Metodología para implementar la dirección por valores en la gestión de la Misión Ribas

• Resumen

La Dirección estratégica es la toma de
decisiones acertadas a partir de condiciones concretas, en ella
el hombre ocupa el centro de la actividad. La estructura de la
Misión Ribas en el estado Mérida presenta
insuficiencias en la integración y sistematicidad en el
trabajo con los valores en las diferentes coordinaciones. La
presente investigación aborda el tema de la
Dirección por Valores, se propone una metodología
que consta de cinco fases y posibilita la introducción en
la organización, de forma gradual y coherente de la
Dirección por Valores como complemento de la
Dirección Estratégica por Objetivos. Todo ello
partiendo de la experiencia práctica aplicada en la
Dirección Estadal de la Misión Ribas en el Estado
Mérida. En el proceso investigativo se utilizaron
métodos y técnicas. Del nivel teórico:
Histórico y lógico, Inductivo-deductivo y
Analítico-sintético. Del nivel empírico:
Análisis documental, encuesta y el criterio de expertos.
Como método estadístico y de procesamiento
matemático se utilizó la estadística
descriptiva. La puesta en práctica de esta
metodología logró la organización, los roles
y las relaciones; así como los procesos internos de
planificación, gestión, evaluación y
control, resultado que puede ser implementado en otras
coordinaciones estadales, municipales e incluso otras misiones
con características similares a la Misión
Ribas.

ABSTRACTThe Strategic management is making the right
decisions from specific conditions , in it man is the center of
activity . The structure of the Mission Ribas in Mérida
show inadequacies in the integration and consistency in working
with different timing values ??. This research addresses the
issue of Management by Values ??, proposes a methodology
consisting of five phases and allows the introduction into the
organization , gradually and consistently Management by Values
??complement the Strategic Management by Objectives. All this
based on practical experience applied in the direction of the
Mission Ribas State Authority in the state of Merida . In the
research process methods and techniques were used . Theoretical
level : Historical and logical, deductive and Inductive-
Analytical -synthetic . Empirical level : documentary analysis ,
surveys and expert judgment . The statistical method of
mathematical processing and descriptive statistics were used .
The implementation of this methodology achieved the organization
, roles and relationships , as well as the internal processes of
planning, management , evaluation and control , a result that can
be implemented in other coordinating state and municipal and even
other missions with similar characteristics to Mission Ribas
.

• Introducción

El Triunfo de la Revolución Bolivariana en el
año 1988, liderada por el Presidente Hugo Rafael
Chávez Frías, encontró en materia de
Educación Básica, media-diversificada y profesional
un panorama dantesco que reflejaba a grandes rasgos un abandono
total del sector educativo, expresión clara de un sistema
excluyente. Hoy, con la Constitución Bolivariana que
consagra como valor fundamental el derecho a una educación
de calidad y sin excepción, el Gobierno Nacional emprende
una cruzada en pro de la democratización de la
educación, a fin de lograr un equilibrio social, el cual
se orienta, no sólo a corregir las enormes diferencias que
afectan a la sociedad; sino que además concuerda con el
desarrollo pleno del ciudadano en los aspectos básicos del
ejercicio de la democracia.

Entre las transformaciones sociales más
trascendentales en la historia de la Revolución
Bolivariana se encuentra la creación de las Misiones
Bolivarianas o Misión Cristo, estos son los nombres dados
por el presidente de Venezuela, Hugo Chávez, a una serie
de misiones y programas sociales implementados en su gobierno
entre las que ocupan un papel fundamental las misiones
educativas, Robinsón, Ribas y Sucre que transitan desde el
nivel primario o básico hasta la Educación
Superior. Todas persiguen como objetivo la inclusión de
miles de venezolanos que habían sido excluidos del sistema
educativo tradicional y representan el mayor esfuerzo
público que haya conocido la nación para enfrentar
corresponsablemente las necesidades del pueblo
venezolano.

Las misiones educativas se proyectan a formar ciudadanos
reflexivos, críticos, creativos, autogestionadores de su
propio conocimiento, donde adquieran habilidades y competencias
que van en pro del desarrollo sustentable del país, el
logro del bienestar social, lo cual constituye una
política social incluyente que dio inicio a un cambio de
paradigma en el sistema educativo venezolano, al proporcionar una
experiencia positiva para la política gubernamental y la
población beneficiada. De manera que se demostrara la
veracidad de la descripción que hizo el maestro
Simón Rodríguez del aprendizaje como una cualidad
humana intrínseca fundamentada en la cualidad de aprender
que tiene todo ser humano.

