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Proceso de la administración



Partes: 1, 2

  1. Introducción
  2. El
    proceso administrativo
  3. Planeación
  4. Organización
  5. Dirección
  6. Interrelación entre las
    funciones
  7. Conclusiones
  8. Bibliografía

Introducción 

El proceso administrativo en la administración se
considera como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades
que constituyen el proceso administrativo único. Este
proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales,
planeación, organización, ejecución o
dirección y control. Constituyen el proceso de la
administración.

El proceso
administrativo

      Un proceso es el
conjunto de gestiones, pasos o etapas necesarias para ejecutar
una actividad.

La administración comprende varias etapas, fases
o funciones, dicho conocimiento exhaustivo es imprescindible a
fin de utilizar el método, los principios y las
metodologías de esta disciplina, correctamente.

En su concepto más sencillo se puede precisar el
proceso administrativo como la administración en
acción, o como el conjunto de fases o etapas continuas a
través de las que se efectúa la
administración, las mismas que se interrelacionan y forman
un proceso sistémico.

Cuando se dirige cualquier empresa,  existen
dos períodos: uno estructural, en la que a partir de uno o
más fines se establece la mejor forma de obtenerlos, y
otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades
necesarias para lograr lo determinado durante el periodo de
organización.

A estas fases se les nombra:

Mecánica y dinámica de la
administración. Para el autor de la teoría, la
mecánica administrativa es la parte teórica de la
administración en la que se establece lo que se debe
hacer, y la dinámica se representa a cómo manejar
el organismo social.

Así mismo indica que la Administración es
un arte cuando actúa los conocimientos empíricos.
Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento establecido, y se
sustenta la práctica con técnicas, se llama
Ciencia.

Las técnicas son sustancialmente los modos de
hacer las cosas, métodos para lograr un determinado
resultado con mayor eficacia y eficiencia.

A partir de estos conceptos surge el Proceso
Administrativo, con elementos de la función de
Administración que Fayol determinara en su tiempo como:
Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. En esta
línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos y
neoclásicos acogen el Proceso
Administrativo como eje de su teoría; con sus Cuatro
Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

ROSA AGUILAR
http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm

Planeación

La Planeación es decir por adelantado, qué
hacer, cómo y cuándo hacerlo, y quién ha de
hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde
estamos hasta dónde queremos ir. Hace posible que ocurran
cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque el
futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera
de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a
menos que haya planeación, los hechos son abandonados al
azar.

La planeación es un proceso intelectualmente
exigente; requiere la determinación de los cursos de
acción y la fundamentación de las decisiones, en
los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.

Para un gerente y para un grupo de empleados es
importante decidir o estar identificado con los objetivos que se
van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina
las preguntas de que trabajo necesita hacerse?
¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles
serán los necesarios componentes del trabajo, las
contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o
un patrón integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar,
del propósito de ver hacia delante.

III, I. Elementos principales de la
planeación

  • a. Aclarar, amplificar y establecer los
    objetivos.

  • b. Pronosticar.

  • c. Establecer las condiciones bajo las cuales
    se hará el trabajo.

  • d. Decidir y declarar las tareas para lograr
    los objetivos.

  • e. Establecer un propósito general de
    logros enfatizando la creatividad para encontrar nuevos
    medios y mejores de desempeñar el trabajo.

  • f. Establecer políticas, procedimientos
    y métodos de desempeño.

  • g. Anticipar los posibles problemas
    futuros.

  • h. Modificar los planes a la luz de los
    resultados del control.

La planeación o planeamiento es
un accionar que está vinculado a planear. Este verbo,
por su parte, consiste en elaborar un plan. A través
de la planeación, una organización o una persona se
fijan alguna meta  y pacta qué pasos
debería seguir para alcanzar a la misma. En
este proceso, que puede tener una duración muy
versátil dependiendo del caso, se consideran diversos
temas, como ser los recursos con los que se cuenta y la
influencia de situaciones externas.

Toda planeación constituye distintas etapas,
debido a que es un proceso que supone tomar decisiones sucesivas.
Es habitual que la planificación se inicie con la
identificación de un problema y continúe con el
análisis de las diferentes opciones disponibles. El sujeto
o la compañía deberán elegir la
opción que le implique más favorece para solucionar
el problema en mención e iniciar la puesta en marcha de un
plan.

