Evaluación de proveedores. Un modo de disminuir los costos de no calidad

Resumen

En la empresa moderna los costos de la no calidad
constituyen un punto vulnerable, por cuanto es un aspecto que
suele dejarse de lado, pues se solapa con los altos dividendos
que esperamos del producto, y los mismos son cubiertos con una
buena demanda y un adecuado precio del mismo.

La evaluación a los proveedores es una
práctica habitual en el mundo. En nuestro país es
un requisito de los Sistemas de Gestión de la Calidad que
utilizan el modelo de la NC ISO 9001:2008.

De hecho toda empresa en perfeccionamiento está
obligada por la legislación vigente a poseerlo.

El modelo de evaluación al desempeño
propuesto implica no solo la selección del "proveedor
ideal", sino que incorpora nuevos conceptos, como el de "formar
al proveedor ideal" y "formarme como proveedor ideal".

Con una nueva concepción de la evaluación
a los proveedores, que logre cohesionar a la "empresa cliente"
con la "empresa proveedor" como un todo, hasta formar parte de un
único y eficaz proceso, propicia la obtención de
beneficios económicos, políticos y sociales,
asegurando un crecimiento financiero de la empresa estatal
socialista vinculada con el hecho de disminuir los costos de
producción y aumentar la satisfacción del
cliente.

Palabras clave: Evaluación de proveedores,
costos de no calidad

Introducción

Muchos directivos persisten en la idea equivocada de que
la evaluación de proveedores en nuestro contexto
histórico como empresarios es una pérdida de
tiempo, sostienen que el mantenimiento del llamado "mercado
cautivo" que implican las necesarias regulaciones establecidas a
fin de organizar nuestra bloqueada economía, está
reñido totalmente con la efectividad de evaluación
de los mismos, …. "pues no tenemos posibilidades de
escoger"…

Abunda la falsa creencia de que en otros tipos de
economía, las grandes compañías se dedican a
buscar y cambiar de proveedores al menor desliz de este en cuanto
a sus expectativas.

Muy por el contrario, las grandes
compañías establecen vínculos muy cercanos
con sus proveedores para lograr que estos engranen en sus
procesos y lleguen a formar parte de un todo único que
redunde en mayor calidad de los productos.

El modelo de economía socialista no está
reñido de la generalidad de las reglas y principios
básicos que rigen el contexto económico del mundo
que nos rodea.

Nuestra sociedad necesita un modelo económico
sostenible, que transite por eficaces etapas de aprovisionamiento
de materias primas y materiales, procesos de manufactura de los
bienes de consumo y, por último, eleve la
satisfacción de las necesidades de nuestros
clientes.

En un contexto como el actual el impacto de los costos
de la "no calidad" es aún superior, y por ello mucho
más importante de ser cuidado y sostenido, que cuando el
contexto global permitía mantener este aspecto en un lugar
un poco más marginal, dado que el impacto de los costos de
la "no calidad" podía compensarse con las mayores
utilidades que nos brindaba circunstancialmente la fuerte demanda
de productos que reclamaba un mundo absorbido por un vertiginoso
crecimiento de la economía
real.[1]

Precisamente tomando como base este concepto llegamos al
entendimiento de que la evaluación de proveedores en
nuestro país no es una pérdida de tiempo y
significa mucho más que el simple cumplimiento de un
requisito de los Sistemas de Gestión de la Calidad basados
en la NC ISO 9001:2008.

Este aspecto constituye por sí mismo una
oportunidad excelente de mejorar nuestro modelo económico,
y por tanto dirigir los esfuerzos mediante la evaluación y
formación de los proveedores a la reducción de los
costos de la "no calidad", ya que lograr la disminución de
los mismos mejora en gran medida la razón
económico-financiera potenciando las oportunidades de la
empresa estatal socialista.

Desarrollo.

Los costos de la
"no calidad"

Los costos de la no calidad son aquéllos costos
asociados con la producción, identificación y
reparación de productos o servicios que no cumplen con las
expectativas impuestas por la organización que los
produce.[2]

Estos se presentan y potencian porque en alguna parte
del proceso interno o externo de nuestra operación algo no
se realiza de la forma prevista y el nivel de previsión
fue claramente bajo.