En este proceso de inclusión la Misión
Ribas bautizada como " La punta de lanza de la Revolución"
ya pasó a una segunda etapa donde se precisa profundizar
en la formación del hombre nuevo orientándolo hacia
la transformación de la realidad con una
metodología de aprendizaje para el desarrollo
endógeno que genere la topofilia que es el amor por el
lugar y otro denominado topología que es, el aprendizaje
desde el lugar, ambos desencadenan en procesos de conciencia
social, fortaleciendo la identidad, la pertenencia y la defensa
del país, propiciando a los sujetos- nuevas y nuevos
ciudadanos- una participación patagónica y
corresponsable en la transformación de su realidad, una
formación integral y endógena, en el marco de la
construcción de la sociedad socialista.

Todo lo expresado anteriormente constituye un reto para
los que lideran este hermoso proceso de cambio y
transformación dentro de las organizaciones
revolucionarias. Hay que derrotar las viejas costumbres, es
necesario deslastrarse de los vicios que hacen daño a la
Revolución Bolivariana como son, el egoísmo, el
individualismo y la corrupción, entre tantos que hacen
daño al socialismo del siglo XXI.

En la Misión Ribas como organización hay
que asegurar desde el proceso de dirección la
realización efectiva de todas las tareas de forma
organizada; contribuir al desarrollo de una voluntad única
de lucha basada en una disciplina rigurosa y consciente; permitir
la elaboración y desarrollo de líneas
políticas a través de la plena participación
de sus miembros; garantizar la permanencia de la
organización ante cualquier circunstancia y desarrollar
valores y estilos de trabajo congruentes con los principios
socialistas.

Para las Misiones Educativas y especialmente la
Misión Ribas, que constituye la punta de lanza de la
Revolución Bolivariana tiene gran importancia implementar
la dirección por valores, por lo que ellos se convierten
en un elemento motivador, definen el carácter fundamental
de la organización y crean un sentido de identidad del
personal que labora en la misión, demostrado en mejor
organización, además son los impulsores principales
de la actuación de las personas, otorgan cohesión y
sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos en
sus modos de actuación.

La Dirección por valores es una nueva herramienta
de liderazgo estratégico, de entender y aplicar
conocimientos, basado en un diálogo sobre valores que
orienta las actividades cotidianas.

Los valores compartidos son el conjunto de preceptos,
normas, patrones políticos, morales y sociales que
caracterizan la cultura organizacional y que condicionan o
guían los comportamientos y la conducta de los individuos
y que son compartidos, porque si bien la concepción, el
diseño, el proceso de formación continua, la
evaluación y el control es responsabilidad de los
líderes de la organización de que se trate, debe
ser un proceso participativo, compartido que garantice la
implicación de todos hasta la base.

Los valores identifican los resultados que la
mayoría espera, guían las actuaciones y determinan
si las organizaciones tendrán éxito o no. Cuando
los valores están alineados se puede lograr en los
misioneros una alta moral, confianza, colaboración,
productividad, éxito y resultados. Por lo tanto, los
valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una
realidad concreta y constituyen el eje central del accionar de
las organizaciones.

La Dirección es un proceso consubstancial al
trabajo directamente social o colectivo, que establece un enlace
armónico entre las diversas actividades individuales por
lo que constituye una condición material de la
producción y una función especial que se desprende
de la naturaleza del proceso social del trabajo.

Se considera que existe Dirección
estratégica cuando se toman decisiones acertadas, a partir
de condiciones concretas, teniendo en cuenta al hombre como
centro de la actividad, atendiendo el desarrollo corriente y
perspectivo del grupo social en la entidad. Este proceso de
trabajo lleva a cabo una previa planificación, en la que
se determinan los objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo
plazo; la organización de los medios y recursos que se
disponen para llevar a cabo los objetivos previamente definidos,
determinando las acciones; los riesgos y alternativas a seguir,
el cumplimiento de los objetivos previstos y el control de los
resultados que se van obteniendo.

Constituye vital importancia en la actualidad
implementar la dirección por valores en la gestión
de la Misión Ribas para que a su vez esta formación
llegue hasta los vencedores en cada ambiente y se conviertan en
un movimiento social capaz de defender la revolución y
mantener las conquistas logradas por el socialismo.

Se considera necesario investigar en el tema porque
precisamente estudios realizados anteriormente se han quedado en
el campo del diseño y de la validación de la propia
dirección por valores. No se considera el impacto de este
modo de dirigir en esferas tan importantes como las misiones
sociales. No se conocen estrategias para la dirección por
valores que permitan medirlos y articularlos, lo cual es
necesario para develar el impacto de su comportamiento, por lo
que no llegan a convertirse en productos realmente utilizados en
las diferentes entidades que sirvan de soporte a tales procesos
de implementación y validación.

