Caso Ll Bean

2590 palabras 11 páginas
Pronóstico de Productos y Control de Inventarios

“Cuando ordenas un producto de un catálogo L.L. Bean y está agotado, yo soy el culpable. Y si terminamos liquidando chaquetas de cachemira para mujer, eso también es mi culpa. Nadie entiende cuan complejo es esto”, comentaba Mark Fasold, vicepresidente de control de inventarios, al describir los desafíos del pronóstico de productos en L.L. Bean. “Pronosticar la demanda a nivel agregado es súper sencillo; si estamos recibiendo pocos pedidos, nos metemos de lleno en nuestra lista de clientes y les enviamos más catálogos. Pero, cuando se trata de decidir cuántas camisetas de gamuza o cuántos pantalones de algodón debemos comprar, y si es que pedimos muchos de unos y muy pocos
de
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Bean, Leon
Gorman, lo sucedió como presidente en 1967, buscó expandir y modernizar el negocio sin desviarse de la regla de oro de su abuelo. Para 1991, L.L. Bean Inc. era un importante productor, distribuidor y vendedor de productos para deportes al aire libre. En 1990, las ventas por catálogo habían alcanzado los $528 millones de dólares; y a esto se sumaban $71 millones de dólares adicionales en ventas que registraba la tienda de 4.645 metros cuadrados ubicada en Freeport. Veintidós diferentes catálogos
(frecuentemente llamados “libros” por los empleados de la empresa), 114 millones de ejemplares en total, se enviaron ese año. Había seis millones de clientes activos.
El negocio de las órdenes por correo daba paso al negocio de las órdenes telefónicas luego de que la empresa instalara un número “800” a nivel nacional en 1986. Para 1991, el 80% de las órdenes ingresaban por teléfono.
Los principales competidores incluían a Land’s End, Eddie Bauer, Talbot’s y Orvis. Un estudio realizado en el año 1991 acerca de la satisfacción del consumidor con el servicio que prestaban las compañías de órdenes por correspondencia encontró que L.L. Bean encabezaba la lista general de satisfacción en cada categoría en la que ofrecía sus productos.
Al explicar porque L.L. Bean no ampliaba su red de tiendas más allá de la única localizada en
Freeport, Leon Gorman comparó el negocio de las ventas por catálogo con las ventas directas dentro de tiendas. “Los dos enfoques

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