Sistema de Control de Gestión para Proyectos de Mejoras de Generación y Admin. de Proyectos de CVG

Resumen

En el siguiente trabajo se realizó un
análisis de los Procesos e Indicadores de Gestión
llevados a cabo por los Departamentos Proyectos de Mejoras de
Generación y Administración de Proyectos de Mejoras
adscritos a la División de Ingeniería de Mejoras de
CVG EDELCA. El estudio fue no experimental, de tipo descriptivo
evaluativo. Se planteó como objetivo general:
Diseñar un Sistema de Control de Gestión para la
Medición y Evaluación del Desempeño de los
Procesos de los Departamentos Proyectos de Mejoras de
Generación y Administración de Proyectos de Mejoras
de CVG EDELCA, con base en los requerimientos del Modelo de
Excelencia de Gestión, específicamente en los
aspectos cuatro (4) "Información y Análisis" y seis
(6) "Gerencia de Procesos", donde se normalizaron los procesos
"Preparar la Ejecución" perteneciente al Departamento
Proyectos de Mejoras de Generación, y "Administrar
Proyectos de Mejoras" perteneciente al Departamento
Administración de Proyectos de Mejoras. Como resultado de
este estudio se puede mencionar que, por medio de la
documentación necesaria, el cumplimiento efectivo de las
actividades, el manejo adecuado de los indicadores de
gestión y la aplicación de las mejoras obvias de
los procedimientos, se obtendrá un mejor control de los
recursos materiales y humanos y se podrá alcanzar la
excelencia deseada en la gestión de los
Departamentos.

Palabras Claves: Normalización de
Indicadores, Balance Scorecard, Normalización de Procesos,
Control de Gestión, Información y Análisis,
Gerencia de Procesos.

Introducción

CVG EDELCA para mantenerse con una mejora constante de
todas sus actividades y procesos, se encuentra implantando de
manera permanente el "Modelo de Excelencia de Gestión
EDELCA (MEGE)", el cual tiene su base en la Norma CVG. Este
modelo busca integrar una cultura de excelencia y mejoramiento
continuo de los procesos para toda la empresa.

Con la implantación de este modelo de
Gestión en la Empresa, cada una de las unidades de la
organización se encuentran enfocadas en la creación
de nuevos proyectos con el objeto de alcanzar la mayor
eficiencia, eficacia y efectividad en sus actividades, y de este
modo lograr el Mejoramiento Continuo de sus actividades y el
aumento de la satisfacción de sus clientes.

Los Departamentos Proyectos de Mejoras de
Generación y Administración de Proyectos de
Mejoras, alineados al Plan de Mejora de los Procesos y enfocados
en la adecuación del Modelo de Gestión, ejecutaron
una serie de procedimientos para la selección de
Oportunidades de Mejora (Acciones de Mejora y/o Proyectos de
Mejora) determinándose como proyecto el Diseño de
un Sistema de Control de Gestión para la Medición y
Evaluación del Desempeño de sus Procesos, basado en
la Metodología del Cuadro de Mando Integral, así
mismo fue indispensable la Normalización de los Procesos
"Preparar la Ejecución de Proyectos de Mejoras y Obras"
del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación y
"Administrar Proyectos de Mejoras" del Departamento
Administración de Proyectos de Mejoras, dada la falta de
documentación en sus procedimientos internos que permita
conocer su situación actual y mejorar con base en los
resultados obtenidos.

Su importancia radica en que el mismo permitirá
contar con una herramienta para medir, controlar y evaluar el
desempeño de la gestión de cada uno de los
Departamentos, asimismo proveer un instrumento que muestre y
reglamente la secuencia a seguir para desarrollar las actividades
de diferentes procesos analizados, unificando criterios de
funcionalidad, orientado a lograr altos desempeños dentro
de la Organización.

Para el desarrollo de este Proyecto se aplicó un
diseño de investigación de tipo
descriptivo-evaluativo y aplicado empleando como herramientas la
Guía de Procedimientos Internos, Modelo de Excelencia de
Gestión, Guía para la Normalización de
Indicadores y de Procesos de CVG EDELCA, entre otros. El estudio
se realizó a través del diagnóstico y
evaluación de la situación actual de cada uno de
los procesos, implantación de mejoras y definición
de los indicadores claves de los Procesos que permitieron el
Diseño del Sistema.

El Procedimiento que permitió el logro de los
objetivos fue el siguiente: En primer lugar se recolectó
toda la información técnica y bibliográfica,
seguida de la inspección visual de las actividades
realizadas por el personal de los Departamentos de Proyectos de
Mejoras de Generación y Administración de Proyectos
de Mejoras, aplicación de entrevistas orales de dicho
personal, posteriormente el análisis de la
información recopilada, realización de reuniones
semanales para la validación de toda la
documentación generada en este Proyecto por parte de los
responsables de los procesos.