En este concepto de "no calidad" quedan comprendidos
explícitamente aspectos referentes a la totalidad de la
gestión empresarial, que incluye aspectos
medioambientales, de seguridad y salud del trabajo, de
infraestructura general, económicos y otros.

Si operamos efectivamente con un Sistema de
Gestión basado en el modelo de la NC ISO 9001:2008
entonces nuestras fallas internas estarán debidamente
controladas y se encaminan a la reducción de los costos de
no calidad internos. Solo habría que accionar en las
fallas externas para lograr un accionar en este
sentido.

Evaluación
de proveedores como método para la reducción de las
fallas externas de "no calidad"

Es una buena práctica la realización de
este tipo de evaluación a la empresa proveedora en sus
propias instalaciones o en el sitio de nuestra
organización en el que desempeñe tareas, y poner
énfasis asegurar la realización actividades
preventivas que disminuyan los costos de "no calidad" así
como que las actividades se realicen de manera
consistente.

La mayor parte de las empresas asume el rol de "cliente"
y de "proveedor" indistintamente. Juega el doble papel durante su
desempeño, pues sin siquiera darse cuenta, elabora un
producto que se incluye en la cadena de un gran producto
final.

Si asumimos que la visión y metas de una empresa
como cliente difieren de una empresa como proveedora. Es por
tanto imprescindible que exista capacidad para asumir los
diferentes roles sin perder de vista el rol contrapuesto ya que
esto induce indefectiblemente a mayores ganancias para la
organización.

Los objetivos de
la "empresa cliente"

No es nuevo afirmar que el objetivo de la "empresa
cliente" es contratar a un "buen proveedor" con un costo menor y
por ello deberá contar con estrategias empresariales
debidamente estructuradas a fin de poder identificar siempre que
sea posible aquel proveedor que sea capaz de entregar exactamente
el producto que esperamos, cumpliendo nuestros requisitos y
superando nuestras expectativas en cuanto a calidad y costos.
Pero hemos de estar preparados para desarrollar a nuestra
"empresa proveedor" para que en un plazo económicamente
sostenible llegue a cumplir con los requisitos anteriormente
expuestos y resulte nuestro "buen proveedor".

Por tanto es de vital importancia potenciar las
capacidades internas de nuestras estructuras de negocios a fin de
evaluar de antemano el menor precio ofertado y los costos
internos que demanda la gestión de este contrato, pues
cuando el proveedor nos falla en algún aspecto de hecho
nos obliga a incurrir en costos no previstos para compensar las
mismas.

Debería por tanto aprovecharse la relación
contractual para identificar claramente los riesgos, la calidad y
cumplimiento de nuestros requisitos y el costo de llegar a ellos
(en caso de que el proveedor no los logre en su totalidad), la
resolución de quejas y reclamaciones que puedan
presentarse por este concepto y sobre todas las cosas…
"lograr consolidar relaciones de continuidad de procesos, donde
ambas partes puedan identificar oportunidad de
mejoras".

Los objetivos de
la "empresa proveedora"

En nuestro rol como "empresa proveedora" tenemos
objetivos radicalmente diferentes, pues pretendemos llegar a ser
el "proveedor ideal" de los clientes, asegurar nuestra presencia
en las producciones de los mismos y con ello ganar
reputación de "buen proveedor" lo que nos
acarrearía a su vez otros nuevos clientes y por
añadidura una excelente salud financiera.

Por tanto, deberíamos potenciar además en
las estructuras internas de negocios la evaluación de
nuestras capacidades reales como proveedores y nuestra facilidad
de cambios (moldeabilidad) para satisfacer las necesidades del
mercado.

Deberían aprovecharse las relaciones
contractuales de este tipo en demostrar nuestra capacidad
competitiva, lograr desalentar la competencia y…. "lograr
consolidar relaciones de continuidad de procesos, donde ambas
partes puedan identificar oportunidad de mejoras".

Evaluaciones de
proveedores

Cuando nuestra organización se encuentra en el
rol de proveedor, cometemos frecuentemente el error de percibir
las evaluaciones de proveedor de nuestros clientes como amenazas
y no como lo que son: oportunidades de mejora.