Cabe resaltar que, en un sentido amplio, la
planeación se realiza casi a cada momento, incluso en el
día a día. Ejemplo, cuando una persona decide tomar
un taxi para llegar a un cierto lugar,
habrá planeado cómo viajar de forma más
rápida y efectiva. Sin embargo, también se
puede realizar a largo plazo y con decisiones que involucren a
miles de personas, como puede ser el caso de la planeación
llevada a cabo en una gran corporación
multinacional.

Las características de la planeación, por
supuesto, dependerán del contexto; no es igual la
toma de decisiones que realiza una familia cuando organiza un
viaje de vacaciones que el proceso planificado por el gerente de
una empresa para lanzar un nuevo producto al mercado.
Sin embargo, su éxito dependerá del
grado de conocimiento, análisis e intuición de
quienes la ejecuten, y en ambos casos se podría dar un
meticuloso plan de acción, sin importar la formalidad de
cada uno.

III.II Algunas clasificaciones

Es posible clasificar la planeación de distintas
maneras, según las expectativas temporales,
la extensión y la especificidad. Algunos
ejemplos:

 Planeación estratégica: la
realizan los directivos de una empresa, para analizar
factores internos y externos y su consecuencia en los objetivos
de la compañía. Suele diseñarse a largo
plazo, en habitual varios años, y consiste en el esquema
detallado de su introducción en el mercado, de su
comunicación con los medios y de sus campañas
publicitarias.

Planeación táctica: se relacionarse
con la toma de decisiones a corto plazo, para sobrellevar
una crisis imprevista. Cuando un producto vende menos
de lo previsto, por ejemplo, reduciendo el costo o perfeccionando
la oferta mediante la introducción de accesorios o
producción de paquetes. Estas acciones deben estar de
acuerdo con el plan estratégico diseñado en un
comienzo.

Planeación operativa: Es la
organización de los recursos y del personal de una
compañía para la resolución de
problemas. Especialmente para toda empresa, debido a que traza el
plan de acción y la relación que obtendrán
los distintos departamentos entre sí para la
ejecución de las tareas en un tiempo estipulado por el
departamento directivo. En grupos de trabajo compuestos por un
equipo y su líder, éste
recibe proyectos y sus correspondientes fechas de
entrega, y decide cómo se procederá, qué
integrante se encargara de cada ocupación.

Planeación normativa: se refiere a una
serie de reglas y normas que se crean para el educado
funcionamiento de una empresa. A partir el uniforme de los
empleados, hasta los horarios de faena y de pausas, todo
debe estar anticipadamente determinado para certificar que se
trabaje de manera ordenada.

 Planeación interactiva: Se basa
en trazar soluciones a dificultades en un futuro ideal,
también como el camino para conseguir dicho futuro. Cuando
no se posee con las herramientas o la infraestructura necesaria
para lograr ciertos objetivos, se estudia el accionar necesario
para obtener esos recursos.

Organización

Este paso es para distribuir o señalar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participación de cada miembro del grupo. Este
repartimiento del trabajo esta ordenado por la
consideración de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las
instalaciones físicas favorables.

Estas acciones componentes están agrupadas y
asignadas de manera que un mínimo de gastos o un
máximo de satisfacción de los empleados se logre o
que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es
deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los
miembros administrativos se encaminaran tales miembros. Cada uno
de los miembros asignados a una actividad componente se afronta a
su propia dependencia con el grupo y la del grupo con otros
grupos de la compañía.

IV.I Principales actividades de la
organización.

  • a. Subdividir el trabajo en unidades operativas
    (departamentos)

  • b. Aglomerar las obligaciones operativas en
    puestos (puestos reg. X depto.)

  • c. Agrupar los puestos operativos en unidades
    manejables y relacionadas.

  • d. Determinar los requisitos del
    puesto.

  • e. Elegir y ubicar a los individuos en el
    puesto conveniente.

  • f. Acordar y utilizar la autoridad apropiada
    para cada miembro de la
    administración…

  • g. Suministrar facilidades personales y otros
    recursos.