Los resultados de la investigación se
presentarán a través del siguiente
esquema:

En el Capítulo I: Marco Empresarial, se describe
de manera clara la visión, misión y metas de la
empresa y de los Departamentos de Proyectos de Mejoras de
Generación y Administración de Proyectos de
Mejoras. El Capítulo II: Planteamiento del Problema,
contiene el entorno de la investigación, así como
los objetivos: general y específicos. El Capítulo
III: Marco Teórico, contiene los conceptos básicos
requeridos para la elaboración de la investigación.
El Capítulo IV: Marco Metodológico, presenta la
definición del tipo de estudio que se realizó.
También, presenta la metodología utilizada para la
recopilación de la información necesaria para la
elaboración del presente estudio y los pasos necesarios
para la realización del mismo. El Capítulo V:
Situación Actual, refleja el estado actual en el que se
encuentran los Departamentos en cuanto a los Procesos Internos
que se llevan a cabo dentro del mismo e Indicadores de
Gestión, así como también el porcentaje de
normalización de cada uno de sus procesos. El
Capítulo VI: Situación Propuesta, muestra el
desarrollo de los objetivos específicos mencionados en el
Capítulo II, los cuales darán lugar al logro del
objetivo general del presente trabajo. Finalmente, se presentan
las Conclusiones, Recomendaciones, Referencias
Bibliográficas y Apéndices

CAPÍTULO I

Marco
empresarial

RESEÑA HISTÓRICA DE LA
EMPRESA

Para 1950, la participación del recurso
hidroeléctrico fue descendiendo rápidamente y se
incrementaba la generación por medio de los hidrocarburos
como fuente primaria de energía.

En vista de las necesidades energéticas del
país y del crecimiento del coeficiente de
electrificación, durante los años 50, el
país se vió obligado a realizar estudios para
investigar las posibilidades hidroeléctricas
existentes.

En el año 1949, se encomendó el estudio
del plan nacional eléctrico a la firma de consultores
Burms & Roe Inc; contratada por la Corporación
Venezolana de Fomento, para realizar un plan de
electrificación nacional, ésta presentó un
informe donde recomendaba el desarrollo hidroeléctrico del
río Caroní. Al principio de 1955 se definió
el anteproyecto de construcción de la Central
Hidroeléctrica Macagua en el salto del mismo nombre, con
las características deseadas de simplicidad,
economía y flexibilidad. Esta obra comenzó a
construirse en 1956 y fue concluida en 1962. Esta central es del
tipo "A filo de Agua", es decir; que no requiere almacenamiento
para su operación y tiene una potencia instalada de 360
MW.

Al mismo tiempo, la Comisión de Estudios para la
electrificación del Caroní comienza estudios del
proyecto "GURI" en el sitio denominado "Cañón de
Necuima" o Salto de Necuima. El 23 de julio de 1963, se
constituye formalmente, la compañía CVG
Electrificación del Caroní C.A. (CVG EDELCA),
cumpliendo con él articulo 31 estatuto orgánico de
la Corporación Venezolana de Guayana y para el mes de
agosto se comienza la construcción del proyecto GURI con
un capital de 514 millones de Bs. En dos (2) etapas. El 08 de
noviembre de 1968, es puesta en servicio la primera unidad de
GURI y para el 8 de 1974 se designa la presa con el nombre de
"Raúl Leoni". La realización de la primera etapa
finaliza en 1978, con una casa de máquinas de 2065 MW. de
capacidad en 10 unidades generadores y con el embalse a la cota
215 m. Sobre el nivel del mar.

El 8 de noviembre de 1986, se concluye totalmente el
proyecto Guri con una nueva casa de máquinas que alberga
10 unidades generadoras de mayor capacidad que las de la primera
etapa, quedando así instaladas 20 unidades
turbogeneradoras, con el realzamiento de la presa principal y
aliviadero existentes hasta una cota máxima de crecimiento
de 271.20 m. sobre el nivel del mar. La potencia de la Central
Hidroeléctrica más grande del mundo, con un
área inundada de 4560 Km2 y el volumen total son de 135000
millones de metros cúbicos de agua. Esta empresa
está a cargo del estudio y aprovechamiento del Río
Caroní y actualmente finaliza la puesta en marcha de un
gran complejo hidroeléctrico en el denominado bajo
Caroní, donde el río presenta su zona de mayor
potencia con una caída topográfica de 240 metros en
215 Km. Este complejo conforma una escalera topográfica
que incluye esquemas en operación (Guri, Macagua I y II)
en construcción Caruachi y Tocoma.