Aunque los programas de evaluación a proveedores
son impulsados por nuestros clientes, probablemente la empresa
proveedora es la que obtendrá el mayor provecho de las
mismas si se logra disponer una actitud adecuada con enfoque de
proceso y dirigida a la mejora continua.

Programa de evaluación de
proveedores

El mismo ha de ser estratégico, con un compromiso
fuerte de todos los involucrados, comenzando con la alta
dirección y el trabajo mancomunado de las áreas de
negocios, logística y fundamentalmente por el área
de calidad a fin de asegurar la concreción de los
objetivos estratégicos de la
organización.

El reconocimiento a los esfuerzos de realizados por un
proveedor que "lucha" por evitar acciones no conformes que
desencadenan en costos de "no calidad" y que las hace en una
dirección alineada con los objetivos de la "empresa
cliente" es tan importante como presionar al proveedor que no se
preocupa por este tema y que pone constantemente en riesgo la
concreción del cumplimiento de requisitos del producto
final.

Esto implica que no todos los proveedores deben tener
los mismos aspectos a evaluar, así como la frecuencia de
evaluación de los mismos dependerá en gran medida
del impacto que tenga su producto en la gestión de la
"empresa cliente".

En algunos casos es muy productivo que los programas de
evaluación de clientes sean realizados por un tercero,
pues evitan los roces relacionales con el proveedor, se aprovecha
el conocimiento de los especialistas en la materia en
cuestión como valor agregado, al mismo tiempo que nos
permite mantener la atención en nuestro propio negocio y
no desviarnos hacia lo que debe ser resuelto por la otra
parte.

Estructura de un programa de Evaluación de
proveedores.

Debería establecerse que los nuevos proveedores
son evaluados en su capacidad para proveer productos de calidad,
por medio de uno o más de los siguientes medios: por medio
de evaluación de proveedor en sitio, por medio de una
evaluación, y/o por una auto evaluación incluyendo
la certificación de su sistema de calidad.

Cada organización debería considerar las
ventajas de conducir una Evaluación de proveedor en sitio
para determinar la capacidad del proveedor para cumplir con todos
los requerimientos. Los proveedores capaces de cumplir con los
requerimientos se les colocaran en la Lista de Proveedores
Aprobados.

Los proveedores podrán ser evaluados por uno de
los siguientes métodos:

a) Evaluación por muestras del
material.

La valoración la realizan por inspección
visual los responsables del departamento implicado y la
aceptación,

b) Evaluación por cuestionario/auditoria del
sistema de calidad

El departamento de garantía de calidad
elaborará un cuestionario de evaluación adecuado
para cada proveedor en el cual estarán definidos los
criterios de aceptación.

c) Evaluación por certificación
externa.

Serán evaluados directamente los proveedores que
dispongan de una certificación NC ISO 9001:2008, o por un
organismo de reconocido prestigio, esta evaluación
será seguida sistemáticamente por un tercero
acreditado para ello

d) Evaluación por conocimiento
histórico del proveedor.

Se podrá establecer la
evaluación inicial de un proveedor por conocimiento
histórico del mismo.

e) Evaluación de proveedores de
servicios.

Deberán distinguirse los proveedores de servicios
tradicionales (informática, intangibles, etc.), de los
colaboradores externos.

Para los primeros, son aplicables
básicamente los criterios siguientes:

– Conocimiento en el mercado

– Relación calidad /
precio

– Adecuación de servicios a prestar
a la necesidad concreta

Mantenimiento de
la evaluación

a) Evaluación por muestras del
material.

Es indefinida ya que los materiales
enviados por cada proveedor aceptado se examinan a cada nuevo
pedido.

b) Evaluación por
cuestionario/auditoria del sistema de calidad.

Si se mantiene la evaluación por
este sistema se reevaluará a intervalos
planificados.

c) Evaluación por
certificación externa.

Se solicitara a los proveedores la
actualización de los certificados.

d) Evaluación por conocimiento
histórico del proveedor.

La homologación se mantendrá
mientras no haya incidencias de calidad que obliguen a su
revisión.

e) Evaluación por ausencia de
reclamaciones y/o calidad del servicio.