  • h. Concertar la organización a la luz de
    los resultados del control.

IV.II Concepto de Organización. El
término "organización" (del Latín
Organón, órgano elemento de un sistema y sistema en
sí mismo  es prácticamente utilizado en todos
los ámbitos (empresarial, educativo, social, deportivo,
religioso, etc…) para referirse, por una parte, a una
entidad (por ejemplo, a una empresa, corporación,
institución pública, organización no
gubernamental, etc.) y por otra, a una actividad (como
la organización de una empresa, un evento o simplemente de
una reunión familiar); por tanto, requiere de un
concepto que pueda ser aplicado a cada uno de éstos
casos por separado y/o a ambos al mismo tiempo, con la finalidad
de tener una idea cabal acerca del significado de éste
término según el contexto en el que se utilice. Por
ello, en el presente artículo
se plantea —de forma concreta—,
tres conceptos de organización:

Uno aplicable a entidades, otro
a actividades y un tercero, aplicable a ambos
casos.

IV.III Concepto de Organización Aplicable
a Entidades:

Para este caso en particular (cuando el
término organización es utilizado para
referirse a una colectividad considerada como unidad, como
una empresa, corporación, compañía o
institución), planteo el siguiente concepto de
organización:

Una organización es un conjunto de
elementos, compuesto principalmente por personas, que
actúan e interactúan entre sí bajo una
estructura pensada y diseñada para que los recursos
humanos, financieros, físicos, de información y
otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto
de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de
lucro o no.

Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones,
medianas y pequeñas empresas (mypes) y microempresas que
son organizaciones con fines de lucro; en cambio, las
ONG´s e instituciones públicas (pertenecientes al
Estado) son, en la mayoría de los
casos, organizaciones sin fines de lucro.

Por otra parte, cabe señalar que el
término organización no solo se utiliza
para referirse a entidades legalmente establecidas, sino
también, a entidades que operan informalmente, e incluso,
a aquellas que actúan o ejercen operaciones al margen de
la ley, como organizaciones criminales, delincuenciales, mafiosas
u otras.

Dirección 

Este paso de la administración es en el que se
logra la ejecución efectiva de lo planeado, por medio de
la autoridad del director o administrador, ejecutada a base de
decisiones planteadas. Por este medio se trata de conseguir los
resultados que se han planeado y previsto. Constituye dos formas
para obtener éstos resultados:

     a) En el nivel de
ejecución con los técnicos, obreros y empleados, se
trata de "ejecutar" las actividades que tendrán que ser
fructíferas.

     b) En el nivel
administrativo, el de todo aquél que es jefe, y en cuanto
lo es, se trata de Dirigir. El jefe como tal, no ejecuta sino
hace que otros ejecuten. Tienen su hacer propio. Este consiste
necesariamente en dirigir.

Precisando que dirigir involucra ordenar, influir y
motivar a los empleados para que efectúen tareas
esenciales.  La dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los
demás que se les unan para lograr el futuro que surge de
los pasos de la planificación y la
organización. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor
esfuerzo.

Así mismo se puede considerar que para llevar a
cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos
de planeación y organización, es necesario que el
gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones
requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea.
Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el
grupo en acción están dirigir, desarrollar a los
gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo
que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensación a esto se le llama
ejecución.

V.I Actividades trascendentales de la
ejecución.

  • a. Poner en práctica la filosofía
    de participación por todos los afectados por la
    decisión.

  • b. Conducir y retar a otros para que hagan su
    mejor esfuerzo.

  • c. Motivar a los miembros.

  • d. Comunicar con efectividad.

  • e. Desarrollar a los miembros para que realicen
    todo su potencial.

  • f. Recompensar con reconocimiento y buena paga
    por un trabajo bien hecho.

  • g. Satisfacer las necesidades de los empleados
    a través de esfuerzos en el trabajo.

  • h. Revisar los esfuerzos de la ejecución
    a la luz de los resultados del control.

Podemos indicar que la dirección: Es la
aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones;
para la discusión de este papel se debe saber cómo
es el comportamiento de la gente,
como individuo y como grupo. De manera apropiada
para alcanzar los objetivos de
una organización.