La empresa de generación hidroeléctrica
CVG EDELCA, es la base fundamental del desarrollo industrial de
Guayana, pues las empresas del hierro y el aluminio ubicadas en
la Zona Industrial Matanzas funcionan gracias a la energía
abundante, segura, confiable y económica suministrada por
ésta. Es importante resaltar que la capacidad instalada de
Macagua y Guri alcanzan actualmente 10420 MW, energía que
contribuye al progreso y desarrollo Nacional.

En tal sentido esta empresa inicia la
construcción de Macagua II, la cual es continuación
de Macagua I, ubicada a 10 Km. aguas arribas de la confluencia
del Caroní con el Río Orinoco. Macagua II presenta
las características de estar ubicado dentro del
perímetro urbano de Ciudad Guayana, aspecto éste
que fue ampliamente considerado en su diseño por la
estrecha interrelación que existe entre la obra y la
comunidad. El desarrollo de la Central Macagua II, iniciado en
Febrero de 1985 formará junto con los proyectos Tocoma y
Caruachi, parte del complejo hidroeléctrico del Bajo
Caroní.

El 23 de enero de l997 fue inaugurada por el Presidente
de la República Dr. Rafael Caldera, la obra que
consolidó el Complejo Hidroeléctrico de Guayana,
como el más importante de Latinoamérica, MACAGUA
II, con una capacidad instalada de 2.540 Megavatios. Actualmente
se desarrolla la construcción de la Central Tocoma, y se
continúa con la ampliación electromecánica
de la Central Caruachi. Igualmente, en el alto Caroní se
realizan estudios a largo plazo de los proyectos
hidroeléctricos en los sitios denominados Tayucay,
Aripichi, Eutobarima y Auraima.

MISIÓN DE LA EMPRESA

Producir, transportar y comercializar energía
eléctrica a precios competitivos, en forma confiable y en
condiciones de sustentabilidad, eficiencia y
rentabilidad.

VISIÓN DE LA EMPRESA

Empresa de servicio eléctrico de clase mundial,
líder en desarrollo sustentable, pilar del progreso del
país.

VALORES DE LA EMPRESA

• Humanismo

• Participación

• Respeto

• Honestidad

• Competitividad

• Excelencia

• Compromiso

OBJETIVOS SUPERIORES DE LA EMPRESA
(FINES)

Son los objetivos permanentes de la empresa, que
representan su razón de ser, desde el punto de vista del
interés de los accionistas:

• 1. Generar beneficio económico para los
  accionistas, incrementando el valor de la empresa.

• 2. Lograr la satisfacción de los
  clientes mediante un servicio de excelente calidad, basado en
  la gestión sustentable de los recursos, para apoyar el
  desarrollo del país.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
PRODUCTIVO

El principio de transformación pasa por una serie
de etapas en las cuales la energía hidráulica se
convierte en energía mecánica y esta a su vez en
energía eléctrica. Fundamentalmente se necesita
obtener energía mecánica rotacional en un eje, el
cual está acoplado a un dispositivo (rotor) que junto con
otro equipo a su alrededor (estator) y por medio de una
conversión electromecánica hace posible la
transformación energética. Esta energía
mecánica rotacional es posible obtenerla de una
energía hidráulica almacenada en un embalse y
disponible en todo momento. Para aprovechar esta energía
almacenada se procede de la manera siguiente:

El agua del embalse entra por las tomas de aguas arriba,
pasa por las compuertas de toma y recorre la tubería
forzada, de unos 120 m. de longitud y un diámetro de 7,5
m. Cuando el agua recorre la tubería forzada, transforma
la energía potencial en energía cinética, la
cual cae desde una altura neta de 125 m. Esta caída
depende del nivel del embalse, el cual es determinado por
factores como: caudal turbinado, estación del año y
otros.

Luego de completar el recorrido por dichas
tuberías, el caudal de agua entra en una tubería en
forma de espiral (que como su nombre lo indica va disminuyendo la
sección transversal de modo que la velocidad del fluido
permanezca constante a pesar de la disminución del
caudal); de la caja espiral pasa al anillo distribuidor, en el
cual, se encuentran las paletas fijas, cuya función es
direccionar el flujo hacia el rodete.

Luego de ser distribuida el agua, pasa a las paletas
directrices o móviles, regulando el caudal que va a ser
turbinado. Al reducir su apertura, se reduce el caudal y por lo
tanto, la potencia generada. Su movimiento se logra mediante
servomotores hidráulicos.

