Durante décadas una de las mayores carencias que
manifiestan los trabajadores, en múltiples organizaciones
públicas ó privadas, es el bajo nivel de
reconocimiento y retroalimentación que reciben de parte de
sus jefes. Y esta no es sólo una carencia "de
percepción", relacionada con lo bien o mal que las
personas se sienten en las organizaciones. Por el contrario, es
una carencia que está directamente relacionada con el
desempeño de las personas y por lo tanto con los
resultados organizacionales.
Pero hay diferencias entre los trabajos operativos y los
ejecutivos, cuando las personas realizan trabajos operativos,
donde es fácil ver los resultados (por ejemplo, productos
fabricados, clientes atendidos, expedientes tramitados, etc.), es
relativamente simple saber si uno está haciendo bien su
trabajo. O, por lo menos, si está haciendo lo suficiente.
Sin embargo, esto no es tan claro con los profesionales y
ejecutivos. Con ellos, lo que hacen o dejan de hacer suele tener
muchas más consecuencias que las que una persona puede
reconocer o imaginar a simple vista.
Por ejemplo, un jefe muy orientado a los resultados, que
esté constantemente presionando a sus subordinados para
que logren mayor productividad y mejor calidad en su trabajo,
puede conseguir esos objetivos y ser, aparentemente, muy
efectivo. Pero también puede que genere temor en su equipo
de trabajo, lo que puede hacer que las personas no quieran
comunicarle cuando algo anda mal, o no estén dispuestas a
ser creativas y estén relativamente cerradas a cualquier
cambio que implique un riesgo.
Eso, definitivamente, tendrá un efecto negativo en los
resultados, a corto, mediano o largo plazo. Es por ello que,
cuando tratamos con profesionales, la retroalimentación
específica y objetiva es fundamental para la
gestión del desempeño. Lo que necesitamos hacer
cuando entregamos retroalimentación a una persona es
"informarla" acerca de su comportamiento y las consecuencias de
éste y no "formarla", en el sentido de definir
quién es.
Y es aquí donde cobran especial importancia los
métodos de retroalimentación conocidos como de 360
grados. Especialmente si son desarrollados con un enfoque de
"competencias". Es decir, con un sistema que se centra en
aquellos elementos del comportamiento de una persona que hacen
que sea efectiva o competente en una actividad o tarea
específica.
Los sistemas de retroalimentación de 360 grados, en su
utilización más efectiva, nos permiten informar a
la persona, por ejemplo, qué tan a menudo "entusiasma a
otros a través de visiones inspiradoras", "toma riesgos
para defender los principios, valores o la misión",
"involucra a las personas en las decisiones que les afectan" o
algún otro comportamiento relacionado con la competencia
de "Liderazgo". O con cualquier otra competencia.
No estamos diciendo si es un líder o no, sino que estamos
informando a la persona cuáles son los comportamientos que
no hemos observado en ella y que nos gustaría ver,
cuáles hemos visto, pero nos gustaría ver
más a menudo y cuáles hemos visto, pero
preferiríamos que no existieran.
De esta forma, realmente cumplimos con el propósito de la
retroalimentación efectiva de "informar" a la persona,
tanto con respecto a los comportamientos que despliega o no
despliega como acerca de la expectativa que tenemos.
Con la retroalimentación de 360 grados, llamada así
porque entregan retroalimentación el jefe, el evaluado,
sus pares y sus subordinados, una persona puede obtener
información específica e inmediatamente tomar
acciones. Información que, al ser utilizada para influir
sobre su comportamiento, puede permitir a la persona mejorar
significativamente su desempeño.
Conclusión Por lo expuesto, la retroalimentación
laboral orientada a resultados es un elemento clave en la
gestión de recursos humanos que nos permite mejorar los
resultados y por lo tanto cumplir con los objetivos
organizacionales.