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que
integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido
que es l parte esencial y central de
la administración, a la cual se debe ordenar los
demás elementos. En fin la dirección es guiar a un
grupo de individuos para lograr los objetivos de
la empresa.

Teoría X: La mayoría de las
personas no le gusta el trabajo y no asume
responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas,
controladas para lograr los objetivos.

Teoría Y: Las personas que le gusta
el trabajo y que se desempeñan buscan
responsabilidades y se muestran muy críticos en sus
labores.

Teoría
Z
: Está teoría se basa en
la cultura de la región en donde se
encuentra la empresa y en la organización de la
misma, es decir, que toma la productividad como una
cuestión de organización social. JORGE L.
CASTILLO T. dirección
Universidad Nacional de los
Llanos Occidentales
http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion#ixzz2iqXATspy

VI. Control. En esta fase los gerentes siempre
han encontrado conveniente evidenciar o vigilar lo que sé
está haciendo para certificar que el trabajo de otros
está progresando en modo satisfactorio hacia el objetivo
establecido.

Implantar un buen plan, distribuir las actividades
demandadas para ese plan y la ejecución exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa será un éxito. En
ocasiones se presentan discrepancias, malas interpretaciones y
obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados
con rapidez al gerente para que se emprenda una acción
correctora.

VI.I Principales Actividades de
control

  • a. Comparar los resultados con los planes
    generales.

  • b. Evaluar los resultados contra los
    estándares de desempeño.

  • c. Idear los medios efectivos para medir las
    operaciones.

  • d. Comunicar cuales son los medios de
    medición.

  • e. Transferir datos detallados de manera que
    muestren las comparaciones y las variaciones.

  • f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean
    necesarias.

  • g. Informar a los miembros responsables de las
    interpretaciones.

  • h. Ajustar el control a la luz de los
    resultados del control.

Así mismo control se puede definir como el
proceso de vigilar actividades que garanticen que se están
efectuando como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa. Todos los gerentes deben
participar en la función de control, aun cuando sus
unidades estén desempeñándose como se
proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus
unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué
actividades se han realizado y haber comparado el
desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control
efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que
conduzcan a la consecución de las metas de la
organización. El criterio que determina la efectividad de
un sistema de control es qué tan bien facilita el logro de
las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar
las metas de su organización, mejor será el sistema
de control.

     El gerente debe estar
seguro que los actos de los miembros de la organización la
conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función
de control y consta de tres elementos primordiales:

1. Establecer las normas de
desempeño.

2. Medir los resultados presentes del
desempeño y compararlos con las normas de
desempeño.

3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla
con las normas.     

Existen tres enfoques diferentes para diseñar
sistemas de control: de mercado, burocrático y de
clan.

El control de mercado es un enfoque para
controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado
externos, como la competencia de precios y la
participación relativa en el mercado, para establecer las
normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea
generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de
la firma están claramente especificados, son distintos y
donde existe una fuerte competencia de mercado.

El control burocrático se concentra en
la autoridad de la organización y depende de normas,
reglamentos, procedimientos y políticas
administrativas.

El control de clan, el comportamiento de los
empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones,
rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la
organización que son compartidos.

El control es importante, porque es
el enlace final en la cadena funcional de las
actividades de administración. Es la única forma
como los gerentes saben si las metas organizacionales se
están cumpliendo o no y por qué sí o por
qué no.

Este proceso permite que la organización vaya en
la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus
metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar
las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas
también es parte inherente del proceso. Y las medidas
correctivas suponen un ajuste en los planes. En la
práctica, el proceso administrativo no incluye los
elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones
interrelacionadas.

El control es una etapa primordial en la
administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada
y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá
verificar cuál es la situación real de la
organización i no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser
utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeño general frente a un plan
estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una
definición propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

VI.II Proceso de control.

El proceso básico de control sin importar donde
se encuentra ni lo que controle, tiene tres etapas:

1) Establecimiento de estándares: el
primera paso lógico en el proceso de control seria
elaborar planes, debido a que los planes son los puntos de
referencia con respecto a los cuales los administradores
establecen los controles.