La constatación empírica vista en la
revisión documental, la observación de actividades,
la aplicación de entrevistas y encuestas a miembros y
voluntarios de la Misión; la tutoría de proyectos,
asesorías; y otras vivencias acumuladas en el ejercicio
profesional del autor como Coordinador Estadal de la
Misión Ribas; además los cursos de postgrado,
talleres a miembros de la estructura estadal y el trabajo
mancomunado con la asesoría cubana, permitió
identificar un conjunto de situaciones que problematizan el
proceso de dirección, entre las que se
destacan:

• 1. Limitado compromiso político de todos
  los agentes formadores para cumplir con el objetivo social de
  la Misión.

• 2. Pobre utilización de elementos de
  dirección en el trabajo metodológico en los
  niveles organizativos.

• 3. Insuficiente integración y
  sistematicidad en el trabajo con los valores en las
  diferentes coordinaciones para multiplicar los efectos de la
  capacitación en valores en todos los niveles de
  dirección.

• 4. No se ha logrado perfeccionar la
  dirección estratégica de la Misión Ribas
  desde el proceso de dirección.

Los elementos anteriormente expuestos permiten
identificar como problema científico de esta
investigación: ¿Cómo resolver las
Insuficiencias en la dirección por valores de la
Misión Ribas en el Estado Mérida?

El objeto de la investigación es el
proceso de dirección estratégica y el campo de
acción es la dirección por valores en el
proceso de dirección estratégica de la
Misión Ribas.

En correspondencia con el objeto y el campo de la
investigación y como vía de solución al
problema científico, se precisa como objetivo de la
presente investigación el siguiente: Elaborar una
metodología para la Dirección por Valores como
complemento de la Dirección Estratégica por
Objetivos en la gestión de la Misión Ribas del
Estado Mérida.

Para el desarrollo de la
investigación se trazaron como objetivos
específicos los siguientes:

• Diagnosticar la necesidad de elaborar una
  metodología para aplicar la dirección por
  valores en la Misión Ribas.

• Procesar la información que se ajuste a la
  elaboración de la metodología para implementar
  el proceso de dirección por valores en la
  Misión Ribas.

• Determinar los procedimientos teóricos
  metodológicos que coadyuven a la dirección por
  valores en la Misión Ribas

• Diseñar una metodología dirigida a la
  inserción de la dirección por valores como
  complemento de la Dirección Estratégica por
  Objetivos en la Misión Ribas del Estado
  Mérida.

• Valoración del consenso de los expertos
  acerca de metodología propuesta.

Se formula la hipótesis: La
implementación de una metodología para la
inserción de la Dirección por Valores como
complemento de la Dirección Estratégica por
Objetivos puede constituir una vía eficaz para el
perfeccionamiento del proceso de dirección
estratégica en la Misión Ribas del Estado
Mérida.

La investigación que avala esta tesis supuso un
proceso de indagación teórica tal como se expresa
seguidamente. Se utilizaron métodos y técnicas del
nivel teórico, empírico y de procesamiento
matemático, en correspondencia con el problema de
investigación a solucionar y con el objetivo
planteado.

Entre los métodos del nivel teórico fueron
utilizados:

• Histórico y lógico: para la
  determinación de antecedentes históricos de la
  dirección por valores mediante el estudio de
  bibliografía científica relacionada con el
  problema de la investigación.

• Inductivo-deductivo: como vía para precisar
  las tendencias predominantes en el desarrollo de la
  dirección por valores, además precisar el marco
  conceptual acerca de la dirección.

• Analítico-sintético para la
  valoración de las diversas fuentes utilizadas y de los
  resultados obtenidos en la fase de diagnóstico y
  valoración de la propuesta diseñada.

Del nivel empírico fueron empleados:

• Análisis documental para obtener
  información y datos derivados del estudio de textos,
  documentos y de la revisión de informes resultantes
  del control al trabajo de los miembros de la
  organización.

• Encuesta a miembros y voluntarios de la
  coordinación estadal para diagnosticar la
  situación real de la incorporación de la
  dirección por valores y constatar el nivel de
  conocimientos sobre conceptos fundamentales.

• Entrevista a miembros de la estructura tuvo como
  propósito determinar la existencia de procesos
  definidos para la gestión de valores y de existir, que
  tipo de aseguramiento reciben.

• El criterio de expertos fue considerado para esta
  investigación, con vistas a obtener un consenso
  general a partir de la confrontación de sus opiniones
  para evaluar la factibilidad de la metodología
  propuesta.