La homologación se mantendrá
en tanto no existan incidencias originadas por reclamaciones que
afecten a la calidad u otros requisitos definidos como necesarios
en cada proveedor

Propuesta de
indicadores a utilizar para evaluar diferentes tipos de
proveedores por su desempeño

Para proveedores de partes, piezas, materias primas y
materiales pudieran utilizarse los siguientes
indicadores:

Suministros oportunos: Cumplimiento de los programas de
entregas. Se calculará el porciento de cumplimiento de las
entregas programadas.

En dependencia del porciento de cumplimiento de las
entregas según lo contratado se asignará una
calificación.

Estructura y filosofía de precios: El proveedor
obtendrá una calificación de acuerdo a la
posición que guardan sus precios dentro del mercado y sus
argumentos para moverlos.

Administración de nuestros pedidos: El proveedor
obtendrá una calificación en base a que la entrega
del producto cumpla los requerimientos que indican las
especificaciones correspondientes.

Atención oportuna a pedidos fuera de programa:
Recibirán una calificación en dependencia del
cumplimiento con la entrega oportuna de un producto que se haya
solicitado fuera del programa original y se requiera de forma
inmediata.

Sustituciones y retiros de rechazos: Aún cuando
el proveedor sea causante de retiros o rechazos en nuestros
productos, recibirá una calificación si se obliga a
acudir o comunicarse de inmediato ante la notificación de
cualquier rechazo emitido por nuestra organización y una
vez de acuerdo con la no conformidad retirar el producto y
reponerlo en el menor plazo de tiempo posible.

Calidad del producto: El proveedor recibirá una
penalización en dependencia de la aparición de las
siguientes causas de costos de no calidad.

• No se recibe la declaración de conformidad
  del suministrador o documentos que se requieran.

• El documento no reporta una de las
  características contratadas.

• Documentos atrasados.

• Respuesta atrasada a una reclamación de
  acción correctiva.

• Una reclamación sin respuesta.

• No cumplimento de los requisitos
  técnicos.

• Rechazo de lote.

• Contaminación.

• Mezcla de productos.

• Empaque o embalaje sin
  identificación.

• Empaque o embalaje diferente a lo
  especificado.

• Material o materia prima equivocada.

Para los servicios

• No cumplimiento de los requisitos de
  calidad

• Rechazo del servicio

• Discontinuidad del servicio

• Incumplimiento en fechas de terminación del
  servicio

• Ocasionar problemas en el proceso.

• Ocasionar desperdicio.

• Ocasionar producción defectuosa. (Es
  obligatorio se revise el caso para descalificar al
  proveedor).

Servicio Técnico del proveedor. Si el proveedor
causante de la aparición de un costo por "no calidad" se
pone en contacto con la organización recibirá una
calificación en dependencia del tiempo que trascurra entre
la aparición de la no conformidad y su
accionar.

Aplicación de acciones correctivas acordadas con
la organización:

• Si como resultado de la acción correctiva
  aplicada se elimina el problema presentado, a partir del
  siguiente envío del producto recibe una
  calificación, con independencia del resarcimiento que
  deba aportar a nuestra organización desde el punto de
  vista económico.

• Si persiste el problema planteado a partir del
  siguiente envío del producto quedaría
  descalificado y tendría que elaborarse entre las
  partes un programa de mejoras encaminado a resolver las
  diferencias, con independencia del resarcimiento
  económico que necesariamente ha de
  producirse.

Para proveedores del servicio de capacitación
pudieran utilizarse los siguientes indicadores:

• Respuesta oportuna en plazos y fechas solicitadas:
  Respuesta afirmativa a solicitudes realizadas por la entidad
  demostrando el deseo de ayudar y cooperar.

• Currículo de los profesores:
  Años de experiencia en la actividad docente y en el
  tema impartido

• Instituciones avaladas para entregar diplomas o
  certificaciones: Cursos reconocidos a nivel nacional o
  internacional por el prestigio de la institución que
  los imparte.

• Evaluación de los precios: El proveedor
  obtendrá una calificación de acuerdo a la
  posición que guardan sus precios dentro del mercado a
  que correspondan y sus argumentos para moverlos.

• En la búsqueda de indicadores para la
  capacitación pudiera consultarse: Consejería de
  educación. Generalitat Valenciana. Catálogo de
  indicadores de calidad para el sistema de gestión de
  las escuelas oficiales de idiomas. España.
  2010

Para proveedores de los servicios de
verificación/calibración.