Estos estándares son simples criterios de
desempeño, se trata de puntos seleccionados en todo un
programa de planeación en lo que se realizan medidas del
desempeño para que los administradores puedan conocer
cómo van las cosas, de tal forma que no necesiten
supervisar cada paso de ejecución de los
planes.

2) Medición del desempeño: la
medición del desempeño con los estándares
debería hacerse, en forma anticipada, con el fin de que
las desviaciones se detecten antes de que ocurra y se eviten
mediante las acciones apropiadas. Aunque este tipo de
medición no siempre resulta practico.

Si los estándares se establecen en forma adecuada
y se encuentran con los medios para determinar con exactitud que
hacen los subordinados.

3) Corrección de las desviaciones: Si el
desempeño se mide de acuerdo con los estándares, es
más fácil corregir las desviaciones, a fin que los
estándares reflejen los diversos puestos en la estructura
organizacional.

Los administrativos saben puntualmente donde se tiene
que aplicar las medidas correctivas en la asignación de
las tareas de grupos o individuales.

La corrección de las desviaciones es el punto en
el que el control se puede ver como una parte del sistema
completo de administración y se puede relacionar con las
de más funciones administrativas.

http://html.rincondelvago.com/procesos-administrativos.html

Interrelación
entre las funciones

En la aplicación la práctica, las 4
funciones fundamentales de la administración están
de modos entrelazados e interrelacionadas, el desempeño de
una función no termina antes que se inicie la siguiente. Y
por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino
como parezca exigirlo la situación. Al establecer una
nueva empresa el orden de las funciones será quizás
como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el
gerente puede encargarse del control en un momento dado y a
continuación de esto ejecutar y luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo
específico. Típicamente el gerente se haya
involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes
etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la
impresión de deficiencia o falta de orden.

En tanto que en realidad el gerente tal vez está
actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo
general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones
más que en otras, dependiendo de la situación
individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y
ejecutarse antes que otras puedan ponerse en
acción.

La ejecución efectiva requiere que se hayan
asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas
de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera
el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo
que controlar.

En realidad, la planeación esta involucrad en el
trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los
elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y
controlar con efectividad. Cada función fundamental de la
admón. afecta a las otras y todas están
relacionadas para formar el proceso administrativo.

VII.I PLANEACION.- Un común denominador de
todos los individuos y organizaciones de éxito es que
establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego
formulan planes para alcanzarlas.

La esencia de la admón. Es alcanzar una meta
declarada. Si no se busca un propósito o resultado final,
no hay justificación para la planeación
administrativa. Siglos atrás el filósofo romano
Séneca expreso "Si un hombre no sabe a qué puerto
se dirige ningún viento le es favorable".

Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que
está tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el
punto de vista práctico, los objetivos tienden a perderse
en el tráfico de la actividad administraba. Sus
identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro
y el énfasis sobre qué hacer obscurece por completo
lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar
haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr?
Porque?

VII.II Definición e importancia de
los objetivos

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue,
que prescribe un ámbito definido y sugiere la
dirección a los esfuerzos de planeación de un
gerente. Esta definición incluye 4 conceptos, desde el
punto de vista del gerente son:

  • 1. META es la mira que va a perseguirse y deber
    ser identificada en términos claros y precisos. No se
    habrá de confundir una meta con el área general
    de actividades deseadas, el hacerlo así pone en
    énfasis en los medios, no en la mira.

  • 2. AMBITO de la meta que se persigue
    está incluida en la declaración de los
    límites o restricciones presitos que deberán
    observarse.

  • 3. Así mismo un objetivo connota un
    carácter definitivo. Los propósitos declarados
    en términos vagos o de doble significado tienen poco o
    ningún valor administrativo porque están
    sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el
    resultado es confusión y disturbio.

  • 4. La dirección está indicada por
    el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y
    aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que
    de otra forma podrían buscarse. Esta dirección
    proporciona los cimientos para los planes estratégicos
    apropiados que deben formularse para alcanzar los
    objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar
el éxito de la administración y sofocar las
operaciones en cualquier organización. Una sugerencia
provechosa para todo gerente es concentrarse
periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego
determinar si la acción que en la actualidad se sigue esta
en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal
práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen
muchos miembros de la admón. y sus subordinados para saber
cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos
tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al
día y usándolos con eficiencia en su trabajo
administrativo.