Como método estadístico y de procesamiento
matemático se utilizaron aquellos relacionados con la
Estadística Descriptiva que posibilitaron valorar los
resultados alcanzados con la utilización de la
metodología propuesta.

El universo de la población consta de 36 miembros
de la estructura estadal de la Misión Ribas en el Estado
Mérida. La muestra tomada de manera intencional es de 10
miembros de la estructura que cumplen funciones como cuadros en
áreas de resultados claves, lo que representa el 27,8 % de
la población.

La novedad científica de la investigación
queda determinada a partir de la manera en que se presenta la
metodología elaborada, la cual satisface las necesidades y
responde a las potencialidades de la Misión Ribas, en el
contexto del estado Mérida.

El aporte práctico lo constituye el
accionar descrito en la metodología para la
inserción de la Dirección por Valores como
complemento de la Dirección Estratégica por
Objetivos la cual nutre las vías para el perfeccionamiento
del proceso directivo.

La tesis cuenta en su estructura con una
introducción que recoge la importancia, actualidad y
necesidad de investigar en el tema así como el
diseño para dar solución al problema presentado. En
el Capítulo I se reflejan los fundamentos teóricos
que avalan la investigación desde las posiciones asumidas
por el autor. En el Capítulo II se describe una
metodología para dar solución al problema
presentado y en el Capítulo III se expone el resultado del
criterio de los expertos consultados acerca de la misma. A modo
de conclusión, se hacen algunas reflexiones generales
sobre los resultados obtenidos durante el proceso de
investigación. Seguidamente se propone un grupo de
recomendaciones y finalmente se exponen las fuentes
bibliográficas consultadas así como el cuerpo de
anexos que acompañan los criterios asumidos.

CAPITULO I

• La
  dirección por valores: necesidad y
  desafío

1.1 Antecedentes históricos del desarrollo de la
gestión de los valores en el proceso de dirección
estratégica.

A fines de la Primera Guerra Mundial, el mundo
empresarial se caracterizaba por un nivel medio de
profesionalización, de baja escolarización entre
los miembros de la organización, con un liderazgo
tradicional, una visión estratégica a corto plazo,
de carácter dirigista y diseñada para un
determinado tipo de consumidor, con el propósito de
mantener la producción, con una intencionalidad
monopolista y a través de una estructura piramidal con
múltiples niveles organizativos, en la que los operarios y
mandos intermedios contaban con una baja autonomía y
responsabilidad en un entorno estable y en el marco de una
organización social capitalista- industrial. Es entonces
que surge la Dirección por Instrucciones o
Dirección de Operarios para enfrentar situaciones de
rutinas o de emergencias.

En la década del 70 y hasta nuestros días,
el nivel de desarrollo económico fue superior y el mundo
gerencial mostró un nivel de profundización media-
moderada, los líderes eran administradores de recursos,
con una visión estratégica, que por necesidad de
supervivencia en la competencia diaria alcanzaba el mediano plazo
y dirigido a un usuario – cliente como consumidor con el
propósito de optimizar los resultados,
segmentándose la oferta de productos a través de
una estructura piramidal poseedora de pocos niveles
organizativos, otorgándose a los mandos intermedios un
nivel medio de autonomía y responsabilidad, en un entorno
moderadamente cambiante en el marco de una organización
social capitalista- post industrial. Estaban dadas las
condiciones para el surgimiento de la Dirección Por
Objetivos o Dirección de Empleados para enfrentar
situaciones de complejidad moderada.

Las técnicas y herramientas surgidas en los
últimos treinta años a través del desarrollo
organizacional han demostrado que las instituciones son
estructuras humanas poseedoras de una cultura y de un conjunto de
creencias y valores en transformación constante donde las
personas de todas las categorías ocupacionales y en
cualquier tipo de institución, solo llegan a desarrollarse
totalmente en cuanto a su capacidad se refiere, cuando creen
sinceramente en lo que hacen, esto es, cuando sienten que se
realizan personalmente y que cumplen los objetivos de su
institución a la vez.

Si los seres humanos asumen retos organizacionales, de
acuerdo a sus valores, convicciones e ideología, deben ser
poseedores de una gran sensibilidad, voluntad y de un potencial
creativo máximo, que les haga percibir una voluntad
responsable en el proceso de creación, lo que le permite a
su vez fortalecer sus valores éticos, estéticos,
culturales, morales, socio-económicos e ideológicos
y por ende ser copartícipes del cambio de cultura
organizacional. Si a ello añadimos la existencia de un
estilo de dirección que aglutine, cohesione y de
participación a los valores de sus trabajadores, facilite
el diseño de una Visión y la construcción de
una Misión que permita garantizar el sentido de
pertenencia a los objetivos institucionales, se está en
presencia de una nueva etapa de tránsito hacia el
desarrollo institucional y humano.