El agua que ha circulado por las paletas directrices,
incide sobre los álabes del rodete (los cuales tienen
forma de aspas serpenteadas) con un ángulo determinado, de
manera de lograr que el empuje generado en los álabes al
desviar el flujo de agua, sea lo más uniforme posible,
produciendo el movimiento giratorio que es transmitido por el eje
de la turbina al generador. La turbina tiene en su centro un eje,
el cual acopla el movimiento de la turbina con el eje del rotor.
Este movimiento giratorio dentro del estator producirá,
debidamente excitado el flujo necesario para inducir la
tensión en los arrollados del estator. Con esta
conversión electromagnética el estator puede
entregar la energía en forma eléctrica.

Esta energía eléctrica producida pasa a
los transformadores de potencia, que por medio de las
líneas de transmisión de alta tensión, se
lleva al patio de distribución de Guri de donde salen 11
líneas de 800/400/23/34,5KV, es en este lugar donde se
analiza el suministro y distribución de energía al
Territorio Nacional. Una vez logrado el giro del rodete, el agua
se dirige por el llamado tubo aspirador y luego es descargada
aguas abajo por el canal de descarga; el cual continúa el
cauce del río.

Es importante el hecho de que deben mantenerse los
niveles de caída neta, ya que éstos representan la
energía disponible para la turbina. Esta es la
función que se desempeñan los aliviaderos, que se
abren o se cierran de acuerdo al nivel de altura que tenga el
embalse, y al abrirse facilitan el paso del agua sobre el canal
de descarga aguas abajo, convergiendo con el agua que ha pasado
por las turbinas.

Debe señalarse que para el mantenimiento de estas
unidades generadoras, se colocan los tapones de mantenimiento
ubicados aguas arriba y aguas abajo, los cuales cierran el paso
de agua, el agua que queda en la caja espiral y en la
tubería de aspiración se evacua usando
bombas.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA
EMPRESA

CVG EDELCA, desde sus comienzos fue dividido en tres
niveles, ubicados en la región central y en la
región de Guayana. Estos son:

Nivel central (Caracas):

Tiene su sede en Caracas y está constituido por
la Asamblea de Accionistas, la Junta Directiva, la Presidencia,
la Gerencia de Dirección de Finanzas y
Administración, la Dirección de
Planificación y Transmisión y la Dirección
de Proyectos Guri. Este nivel es el que posee los más
altos poderes administrativos, de planificación general y
ventas de los contratos de la energía
eléctrica.

Nivel regional:

Este nivel está ubicado en la ciudad de Puerto
Ordaz, sus funciones son las de administrar y supervisar las
operaciones de las centrales Macagua y Guri. Además se
encuentra ubicado en la División de Despacho de Carga y se
encarga de controlar el servicio de energía
eléctrica.

Nivel local:

Tiene su sede en Macagua, Caruachi y Guri, se constituye
básicamente por cuatro divisiones: Distrito Macagua,
Planta, Administrativa Guri, y de Inspección. Es
también uno de los grandes niveles, ya que es de
allí donde está la producción.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

En la Figura Nº 1.1 se muestra la Estructura
Organizativa actual de la Empresa CVG EDELCA.

Figura Nº 1.1. Estructura
Organizativa de la Empresa CVG EDELCA.

GENERALIDADES DE LA DIVISIÓN
INGENIERÍA DE MEJORAS DE GENERACIÓN

La División Ingeniería de Mejoras de
Generación es una Unidad adscrita a la Dirección de
Producción y conformada por los Departamentos Proyectos de
Mejoras de Generación y Administración de Proyectos
de Mejoras.

VISIÓN

Ser la unidad de vanguardia en el desarrollo,
ejecución y administración de Proyectos de Mejoras
y estudios y soportes técnicos, así como
gestión y consolidación de planes y resultados para
la Dirección de Producción, asociados al Sistema de
Generación de CVG EDELCA, con un personal competente,
motivado y orientado a satisfacer las expectativas de nuestros
clientes contribuyendo con un clima organizacional
saludable.

MISIÓN

Realizar ingeniería de proyectos, estudios,
investigaciones, soportes técnicos y mejoras a los equipos
e instalaciones, asociados al Sistema de Generación de CVG
EDELCA en operación comercial, además de procesos
de contratación, administración de contratos y
reportes de gestión para la Dirección de
Producción y otras unidades de CVG EDELCA, con
parámetros de oportunidad y calidad, a través del
desempeño de su personal alineado a los valores de la
organización, contribuyendo al cumplimiento de las metas
de disponibilidad y confiabilidad en los equipos e instalaciones
de producción de energía
eléctrica.