VII.III Tipos y clasificación de
objetivos.
En toda organización hay muchos objetivos
pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones
incluyen los que siguen:

  • a. Proporcionar varios productos y
    servicios.

  • b. Estar delante de la competencia.

  • c. Crecer.

  • d. Aumentar las utilidades, aumentando las
    ventas y disminuyendo los cotos.

  • e. Proporcionar bienestar y desarrollo a los
    empleados.

  • f. Mantener operaciones y estructura
    organizacional satisfactoria.

  • g. Ser un ciudadano empresarial socialmente
    responsable.

  • h. Desarrollar el comercio
    internacional.

Estas categorías, a su vez pueden sugerir
áreas claves específicas para las cuales son
capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su
realización. Por ejemplo los gerentes de la
compañía General Electric identifican 8
áreas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de
liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su
compañía. Estas áreas clave de resultado
son:

  • 1. Rentabilidad (grado de utilidad)

  • 2. Posición en el mercado

  • 3. Productividad

  • 4. Liderazgo del producto

  • 5. Desarrollo del personal

  • 6. Actividades de los empleados

  • 7. Responsabilidad publica

  • 8. Equilibrio entre los planes a corto y largo
    plazo

Establecer metas para cada una de estas áreas,
llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes
importantes de los esfuerzos administrativos de la
compañía.

VII.IV Clasificación de objetivos según
el tiempo

  • 5. Objetivos a corto plazo: por lo general se
    extienden a un año o menos. Por ejemplo el objetivo de
    la compañía es alcanzar 3 millones de ventas
    brutas para el año 2003 y un objetivo personal de
    vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo.

  • 6. Objetivos a mediano plazo: Por lo general
    cubren periodos de 1 a 5 años por ejemplo crecer a 8
    oficinas regionales del 2003 al 2008.

  • 7. Objetivos a largo plazo: se extienden
    más allá de 5 años. Por ejemplo buscar
    establecerse en 10 países extranjeros para el
    año 2016.

Esta división de las metas es una de las
más antiguas clasificaciones y la más ampliamente
aceptada.

VII.V Clasificación de los
objetivos

  • 8. Objetivos primarios: por lo general
    están relacionados con una compañía no
    con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y
    servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer
    tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo
    que desean y se pueden dar recompensas a los miembros
    participantes de la compañía.

  • 9. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los
    objetivos primarios e identifican las miras para los
    esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la
    economía en el desempeño del trabajo de los
    miembros organizacionales.

  • 10. Objetivos individuales: Como lo implica su
    nombre, son los objetivos personales de los miembros
    individuales de una organización sobre una base
    diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de
    vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los
    objetivos primarios o secundarios de la organización o
    haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la
    realización de los objetivos individuales. Las
    necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en
    una organización en las relaciones entre el incentivo
    de una organización y las contribuciones individuales
    son interdependientes.

  • 11. Objetivos Sociales: se refieren a las metas
    de una organización para la sociedad, se incluye el
    compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos
    establecidos por la comunidad y varias dependencias
    gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad,
    prácticas laborales, reglamentación de precios
    y contaminación ambiental. Además se incluyen
    los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social,
    físico y cultural de la comunidad.

VII.VI Objetivos efectivos por
escrito.

La redacción de un objetivo efectivo puede ser
más difícil que el solo escribir unas cuantas
palabras que deban ser entendidas por todos.

Considérese el siguiente objetivo de una
universidad.

"El objetivo básico de la universidad es
proporcionar oportunidades en la educación superior en los
campos de las artes liberales y aplicadas, enseñanza,
comercio y estudio profesional"

Y el siguiente para un fabricante:

"El objetivo de esta empresa comercial es producir,
mediante los métodos de la

producción en masa, acondicionadores de aire en
unidades de bajo costo en áreas selectas a precio de
menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la
compañía realice un rendimiento razonable sobre la
inversión"

A primera vista ambos enunciados parecen sé
objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio más de
cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia
para los propósitos administrativos.