En este contexto surge la Dirección por
Valores.

Los valores como herramientas o enfoques gerenciales han
venido ocupando un lugar cada vez más relevante en las
teorías y prácticas de la administración en
los últimos años. Entre las razones que fundamentan
la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores
en el plano gerencial se señalaron las
siguientes:

• Los valores son los impulsores principales de la
actuación de las personas y las organizaciones, son los
que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen
compromisos éticos, entre sus miembros, y de la
organización con sus clientes y socios. (Peters, T. &
Waterman, R. 1980)

• Los modelos de gestión vigentes hasta los
años ochenta ya no responden a las nuevas necesidades. La
orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la
inclusión de valores y principios éticos
habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello
significa que valores ya existentes a escala personal deben
adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la
actividad de la empresa. (Dolan, Sh. & García, S.
1997).

• Nada es más importante que la
visión y los valores para determinar lo que sucede en una
compañía. Ellos constituyen la base para todas las
demás aptitudes y prácticas. (Steiner, G. A.
1996).

• Los valores y las creencias son los elemento
más importante de una organización, sugieren pautas
de acción sobre como actuar e interactuar para lograr lo
que se desea (Quigley, J. V. 1987).

En este sentido los investigadores Enrique
Hernández y Juan C. Jiménez (2001) hacen una
valoración muy acertada de este proceso evolutivo en la
cual plantean que la Dirección por Valores (DpV) es un
proceso de evolución de la Dirección por
Instrucciones (DpI) y la Dirección por Objetivos (DpO)
para absorber complejidad, como consecuencia de la
aparición en las últimas décadas de cuatro
tendencias organizativas necesarias para adaptarse
competitivamente a un mercado cada vez más exigente e
imprevisible.

La DpI es el proceso mediante el cual las organizaciones
reglamentaban y escribían los procesos básicos a
desarrollar, por estar enmarcadas las actividades en situaciones
repetitivas y de baja competitividad. Si la DpI es una
dirección de operarios la DpO se corresponde con un nivel
de mayor complejidad, se pudiera decir que para dirigir empleados
y la DpV será para dirigir profesionales. La
dirección y continuidad de las tres formas de
dirección antes mencionada las resume Hernández, E.
Jiménez, J. C., 2001] de la forma siguiente:

 Dirección por
Instrucciones

Descripción de cómo hay que hacer las
cosas.

Persigue una acción correcta.

Control externo del trabajo individual.

Desarrolla principalmente la docilidad.

Es un asunto impersonal

Es reactiva

Dirección por objetivos

Determinación de qué hay que
lograr.

Persigue una acción eficaz. (lograr lo
pretendido).

Autocontrol del trabajo por el individuo

Desarrolla principalmente la creatividad.

Es un asunto personal.

Es activa

Dirección por valores

Compromiso con lo que se va a obtener.

Persigue una acción eficiente. (lograr la
excelencia).

Anatomía y responsabilidad del trabajo por el
individuo.

Desarrolla principalmente la confianza, la creatividad e
iniciativa.

Es un asunto del colectivo (compromiso)

Es proactiva

El proceso evolutivo de la DpI hasta la DpV ha
significado la acumulación de experiencias
prácticas de la Dirección Científica, que es
necesario asimilar e introducir paulatinamente en las
organizaciones, con el propósito de elevar la
competitividad en un entorno cada vez más cambiante. Este
proceso evolutivo nos conduce a la necesidad de un sistema de
dirección que se apoye en los sentimientos, creencias y
conocimientos que emanan de las personas y sus compromisos con
las organizaciones y a la inversa, las organizaciones con sus
integrantes. (Hernández, E. & Jiménez, J. C.,
2001).

Con el propósito de enriquecer el análisis
realizado por Enrique Hernández y Juan C. Jiménez
sería importante agregar cual es la relación que se
establece entre la Dirección por Objetivos y la
Dirección por Valores. Díaz Llorca (2000:14)
planteó "podemos ver que la DpV no es un sustitutivo de la
DpO, sino más bien un complemento previo, que facilita su
puesta en marcha y le da mayor sentido, ya que los valores pasan
a ser factores críticos de éxito alrededor de los
cuales giran los objetivos."

