Estructura General de Gestion del Conocimiento de Chrysler (Traducido caso HBS)

6893 palabras 28 páginas
9-702-412
Septiembre 12, 2001
MICHAEL G. RUKSTAD PETER COUGHLAN
Estrategia de Gestión del Conocimiento DaimlerChrysler
De pie ante una reunión de 2000 de los 200 altos ejecutivos de DaimlerChrysler en la isla mediterránea de Malta de abril de Jurgen Schrempp escaneó la multitud, observando cómo muchos de los ejecutivos se había convertido en gordo y feliz durante sus años en el cargo. Schrempp ha guiado el auto gigante alemán Daimler Benz AG de regresar de graves pérdidas y un esfuerzo fallido diversificación a mediados de la década de 1990. Después de la venta de las empresas deficitarias y la reorientación de la compañía el valor de los accionistas y la creación de auto, Schrempp posteriormente fue el principal arquitecto de la
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En quinto lugar, y por último, si este conocimiento llegó a ser ampliamente reconocido por otros observadores, que pasaría a la esfera delos conocimientos científicos. Una peculiaridad de este punto de vista del conocimiento es que el conocimiento científico en realidad tenía menos valor porque era más conocido de lo que trabajan mero “conocimiento”, que tenía menos de moneda.
Mucho conocimiento fue escrito. Recetas en libros de cocina, por ejemplo, y manuales técnicos eran ambas formas de conocimiento. Pero quizás lo más conocimiento era el conocimiento tácito o no decl arada. El filósofo Michael Polanyi describió el dilema en el 1966, y señaló que “podemos saber más de lo que podemos decir. . . . Tomemos un ejemplo. Sabemos que el rostro de una persona, y podemos reconocerlo entre mil, de hecho entre un millón. Sin embargo, no podemos decir cómo reconocemos un rostro que conocemos. Así que la mayor parte de este conocimiento no se puede poner en palabras.2
Desde la perspectiva de la gestión del conocimiento, una empresa era un repositorio de conocimiento. Base de conocimientos de las empresas incluidas sus competencias tecnológicas, su conocimiento de las necesidades de los clientesy proveedores, y su forma de hacer negocios. En la medida en que estas cosas eran exclusivas de esa empresa, y difícil para los competidores igualar,

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