• Cumplimiento del contrato: Se calculará el
  cumplimiento de acuerdo a los compromisos contraídos
  teniendo en cuenta la cantidad de equipos. En dependencia del
  porciento de cumplimiento de las órdenes de servicios
  se calificará al proveedor.

• Rechazo de equipos en el proceso: Si durante el
  período de evaluación no existen rechazos
  durante el uso práctico de los equipos ya
  verificados/calibrados se le asignará una
  calificación al proveedor.

• Emisión de Certificados de
  verificación/calibración: Se constatará
  la correspondencia de los certificados de
  verificación/calibración con los límites
  de medición del instrumento, su número de serie
  y los parámetros metrológicos y en dependencia
  de ella se asignará una
  calificación.

Es de vital importancia notificar a cada proveedor
calificado del resultado obtenido, especificando en cuales
aspectos obtuvo bajas calificaciones.

Ambas partes deberían considerar una posibilidad
de mejora trabajar conjuntamente en elaborar un Programa de
mejoras encaminado a lograr la satisfacción de los
requisitos requeridos por la "empresa cliente".

Vinculación de la evaluación de
proveedor con los costos de no calidad

La estructura económica de la organización
deberá establecer mecanismos de control para verificar
partida a partida de los productos adquiridos si ha incurridos en
costos de no calidad y de que tipo son.

Esta no debería ser una "cacería de
brujas" que entorpezca las relaciones comerciales, sino el modo
de buscar el justo equilibrio que debe existir entre los costos
tolerables por la organización y los que no lo
son.

Debería además establecerse una
retroalimentación inmediata con actitud de
cooperación entre ambas empresas a fin de identificar las
causas que dieron origen a la incidencia y de inmediato realizar
la toma de acciones correctivas.

En esto juegan un papel determinante las estructuras de
calidad de ambas organizaciones que de conjunto con la alta
gerencia juegan el papel de rectorar los programas de mejora
acordados.

Deberían tenerse en cuenta los
siguientes

Costos de prevención de compras:

Son los costos en los que incurre la organización
para asegurar los requisitos del producto comprado y lograr
minimizar el impacto de las no conformidades del
mismo.

Este depende en gran medida del impacto que tenga el
producto comprado en la calidad de nuestro producto.

Incluye las actividades previas y las posteriores a la
gestión de compras:

• Revisión de proveedores: Costo de las
  investigaciones y evaluación de las capacidades del
  proveedor para satisfacer nuestros requisitos.

• Clasificación de los proveedores: Implica el
  costo del sistema para asegurar la permanente aceptabilidad
  del proveedor

• Revisión de los requisitos del producto
  pedido: Es el costo de la revisión de la
  información de las compras (generalmente las realiza
  personal involucrado en el uso del producto
  comprado).

• Seguimiento a la planificación de la calidad
  del proveedor: Incluye los ensayos e inspecciones necesarias
  durante la verificación del producto
  comprado.

Costos de evaluación de compras:

Son los costos de la evaluación de los productos
comprados para determinar su aceptabilidad para el fin de uso
previsto y puede realizarse incluso en las instalaciones del
proveedor.

• Verificación del producto comprado: Incluye
  las inspecciones o ensayos realizados rutinariamente al
  producto adquirido

• Equipos de seguimiento y medición: Incluye el
  costo de la adquisición y/o amortización de los
  equipos de seguimiento y medición utilizados en la
  evaluación del producto comprado.

• Inspección y control en origen: Incluye
  gastos de transporte hacia las instalaciones del proveedor o
  laboratorios de tercera parte a fin de verificar el producto
  comprado

Costos de fallas de compras: Son los producidos por el
rechazo del producto comprado.

• Costos de disposición del producto comprado:
  Incluye los gastos de manejo y disposición del
  producto rechazado (excepto que el proveedor asuma el
  gasto).

• Costos de reemplazo del producto adquirido: Incluye
  los costos de la devolución al proveedor, su
  transportación y manejo (excepto que el proveedor
  asuma el gasto)

• Acción correctiva del proveedor: Incluye los
  costos de los análisis de causas de los rechazos y la
  determinación de acciones correctivas para eliminar
  las causas que lo originaron.