La dirección por valores implica generar mayor
cohesión interna donde el compromiso es un factor
fundamental; generar una mejor imagen externa, gracias a las
relaciones basadas en la confianza en el largo
plazo; facilita la transición entre generaciones de
mando debido a que se comparten maneras de actuar y de progresar;
aumenta la ética en todos los niveles de la empresa
disminuyendo los hechos

En resumen el término Dirección por
Valores aplicado a la dirección de empresas fue
acuñado a finales del siglo pasado, en 1997, por los
profesores Salvador García y Simón Dolan en
Barcelona, el mismo año que lo hicieron sus colegas
norteamericanos Ken Blanchard y Michael O'Connor en San
Francisco.

1.2 Fundamentos para la incorporación de la
dirección por valores al proceso de dirección
estratégica.

Es evidente que la "estrategia" no existe a partir del
momento en que es definida teóricamente, sino que ha
estado presente de forma inconsciente en cada uno de los
directivos, aún antes de ser objeto de estudio; la
estrategia es parte de la esencia, historia y evolución
misma de la actividad empresarial. Pero para poder llegar a un
criterio propio, es conveniente identificar los puntos
convergentes y divergentes en estas definiciones:

En Estrategor la estrategia es "elegir las áreas
de negocios en las que la empresa intenta presentarse y asignar
los recursos de modo que esta se mantenga y se desarrolle en
estas áreas de negocios." (Detrie, J. 1995).

Según Menguzzato y Renau (1997) "la estrategia
empresarial explícita los objetivos generales de la
empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo
con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de
lograr la inserción óptima de esta en el medio
socio-económico.

Para Mintzberg (1998) "las estrategias son tanto planes
para el futuro como patrones del pasado. Las estrategias no
necesitan ser deliberadas, también pueden emerger. Las
estrategias efectivas se desarrollan en todos los tipos de formas
extrañas. Dirigir la estrategia es moldear el pensamiento
y la acción, el control y el aprendizaje, la estabilidad y
el cambio.

Del análisis de los anteriores conceptos el
profesor Carlos Cristóbal Martínez
identificó elementos comunes y divergentes que al
analizarlos hacen en conjunto una idea más abarcadora y
completa de lo que es estrategia, estos elementos son:

1. La competencia: Evidentemente una estrategia es buena
cuando logra vencer a su adversario. Una estrategia empresarial
se lleva a cabo precisamente para mejorar la posición
competitiva, por eso implica transformación.

2. El entorno: En dependencia de la actividad que
desarrolla la empresa, será mayor o menor la
interdependencia con el entorno, pero nunca estará aislada
ni será algo independiente de éste. Conocer
cuáles son las oportunidades o amenazas que nos impone el
entorno es vital para desarrollar la estrategia.

3. El futuro: Una estrategia se lleva a cabo para lograr
un impacto futuro, sin que necesariamente haya que fijar como
efectivo un marco único de tiempo. Cuán cerca o
distante debe ser ese futuro dependerá del concepto de
oportunidad.

4. El cambio: Una estrategia implica modificar aquello
que se hace para hacerlo mejor o hacer lo que hasta ahora no se
había hecho, ya sea en termino de tecnología,
costos, productos, capacitación de los recursos humanos,
valores agregados. Definir qué se cambia, qué no se
cambia, cómo cambiar y cuándo cambiar es la esencia
de la estrategia.

5. La elección: Como toda decisión la
estrategia lleva implícita una elección. El
problema radica en elegir la que más conviene a la empresa
dada sus capacidades distintivas y los factores del entorno
(mercado, competidores, proveedores, políticas,
etc.)

6. La acción: Formular la estrategia puede
parecer divertido para quienes juegan a empresarios; pero
implementarla, ejecutar acciones concretas, es lo que hace
válida cualquier estrategia. Cada estilo o modelo tiene
sus ventajas y desventajas, pero algo si queda claro, una
estrategia no se trata sólo de elegir objetivos a lograr y
de definir planes, sino de emprender acciones consecuentes y
eficaces. (Martínez, C.C. 1995)

Sobre la evolución del proceso de
dirección estratégica se considera que solo
después de la Segunda Guerra Mundial fue que las grandes
empresas comenzaron a prever y organizar de una manera más
sistemática el crecimiento y la diversificación de
sus actividades, especialmente a partir de un análisis a
corto plazo de los productos y mercados. Sólo a comienzos
de los años 60 empezó el desarrollo de la
planificación en las empresas. En Estados Unidos, este
movimiento toma el nombre de planificación a largo plazo
para remarcar el hecho de que la empresa, al ir más
allá de la óptica presupuestal anual, se
interrogaba sobre su futuro, sus inversiones y sus implantaciones
ante un horizonte de varios años.

