Caso 5-3 Parker Parfume

2551 palabras 11 páginas
CASO PARKER PERFUME
12-08-2013

1.- CONTEXTUALIZACION
Empresa Parker Perfume, con sus oficinas centrales en Nueva York, fundada en 1922 por William Krantz y Charles Lovell. Desde sus inicios , mostró un crecimiento uniforme, hasta convertirse en una de las marcas de perfumes más importantes de Estados Unidos, siendo adquirida en 1972 por un gran conglomerado, quienes retuvieron al personal administrativo, con libertad de administrar la organización, siempre y cuando las utilidades continuaran aumentando.
Su división operativa más grande, es Fragances, con presencia en almacenes de departamentos detallistas de gran volumen (MVR) y cadenas de farmacias independientes, llegando a más de 20.000 establecimientos
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Muchas cuentas azules prontamente atendidas, estaban listas para cambiar a rojas y la cantidad de vacantes para el cargo de gerente era muy inferior a los aspirantes disponibles. Los territorios rojo y azul fueron disueltos en un grupo homogéneo.
Supervisión de Comercialización, donde se creó la inclusión de un supervisor de comercialización dentro de cada región con 6 a 10 Representantes de Comercialización, siendo responsables del mantenimiento físico de la sección Parker en las tiendas. Este sistema funciona bien, aunque carece de la posibilidad de calibrar la eficacia del Representante de Comercialización en el territorio, dado que no tiene dentro de sus responsabilidades, el llenar pedidos.
Empleados de tiempo parcial, programa más reciente donde empleados de tiempo parcial (estudiantes, dueñas de casa, personas jubiladas), tendrían que realizar las funciones de mantención, sin embrago, tampoco tendrían ninguna obligación de obtener pedidos, además de problemas en la permanencia en el puesto de los empleados de esta categoría.

2.- VARIABLES CLAVES
La empresa se encuentra muy centralizada en su administración (NY), debiendo asumir la implementación del itinerario de mercadotecnia el representante directo en la zona, cuyas funciones deberían corresponder en la mayoría del tiempo destinado, sólo a la venta.

Independiente del volumen de venta de la cuenta, los gerentes de venta deben realizar el mismo “procedimiento de visita”, perdiendo el foco en los

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