• Tratamiento al producto rechazado: Incluye los
  costos del tratamiento al producto adquirido no conforme y
  que no son asumibles por el proveedor.

Costos de calidad ocultos

Generalmente se dividen en tres
categorías:

• 1. Los que incurre el proveedor en su
  emplazamiento, pero afectan al cliente.

• 2. Los que incurre el cliente para resolver no
  conformidades en el emplazamiento del proveedor.

• 3. Los que incurre el cliente como consecuencia
  de no conformidades potenciales o reales del
  proveedor.

Para la evaluación final del proveedor
debería utilizarse la siguiente razón
matemática:

ICP = Costo de calidad del proveedor +
Costo de compra

Costo de compra

Finalmente, la suma aritmética de los indicadores
por el desempeño más los indicadores por costos del
proveedor, serán en definitiva la calificación
recibida por el proveedor.

Conclusión

Un programa de evaluación a proveedores con
enfoque de procesos dejaría de ser el cumplimiento formal
a un requisito de los sistemas de gestión de la calidad
según el modelo de la NC ISO 9001:2008 para llegar a
convertirse en una inversión con una alta relación
costos-beneficios para la "empresa proveedora" y la "empresa
cliente".

El trabajo en la disminución de los costos por
fallas (costos de no calidad) indefectiblemente conducen a la
organización a la disminución en los costos de
evaluación y permitiría alcanzar estadios
superiores en cuanto a resultados económico financieros y
de imagen en su gestión.

La evaluación de los proveedores incluyendo
indicadores relativos a los costos de la no calidad constituye en
sí misma una oportunidad de mejora incuestionable, pues
ambas partes serían conscientes de sus actuares no
conformes y se propiciaría un mejor ambiente para la
concreción de programas de mejoras encaminados a eliminar
las causas que dan origen a los mismos.

En el contexto actual es una necesidad de primer orden
acotar los costos de "no calidad" para potenciar en una forma
inmediata la economía de la empresa estatal
socialista.

Bibliografía

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  Tecnológica de Pereira. Facultad de Ingeniería
  Industrial. Especialización en gestión de la
  calidad y normalización. 2008.

• 3. Consejería de educación.
  Generalitat Valenciana. Catálogo de indicadores de
  calidad para el sistema de gestión de las escuelas
  oficiales de idiomas. España. 2010.

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  Herramientas estadísticas para el control de procesos.
  Universidad Nacional experimental de Guyana.
  Ingeniería en Industrias Forestales. 2008.

• 7. Duque Roldán, Maria Isabel.
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  Albeiro. Análisis de los sistemas de costos utilizados
  en las entidades del sector salud en Colombia y su utilidad
  para la toma de decisiones. Universidad de Antioquia.
  Colombia. 2007.

• 8. Gillezeau B, Patricia y Romero Samuel.
  Sistema de costos de calidad como proceso de mejoramiento
  continuo. Ágora, Trujillo. 2004.

• 9. Molina Flores, Fanny. Los costos de calidad.
  UCLV. 2007.

• 10. Yacuzzi, Enrique y Martín, Fernando.
  Los costos de la calidad: conceptos y aplicaciones en la
  Industria farmacéutica. Universidad del CEMA.
  2010.

Autor:

Ing. Idalberto Veitía
Pérez.

Centro de trabajo: Empresa de Materiales de
Construcción de Villa Clara

Dirección particular: Prolongación de
Independencia # 17 % Amparo y Virtudes. Reparto Raúl
Sancho.

Rosa A Ruiz de la Cruz.

Centro de trabajo: Empresa de Materiales de
Construcción de Villa Clara Teléfono: 291580 ext
116

Dirección particular: Danielito #
127 A % 3ra y A. Reparto Virginia.

[1] Constantino Reyven. Jorge.
Petrotécnia. La calidad en la cadena de abastecimiento.
Evaluación y desarrollo de proveedores. Febrero 2009.
Pág 29

[2] Yacuzzi, Enrique y Martín,
Fernando. Los costos de la calidad: conceptos y aplicaciones en
la Industria farmacéutica. Universidad del CEMA.
2010