En el mismo período esta planificación a
largo plazo, convertida en planificación empresarial,
suscita importantes reflexiones teóricas. Es así
que se introduce en el campo del management con las obras
pioneras de Chandler (1962), Andrews (1962), Ansoff (1965), como
la "determinación conjunta de objetivos de la empresa y de
las líneas de acción para alcanzarlos, o sea
expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro".
(Menguzzato, M. & Renau, J. 1997:78)

La estrategia o el proceso de dirección
estratégica se fue formalizando y operacional
izándose tratando de protegerse contra los fracasos que
pudieran provocar la improvisación y la
intuición.

Sobre este proceso evolutivo Menguzzato y Renau (1997)
plantean con respecto al surgimiento de la planeación
estratégica "la estrategia solo cobra su sentido dentro de
la planificación estratégica", "la
planeación estratégica representa un progreso
importante con relación a los anteriores intentos de
planeación a largo plazo…"

Dentro de los principales aportes que introdujo la
planificación estratégica podemos
señalar:

• Introduce un análisis sistemático
del entorno, dentro del diagnóstico de la
empresa.

• Un esfuerzo para generar varias alternativas
estratégicas.

• La participación directa de la alta
dirección en la formulación de las
estrategias.

De los diferentes autores que han investigado esta etapa
histórica del proceso de dirección se encuentra
Serna con una de las definiciones más completas de la
planeación estratégica.

Según Serna (1994:103) "la planeación
estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y
analizan información pertinente interna y externa, con el
fin de evaluar la situación presente de la empresa,
así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento
de la institución hacia el futuro."

Al analizar en esencia los enfoques existentes sobre la
planeación estratégica queda evidenciado que lo
primordial es el diseño de la estrategia. Sin embargo
investigaciones realizadas por Ronda y Marcané (2002), al
estudiar 31 modelos aplicados entre los años 1962 y el
2002, aseguran que dichos procesos estratégicos constan de
tres fases fundamentales, planeación, implantación
y control, reconociendo que la fase que mayor atención se
le ha brindado es la planeación. La implantación y
el control, aunque se mencionan como fases presentan
insuficiencias que afectan la ejecución efectiva. Un poco
más reciente, este enfoque de Planeación
Estratégica fue entonces sucedido por el de
Dirección Estratégica en el cual si se hace
énfasis en las fases de implantación y
control.

Resulta categórico lo expresado por Menguzato y
Renau (1997:80), al referir que los estudiosos del tema se
preocuparon entonces de investigar acerca de las causas de unas
posibles deficiencias en la planificación
estratégica.

Se relacionó esta situación a la mayor
complejidad de la empresa y del entorno, por parte de unos
autores; a un falta de comprensión de lo que son las
estrategias y a una implantación descuidada de la
estrategia formulada, por parte de otros; a una
subestimación de la complejidad del problema
estratégico de las empresas.

En este sentido, la dirección estratégica
pretende abarcar la totalidad del problema estratégico,
cubriéndose de esta forma las deficiencias de la
planificación antes expuestas. El más acertado de
los análisis realizados sobre dirección
estratégica lo constituye el del profesor Carlos
Cristóbal Martínez (1999) donde el estudio de un
colectivo de autores y fundamentalmente de Menguzzato y Renau dio
como resultado que:

Lo más importante para la Dirección
Estratégica no son sus herramientas sino la voluntad o
intención de quienes la practican. Con herramientas pero
sin la intención poco se logra, pues ella puede superar en
buena medida la falta de algunas herramientas
estratégicas.

Sin pretender dar una definición, muchos
especialistas aceptan que la Dirección Estratégica
es un enfoque diferente de entender y practicar la
dirección, que reconoce y privilegia los aspectos
siguientes:

• La importancia del entorno, con sus oportunidades
y amenazas.

• La importancia de un sistema de acción
centrado en los clientes, usuarios y socios de la
empresa.

• El compromiso con la visión prospectiva,
con el largo plazo y con la sostenibilidad
organizacional.

• Las inversiones inteligentes centradas en
factores de cambio y transformación.

• La importancia de los competidores para el
desempeño de la empresa y las alianzas entre ésta y
los competidores.

La Dirección Estratégica no elimina ni
sustituye a la Planeación Estratégica sino que
perfecciona el proceso de dirección, la Dirección
Estratégica de hecho contiene la Planeación
Estratégica dentro de sí misma y es concebida como
una estructura teórica para la reflexión
fundamentada en una nueva cultura organizacional y una nueva
actitud de la dirección, donde ya no se trata de escapar
de las dificultades traídas por el entorno turbulento,
sino salir a su encuentro donde lo analítico debe
sustituir lo improvisado. (Martínez, C. C.,
1999).