GENERALIDADES DE LOS DEPARTAMENTOS
PROYECTOS DE MEJORAS DE GENERACION Y ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS DE MEJORAS

OBJETIVO DEL DEPARTAMENTO PROYECTOS DE
MEJORAS DE GENERACIÓN

El Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación tiene como objetivo evaluar, programar,
desarrollar, controlar, organizar y dirigir los proyectos de
mejoras y obras de infraestructura a ser ejecutados en el sistema
eléctrico regional de CVG EDELCA, para satisfacer los
requerimientos de alta confiabilidad y disponibilidad asociados a
la operación y mantenimiento de los equipos e
instalaciones de generación, de acuerdo con los
parámetros de calidad, costo y oportunidad exigidos por la
empresa.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LOS
DEPARTAMENTOS ADMINISTRACIÓN Y PROYECTOS DE MEJORAS DE
GENERACIÓN

En la Figura Nº 1.2 se presenta la Estructura
Organizativa de los Departamentos Administración y
Proyectos de Mejoras de Generación adscritos a la
División de Ingeniería de Mejoras de
Generación.

CAPÍTULO II

El
problema

ANTECEDENTES

Actualmente CVG Electrificación del Caroní
C.A (CVG EDELCA), es la empresa líder nacional en prestar
servicio de generación de energía
hidroeléctrica, dotada con la más alta
tecnología y orientada a la obtención de adecuados
índices de calidad, rentabilidad y eficiencia que
satisfagan los requerimientos de sus clientes y el desarrollo
integral del país.

Por tal razón, CVG EDELCA adecua sus procesos a
un Modelo de Mejoramiento Continuo basado en la "Norma CVG
Excelencia de Gestión" para lograr la Excelencia
Empresarial, este modelo esta enfocado en la Norma de Malcolm
Baldrige. Su uso tiene como objetivo ayudar a la empresa a
conocer su situación interna y mejorar en base a los
resultados obtenidos, de esta manera integrar una cultura de
excelencia y mejoramiento continuo como única forma de
trabajo.

Este modelo exige la documentación de los
procesos y procedimientos, bajo la metodología establecida
por la División de Desarrollo de la Organización,
con el propósito final de incorporar a gestión
elementos que permitan una mejor utilización de los
recursos, evitando el desperdicio y el retrabajo de las
actividades de un determinado cargo y unidad.

CVG EDELCA siguiendo los lineamientos establecidos por
la Corporación Venezolana de Guayana, realizó en el
mes de Febrero del año 2001, junto a la División de
Desarrollo de la Organización y el Comité Ejecutivo
de todas las unidades de la Empresa, una auto evaluación
de los nueve (9) aspectos que contempla la Norma, los cuales se
mencionan a continuación: Filosofía de
Gestión, Planificación Estratégica y
Despliegue de Objetivos, Focalización en el Mercado y los
Clientes, Información y Análisis, Recursos Humanos,
Gerencia de Procesos, Impacto y Desarrollo Regional,
Conservación del Ambiente, Resultados del Negocio.
Obteniendo la estrecha relación existente entre la
adecuación de dicha norma y los proyectos de mejoramiento
y reestructuración organizacional que estaban en
ejecución para ese entonces, tomándose a su vez las
acciones que permitiesen mejorar los resultados obtenidos en
dicha auto evaluación.

Los Departamentos Proyectos de Mejoras de
Generación y Administración de Proyectos de
Mejoras, adscritos a la División de Ingeniería de
Mejoras de Generación de CVG EDELCA, no quedan exentos de
la aplicación de la Norma, por ésta razón
han iniciado la adecuación de su Modelo de Gestión
con base en la Norma Excelencia de Gestión.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Actualmente, los Departamentos Proyectos de Mejoras de
Generación y Administración de Proyectos de
Mejoras, se encuentran adecuando su Modelo de Gestión
enmarcado en el enfoque de Mejoramiento Continuo, producto de las
auditorias internas realizadas por la División de
Desarrollo de la Organización, las cuales arrojaron como
resultado, la recomendación de mejorar los indicadores que
se emplean actualmente para medir y controlar el desempeño
de la gestión de los departamentos analizados, bajo el
aspecto número cuatro (4) referido a "Información y
Análisis", así como la normalización y
documentación de sus procesos, bajo el aspecto
número seis (6) referido a "Gerencia de Procesos", y en
función de esto, seleccionar Oportunidades de Mejora. La
documentación de todos los procesos permitirá que
el personal nuevo en los Departamentos cuente con la
documentación necesaria que le permita abordar sus
actividades empleando una misma metodología de trabajo,
evitando el retrabajo, ocio, duplicidad de tareas y
desconocimiento de la gestión.