  • 12. proporcionar oportunidades, estudio
    profesional

  • 13. Producir, métodos de la
    producción, áreas selectas, rendimiento
    razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo administrativo.
Está sujeto a cierta interpretación la prueba de la
claridad y comprensión es lo que entienda el receptor del
enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser
redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en
exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su
creatividad e iniciativa personal en la realización del
objetivo.

VII.VII Medición de objetivos

Una expresión tal como "haga tanto como pueda" o
"haga lo mejor que pueda" tiene un valor administrativo.
Mínimo porque su significado difiere para distintas
personas es preferible usar una expresión que se pueda
medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es
definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en
todos los niveles de la organización.

La determinación de lo que deba medirse y como
debe medirse presenta dificultades en especial en las
áreas en donde los objetivos son un tanto abstractos como
la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la
responsabilidad social, sin embargo tales áreas pueden
hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente
satisfactorios.

Hablando en términos generales los gerentes
comerciales están mejor capacitados para medir sus metas
que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como
hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo
los comerciales cuentan con muchas fuentes de información
que miden logros en varios factores en toda la
organización. Típicas son las medidas de los medios
físicos y financieros para adquirir y manejar recursos
suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de
rotación o las relaciones pasivo capital.

Las medidas de la producción que incluye la
utilización de máquinas y la productividad laboral
son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se
refieren a la penetración de las ventas y la efectividad
de la publicidad.

En contraste el administrador de un hospital tiene
dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado
satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que
contribuyen a la atención hospitalaria son medibles como
el costo de la habitación por día, número de
visitas de servicio y días paciente por tipo de
enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque
puede utilizarse para dar medidas útiles para los
objetivos de la atención hospitalaria.

VII.VIII Jerarquía de los
objetivos

Para toda empresa existe una jerarquía de
objetivos.

Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las
empresas en general como las que se relacionan con los deseos de
los clientes al igual que con él público y la
sociedad en general.

Sin embargo la jerarquía contiene más
comúnmente solo los objetivos dentro de la
empresa.

En el nivel superior de la organización y
proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos
organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos
principales – subordinados, pero definitivamente
relacionados con los objetivos principales se encuentran los
objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que
fijan la recta de segmentos particulares de las unidades
organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a
su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia
se dividen en objetivos de la unidad y por último en
objetivos individuales. La fig. 63 muestra los diferentes niveles
de los objetivos en forma diagramática.

La realización de cada objetivo subsidiario debe
contribuir a la realización de su respectivo objetivo
inmediato superior, proporcionando así un patrón de
objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los
miembros de la empresa. Para una máxima efectividad un
objetivo debe ser significativo y oportuno para el
individuo.

VII.IX Guías para los objetivos

Los objetivos administrativos. Deben instituirse con
gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados
cuando se toman en cuenta las siguientes
orientaciones:

  • 1. Los objetivos deben ser el resultado de la
    participación de los responsables de su
    realización. Los que están cerca de la
    situación probablemente conocen mejor lo que puede
    realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos
    tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Además
    ganan la sensación de pertenecer y de importancia.
    Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia
    cuando se enfrenta una crisis seria, habrá de
    explicarse la razón para esto y el subordinado debe
    tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo
    expresado.

  • 2. Todos los objetivos en una empresa deben
    apoyar los objetivos generales.

  • 3.  Dicho de otra manera los objetivos han de
    ser mutuamente congruentes en una organización. Por
    ejemplo, el departamento de ventas no habrá de tener
    una variedad de productos como su objetivo en tanto que el
    departamento de producción posee dos o tres productos
    como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a
    lograr la unidad de esfuerzos.

  • 4. Los objetivos deben tener cierto alcance. La
    mayoría de las personas se sientes más
    satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto
    razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una
    sensación de logro. Los objetivos adecuados pueden
    ayudar en estos esfuerzos.

  • 5. Los objetivos deben ser realistas. El
    objetivo no solo necesita ser razonable para la persona
    responsable de su realización sino también
    realista a la vista tanto de las restricciones del entorno
    interno como del externo en un caso dado. Conviene tener
    cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo
    muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado
    puede recordarse, mientras que una descripción larga y
    detallada pronto se olvida.

  • Partes: 1, 2

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