Debe quedar claro que la utilidad de los conceptos
anteriores, no se limita a grandes o pequeñas empresas,
estatales o no, su utilidad y necesidad está presente en
la realidad contemporánea donde el planteamiento racional,
sistemático y riguroso de los problemas que enfrentamos
requieren cada día de organizaciones y directivos
más capacitados, intuitivos y
estratégicos.

Dirigir una organización es una tarea ardua y
bastante difícil, la misma define líneas,
conductas, actividades a seguir, administra los Recursos Humanos
y materiales con que cuenta, los controla y ajusta, a fin de
adquirir todo lo necesario para poder realizar el trabajo
satisfactoriamente y por supuesto con calidad. El dirigente se
coloca al frente de una entidad con un grupo de personas
organizado para formar una política, una identidad,
así como propósitos y objetivos comunes. La persona
al mando debe de saber guiar, ser un buen comunicador para
alcanzar los fines propuestos, conocer como aplicar las
decisiones tomadas teniendo poder de persuasión para que
el personal asuma las tareas designadas con entusiasmo y ponga
todo empeño en ellas.

1.3.- Los valores. Fundamentos teóricos sobre
los valores.

Para cualquier esfuerzo encaminado a la gestión
de valores es necesario tener un conocimiento teórico
determinado que posibilite la comprensión de la
complejidad del fenómeno y de esta forma orientarse en
cómo se debe accionar para lograr los resultados
esperados, teniendo siempre en cuenta que es una tarea de toda la
vida.

Primeramente se debe precisar qué son los
valores. Según Teresa Gallardo (2003:3) investigadora
cubana, "…el valor es la capacidad que poseen determinados
objetos y fenómenos de la realidad objetiva de satisfacer
alguna necesidad humana; es decir la determinación social
de estos objetos y fenómenos, consistente en su
función de servir a la actividad práctica del
hombre."

Desde otro punto de vista en el libro Visión,
Valores y Misiones Organizacionales el valor es considerado como
un estándar de principio o calidad de principio
considerado inherentemente valedero o deseable, un significado
adicional de valor es fortaleza. Los valores son fuentes de
fortaleza porque dan a la gente el poder para emprender y
responden a la pregunta ¿qué es lo que me
importa.

Los valores son los estándares persistentes
profundamente arraigados que influyen en casi todo aspecto de la
vida: los juicios morales, las respuestas a los demás, los
compromisos con las metas personales y de la organización.
Si todos tuvieran los mismos valores con la misma prioridad
sería fácil trabajar en grupo. En cambio casi todos
los equipos tienen diversidad de valores y creencias. (Cynthia
D., Scott M. & Dennis T. 1993).

Para no entrar en diferencias de opiniones entre los
distintos autores, resumiendo en lo que sí coinciden todos
es en que los valores son el eje sobre el que giran las acciones
y conductas de cada persona, y que acaban condicionando el
devenir de la sociedad.

Si los autores han discrepado en el significado de la
categoría valor no menos ha sido la discrepancia en cuanto
a la naturaleza del mismo. En tal sentido José R. Fabelo
(1989) señala que existen tres planos de análisis:
un sistema objetivo de valores, una diversidad de sistemas
subjetivos y un sistema socialmente instituido. De las
precisiones señaladas en la relación
dialéctica de los sistemas de valores:
Objetivo-Subjetivo-Sociales que se organizan de acuerdo a la
tendencia progresiva del desarrollo social se comprende lo
siguiente:

• Que el carácter objetivo de los valores no
significan un reflejo idéntico de estos por todos los
seres humanos.

• Que el reflejo en la conciencia de los hombres de
la significación que poseen para ellos los objetos y
fenómenos de la realidad, lo cual se llama
valoración, depende del lugar de estos en el sistema de
relaciones sociales, de sus necesidades o intereses.

• Que ese sistema de valores subjetivos puede
corresponderse o no con los de la sociedad en su
conjunto.

• En caso de ocurrir una ruptura entre algunos de
los tres sistemas de valores (Objetivos de la
realidad-Socialmente instituidos-De la conciencia) se
produciría una crisis de valores.

Los valores que se forman en la conciencia del individuo
son el resultado de la influencia por un lado de los valores
objetivos de la realidad con sus constantes prácticas y
por el otro de los valores institucionalizados que le llegan en
forma de discurso ideológico, político,
pedagógico, etc. Una u otra influencia se realizan a
través de diferentes mediaciones: la familia, la escuela,
el barrio, los colectivos laborales, la cultura artística,
los medios de comunicación y las organizaciones
sociales.