El objetivo final es evaluar el desempeño de los
Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y
Administración de Proyectos de Mejoras, mediante
parámetros establecidos en relación con las metas
planteadas, contribuyendo así con la toma de decisiones
futuras, las cuales permitirán plantear soluciones o
herramientas que contribuyan al mejoramiento de la gestión
y a la consecución de las metas fijadas, además de
seleccionar Oportunidades de Mejora dentro de los procesos,
además de proporcionar una herramienta que muestre y
reglamente la secuencia a seguir, para poder evaluar el
cumplimiento de los objetivos planteados y el desempeño de
la gestión de ambos departamentos. Es importante
señalar que, esta metodología permitirá
validar cada uno de los procesos con los dueños o
responsables de los mismos.

2.3 ALCANCE

Este proyecto contempla todos los pasos necesarios para
el diseño de un Sistema de Control de Gestión para
los indicadores y procesos de los Departamentos Proyectos de
Mejoras de Generación y Administración de Proyectos
de Mejoras, basados en los requerimientos del Modelo de
Excelencia de Gestión de EDELCA y en la Metodología
de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), así como
la normalización de los procesos, señalados en los
requerimientos del Modelo de Excelencia de Gestión y en
las Guías Metodológicas establecidas por la
División de Desarrollo de la Organización. El
manejo de estos indicadores inicialmente se realizará de
forma manual.

2.4 DELIMITACIONES

Este estudio abarcará a las Secciones
Ingeniería e Inspección del Departamento Proyectos
de Mejoras de Generación, así como a la
Sección Administración del Departamento
Administración de Proyectos de Mejoras, adscritos a la
División Ingeniería de Mejoras de Generación
de CVG EDELCA.

2.5 LIMITACIONES

El estudio se encuentra condicionado por el tiempo
empleado para la recopilación de la información,
así como por el tiempo empleado por el Comité de
validación en aprobar cada parte del proceso de
normalización de los Indicadores de Gestión y de
los Procesos.

2.6 JUSTIFICACIÓN E
IMPORTANCIA

La importancia en la realización de este proyecto
radica en que la mayoría de los procesos llevados a cabo
actualmente por los Departamentos en estudio, no poseen
indicadores normalizados e integrados que le permitan medir y
controlar su gestión de manera eficiente.

El diseño del Sistema de Control de
Gestión a realizar permitirá a los departamentos,
integrarse al proceso de planificación estratégica,
táctica y operativa, además de cumplir con el
objetivo de proveer una herramienta para el Mejoramiento Continuo
de la calidad de la gestión, alineándose al "Modelo
de Excelencia de Gestión de EDELCA",
específicamente en los aspectos cuatro (4) y seis (6)
referidos a "Información y Análisis" y "Gerencia de
Procesos", respectivamente.

Asimismo, a través de la Normalización de
los Procesos "Preparar la Ejecución de Proyectos de
Mejoras" y "Administrar Proyectos de Mejoras", el proyecto
proporcionará un instrumento que muestre y reglamente la
secuencia a seguir para desarrollar las actividades de los
diferentes procesos de los Departamentos Proyectos de Mejoras de
Generación y Administración de Proyectos de
Mejoras, obteniendo el cumplimiento de los objetivos de cada
proceso y la transmisión efectiva de conocimientos por
parte del personal.

OBJETIVOS

Objetivo General

Diseñar un Sistema de Control de Gestión
para la Medición y Evaluación del Desempeño
de los Procesos de los Departamentos Proyectos de Mejoras de
Generación y Administración de Proyectos de Mejoras
de CVG EDELCA, basado en la Metodología de Cuadro de Mando
Integral y enmarcado en el enfoque de Mejoramiento
Continuo.

Objetivos Específicos

• 1. Interpretar el "Modelo de Excelencia de
  Gestión de EDELCA" y la Metodología de Cuadro
  de Mando Integral (Balanced Scorecard).

• 2. Formular los indicadores de gestión,
  basados en las cuatro (4) perspectivas presentadas por la
  herramienta de gestión "Cuadro de Mando
  Integral"

• 3. Aplicar la Guía Metodológica
  de Normalización de Indicadores de CVG
  EDELCA.

• 4. Normalizar los indicadores formulados para
  el control del desempeño de la gestión de las
  secciones pertenecientes a cada uno de los departamentos en
  estudio.

• 5. Validar la formulación y
  normalización de los indicadores seleccionados para el
  Control de Gestión.

• 6. Evaluar el estado actual de los
  procedimientos de los Departamentos Proyectos de Mejoras de
  Generación y Administración de Proyectos de
  Mejoras, con el fin de definir y clasificar los procesos
  susceptibles de medición.

• 7. Diagnosticar el estado de los procesos de
  los Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y
  Administración de Proyectos de Mejoras.

• 8. Proponer Oportunidades de Mejora que
  permitan eliminar las debilidades de los procesos de los
  Departamentos.

• 9. Validar las Oportunidades de Mejora con los
  responsables de los procesos.

• 10. Determinar los elementos a normalizar de
  los Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y
  Administración de Proyectos de Mejoras.

