Las 7 transformaciones del liderazgo

7890 palabras 32 páginas
Siete transformaciones del liderazgo por David Rooke y William R. Torbert

Abril 2005
Reimpresión r0504d-e

Los líderes no nacen, se hacen, y la formaen que se desarrollan es crucial para el cambio organizacional.

Siete transformaciones del liderazgo por David Rooke y William R. Torbert

L

a mayoría de los psicólogos concuerda en que lo que diferencia a los líderes no es tanto su filosofía de liderazgo, su personalidad o su estilo de gestión. Más bien, es su “lógica de acción” interna: cómo interpretan su entorno y reaccionan cuando su poder o seguridad son desafiados. Pero relativamente pocos líderes tratan de comprender su propia lógica de acción, y menos aún han explorado la posibilidad de cambiarla. Creemos que
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“Yo excusaba mi comportamiento diciéndome que sólo estaba manteniendo ‘un debate franco y abierto’. La verdad es que no sabía lo que hacía”. Pocos Oportunistas permanecen como altos ejecutivos por mucho tiempo, a menos que evolucionen hacia lógicas de acción más eficaces (como lo ha hecho Ellison). Su constante apagar incendios, su estilo de autoengrandecimiento y su frecuente trasgresión de las reglas son la antítesis del tipo de líder con el que la gente quiere trabajar en el largo plazo. Si usted ha trabajado para un Oportunista, casi con seguridad la recordará como una época difícil. De igual forma, los ambientes corporativos que engendran Oportunistas rara vez perduran, aunque los oportunistas muchas veces subsisten más de lo que deberían porque proveen un ambiente excitante en el cual los ejecutivos más jóvenes, especialmente, pueden tomar riesgos. Como dijo un alto ex ejecutivo de Enron: “Antes de la debacle, aquellos fueron años muy excitantes. Nos sentíamos capaces de cualquier cosa, de conseguirlo todo, de escribir nuestras propias reglas. El ritmo era desenfrenado, y todos simplemente lo seguimos”. Desde luego, los accionistas y pensionados de Enron sentirían legítimamente que estaban pagando muy cara la aventura de ese ejecutivo.

El Oportunista
Nuestro hallazgo más reconfortante fue que sólo 5% de los líderes en nuestra muestra se

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