. Y todo
ello a través de la pagina Web y el Email.

• 8.  Gestio´n de Contenidos y Comercio
  Online

En el mercado existe una gran variedad de productos que
ofrecen soluciones de Gestio´n de Contenidos y
también productos de Comercio Online. La
característica diferenciadora en el sistema es que tanto
La Gestio´n de Contenidos como el Comercio Online
están totalmente integrados con los procesos, aportando
una completa solución en la entidad.

• 9.  100% Tecnología
  Web.

En el sistema, no solo la ejecución de los
procesos es con tecnología 100% Web, sino que la
configuración y administración del sistema
también se realiza con tecnología 100% Web. Por
tanto, cualquier tipo de usuario con los permisos adecuados, ya
sea un gerente, un técnico, un administrador, etc.
accederá al sistema mediante Internet en cualquier lugar y
momento. Todo el sistema es 100% Web.

Estas competencias distintivas son perfectamente
aplicables a la entidad, solo que la mejora de la internet
deberá aplicarse para que estas competencias fluyan como
es debido. Las competencias arriba mencionadas son claramente
positivas ya que tienen un enfoque de mejora para la
entidad.

Para la realización o puesta en práctica
de estas competencias se propone trazar la estrategia a cumplir
con el negocio, que componen los siguientes puntos:

• Financiamiento en el campo
  tecnológico.

• Puntualizar la orientación al
  cliente.

• Reforzar la importancia de los sistemas
  productivos.

Conclusión

Se reflejó la alineación
estratégica del Centro de Estudios Biotecnológicos,
desglosando su misión, objetivos y operaciones
claves.

Se determinó las competencias distintivas del
sistema de gestión de procesos de negocio a través
de estudios e investigaciones. Estas competencias distintivas
reflejadas, a su vez, son competencias distintivas que posee la
entidad.

Se complementó la estrategia
organizacional a través del estudio realizado mediante el
descubrimiento y obtención de las actividades claves y
competencias distintivas de la entidad.

Referencias
bibliográficas

DR. ALBERTO MEDINA LEÓN, D. M., DIANELYS NOGUEIRA
RIVERA, ING. ARLEY PÉREZ NAVARRO. CLASIFICACIÓN
Y CARACTERIZACIÓN DE SISTEMAS PRODUCTIVOS,
2001.

GABRIELA. Enfoques modernos de la
administracion, 2009.

PARRA, J. E. Alineación estratégica de
la empresa. , 2011.

Chase, Jacobs y Aquilano (2007): Administración
de la producción y las operaciones para una ventaja
competitiva.

AURAPORTAL Vista De Pájaro.

BPM, C. 1er Estudio en España sobre BPM. Club
BPM, 2006

Autor:

Ing. S. Marcos N. Mane
Obono.

Universidad de Matanzas

"Camilo Cienfuegos"

Facultad de Ciencias Económicas e
Informática

Matanzas, Cuba 2013