• 11. Diseñar y elaborar flujogramas,
  procedimientos, instructivos de trabajo y formularios,
  enmarcados bajo la metodología a utilizar.

• 12. Documentar los procesos, a través de
  la Metodología de Normalización de
  Procesos.

CAPÍTULO III

Marco
teórico

MODELO DE EXCELENCIA DE
GESTIÓN

ANTECEDENTES

Cuando Japón fue devastado por la guerra, uno de
los primeros pasos fue adoptar las prácticas para mejorar
la calidad de sus productos y como estrategia acertada
instituyó el premio Deming, en reconocimiento a su ayuda a
los primeros logros obtenidos por la aplicación de las
técnicas estadísticas en el control de calidad
industrial.

Hoy en día, y desde sus primeros años, es
un honor optar por el premio Deming no sólo por el
prestigio del galardón, sino por los grandes beneficios
que se obtienen con las mejoras internas al implantar el Control
de la Calidad. En 1987, a la Presidencia de Estados Unidos se le
propuso establecer un premio similar al Deming,
instaurándose el premio nacional de calidad Malcolm
Baldrige. Después de esto, son muchas las empresas que han
alcanzado el privilegio de ganar el premio, obteniendo todas
ellas excelentes resultados.

Inspirados por estos antecedentes y con miras a lograr
un desempeño superior y sostenido de las empresas de la
CVG. dentro de un proceso de mejoramiento continuo, se ha
planteado establecer la Norma CVG., con el enfoque de la Norma
Malcolm Baldrige.

OBJETIVOS

Los principales objetivos del Modelo de Excelencia de
Gestión son:

• Dotar a la CVG y sus empresas de un modelo de
  gestión orientado al desarrollo de una cultura de
  mejoramiento continuo en búsqueda de la
  excelencia.

• Crear condiciones que permitan la mejora continua de
  CVG y sus empresas, impulsando procesos capaces de
  convertirlas en empresas altamente competitivas.

• Focalizar los aspectos de la organización que
  le permitan altos niveles de desempeño y su
  proyección hacia el futuro.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO
DE EXCELENCIA

Con la Norma se evalúan nueve aspectos de la
gestión empresarial, que son:

• 1. Filosofía de
  Gestión.

• 2. Planificación Estratégica y
  Despliegue de Objetivos.

• 3. Focalización en el Mercado y los
  Clientes.

• 4. Información y
  Análisis.

• 5. Recursos Humanos.

• 6. Gerencia de Procesos.

• 7. Impacto y Desarrollo Regional.

• 8. Conservación del Ambiente.

• 9. Resultados del Negocio.

A continuación se presenta una breve
descripción de cada uno de estos aspectos, profundizando
un poco más en el paso número seis (6): "Gerencia
de Procesos", por ser la base de esta
investigación.

• 1. Filosofía de
  Gestión

La filosofía de gestión es el
corazón de la organización, y envuelve a todos los
diferentes elementos que la integran. Dentro de la
Filosofía de Gestión se precisan los principios y
valores guías que la organización quiere impulsar
como cultura y lo que desea finalmente que la gente adopte como
forma de vida.

• 2. Planificación Estratégica y
  Despliegue de Objetivos

La empresa debe determinar la dirección del
negocio y desarrollar estrategias y planes de acción que
apoyen esa dirección. Esto incluye tomar en cuenta las
necesidades de los clientes, el mercado, las oportunidades y
amenazas del entorno, las fortalezas y debilidades del negocio,
riesgos, cambios tecnológicos, necesidades de recursos
humanos y habilidades.

• 3. Focalización en el Mercado y los
  Clientes

Este aspecto examina cómo la empresa adquiere y
utiliza el concepto de los clientes y del mercado donde opera,
para mejorar continuamente su desempeño, evaluando y
aprendiendo acerca de las necesidades de los clientes y
anticipando cambios en su ambiente competitivo, para responder a
los requerimientos e innovar con sus productos y
servicios.

• 4.  Información y
  Análisis

Establece la necesidad de seleccionar y analizar
información para la toma de decisiones, así como
contar con un sistema de indicadores para controlar y mejorar el
desempeño de la gestión.

• 5. Recursos Humanos

Examina las estrategias que la empresa utiliza para
desarrollar el potencial de sus trabajadores para alcanzar los
objetivos. Establece la necesidad de crear un sistema de trabajo
propicio para el alto desempeño, la participación y
el crecimiento personal.

• 6. Gerencia de Procesos

Se examinan cómo se diseñan, controlan y
mejoran los procesos para superar las expectativas de los
clientes y alcanzar un alto rendimiento.

6.1 Normalización de Procesos
Claves

Para la normalización de los procesos claves se
deben considerar los siguientes aspectos:

• Los procesos y variables claves de la empresa:
  producción, servicio, diseño, y lanzamiento de
  nuevos servicios, flujo de dinero, están identificados
  y publicados en documentos al alcance de todos los
  trabajadores de la empresa.

• Los procesos claves están normalizados y
  asegurados de acuerdo con las normas de carácter
  internacional (PRC). Se han determinado los indicadores y
  variables claves.

• Están acotados los procesos claves y
  están sus parámetros, especificaciones y
  características.

6.2 Normalización de Procesos de
Soporte.

Para la normalización de los procesos de soporte
se deben considerar los siguientes aspectos:

• Se tienen identificados los procesos de soporte de
  la empresa: Selección, capacitación y
  evaluación de personal, suministro de
  información, mantenimiento, investigación de
  procesos, etc., y son conocidos por los trabajadores de la
  empresa.

• Los procesos de soporte están acotados y
  normalizados siguiendo normas de carácter
  internacional. Se han determinado los indicadores claves y
  variables.

• Existen mecanismos para conservar y actualizar
  permanentemente las normas de dichos procesos. Están
  normas se difunden, son conocidas y aplicadas por el personal
  involucrado en los procesos.

• Poseen mecanismos para tomar las acciones
  correctivas sobre las no conformidades o desviaciones
  detectadas en la gestión diaria.

6.3 Mejoramiento y/o Innovación en el
Diseño y Operaciones de los Procesos

Dentro del mejoramiento y/o innovación en el
diseño y operaciones se consideran los siguientes
aspectos:

• Existen planes y procedimientos para la
  innovación y mejoramiento en el diseño y
  operación de los procesos.

• Se cuenta con un enfoque metodológico para
  analizar, mejoras e innovación de los
  procesos.

6.4 Gestión de Proveedores y
Suministros.

En la gestión de proveedores y suministro se
incluyen los siguientes aspectos:

• Posee la empresa un proceso de certificación
  del sistema de la calidad de sus proveedores.

• Los proveedores principales aplican criterios
  similares en cuanto a la normalización de sus procesos
  claves y la empresa los apoyan.

• Existen evidencias de cooperación para la
  eliminación de desperdicios, disminución de
  costos, mejora de la calidad y para el desarrollo de nuevos
  materiales o productos / servicios.

• 7.  Impacto y Desarrollo
  Regional

Examina las estrategias que la empresa utiliza para
impulsar el desarrollo de sus proveedores y la generación
de unidades productivas o prestadoras de servicios en la
región. Evalúa la conducta ética que pone de
manifiesto a través de sus acciones.

• 8.  Conservación del
  Ambiente

Evalúa el compromiso de la organización en
la conservación del ambiente, los recursos y a conducta
ética que pone de manifiesto. Además, examina todos
aquellos aspectos ambientales que pueden ser controlados por la
organización o sobre los cuales tenga
influencia.

• 9.  Resultados de
  Gestión

Se definen los resultados que deben guiar las acciones
de la empresa y evalúa el desempeño en la
satisfacción de los clientes, finanzas y de mercado,
recursos humanos, proveedores y resultados operativos.

GUÍA METODOLÓGICA PARA EL
DESARROLLO DE PROYECTOS DE NORMALIZACIÓN

La Guía Metodológica de los proyectos de
Normalización es la base para el desarrollo de este
estudio. Esta Guía está conformada por cuatro pasos
que serán necesarios desarrollar para llevar a cabo la
Normalización de los Procesos; se definen de la siguiente
manera:

• Paso 1: Acotar el proceso y definir
  indicadores claves.

• Paso 2: Evaluar el estado del
  procedimiento.

• Paso 3: Programar y documentar la
  Normalización.

• Paso 4: Entrenar e implantar.

DESARROLLO DE LA
METODOLOGÍA

A continuación se muestran los objetivos de cada
uno de los pasos a desarrollar siguiendo la metodología y
sub-pasos requeridos para llevar a cabo la Normalización
de los Procesos Internos.

Paso 1: Acotar el proceso y definir indicadores
claves

Con el desarrollo de este primer paso se
persigue:

• Acotar el proceso definiendo sus
  límites.

• Seleccionar los indicadores claves a tomar en cuenta
  para la normalización del proceso.

Sub-Pasos

Los sub-pasos a seguir para lograr el objetivo
establecido en este paso son los siguientes:

• Establecer los límites del
  proceso.

• Definir los indicadores claves del proceso y
  producto.

• Identificar valor actual de los
  indicadores.

Paso 2: Evaluar el estado del procedimiento

Con el desarrollo de este paso se persigue:

• Analizar el procedimiento para determinar Mejoras
  Obvias.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5