Determinación de la fuerza laboral mano de obra directa requerida para el mantenimiento y reparación de techos (página 2)

El producto que se obtiene en el caso de Estañado Electrolítico es la hojalata y en el caso de Cromado Electrolítico es la Hoja Cromada.

Las bobinas recubiertas mantienen las mismas dimensiones de la bobina preparada ya que los espesores de los recubrimientos electrolíticos son ultrafinos.

Los productos recubiertos se suministran al mercado en forma de bobinas (rollos) o paquetes de láminas procesadas en las líneas de corte.

• 2.2.8.4.3.3 Ubicación.

Del proceso se obtienen bobinas de hojalata que pueden ser enviadas a las líneas de corte de SIDOR C.A. o a clientes externos sin pasar por un proceso posterior dentro de la planta.

Las bobinas de hojalata tiene un espesor entre 0.18 y 0.55 mm, mientras que el ancho varía entre 650 y 950 mm. La masa nominal del recubrimiento de Estaño está entre 2.8 y 11.2 gr/m2 para el caso de igual recubrimiento en ambas caras. Para recubrimientos diferenciales va desde 1.4 gr/m2 a 11.2 gr/m2.

Figura 2.15. Ubicación de la Planta de Laminación en Frío.

Fuente: SIDOR C.A.

Laminación de productos largos.

La laminación de productos largos consiste en reducir la sección transversal de la palanquilla proveniente de la Colada Continua, para transformarla en Alambrón, Barras y rollos de acero con resaltes. Esto se realiza a través de una deformación mecánica.

• Sistema de productos largos.

Figura 2.16. Proceso de Productos Largos.

Fuente: SIDOR C.A.

2.2.8.5.2 Ubicación de las plantas de Acerías, Planchones y Palanquillas.

Figura 2.17. Ubicación de la Planta Acerías, Planchones y Palanquillas.

Fuente: SIDOR C.A.

• Acería Eléctrica de Palanquillas.

Figura 2.18. Vista del Horno Eléctrico de Palanquillas.

Fuente: SIDOR C.A.

El complejo de Productos Largos de la Siderúrgica del Orinoco (SIDOR) aplica la filosofía de Calidad Total en sus procesos, busca producir y abastecer de manera eficiente, competitiva y rentable los mercados de alambrón y barras para la construcción.

Esta planta esta compuesta por dos instalaciones principales:

• Una Acería de capacidad instalada 1.200.000 t/año, cuya función es producir acero liquido de diferentes tipos y grados. Posee tres (3) hornos de arco eléctrico con paneles refrigerados y hueco de colada excéntrico de 150 toneladas cada uno y un (1) horno para proceso de metalurgia secundaria.

• Una Colada Continua de Palanquillas, con capacidad instalada 1.110.000 t/año, cuya función es procesar el acero proveniente de la acería para transformado en palanquillas. Posee tres (3) máquinas de colada continua con seis líneas cada una.

• Materia Prima.

La materia prima requerida para este proceso es Hierro de Reducción Directa (HRD) y Chatarra.

• Productos.

Este sub-proceso productivo genera Palanquillas de 130 x 130 mm.

• Tren de Alambrón

Cuenta con un horno de recalentamiento de vigas galopante con una capacidad de 120 t/h, un tren de laminación de 15 bastidores horizontales instalados en continuo y en el mismo eje geométrico para trabajar en dos líneas, y dos bloques Morgan constituidos por dos secciones, cada uno de ellas con diez pares de anillos.

Figura 2.19. Formador de Rollos del Tren de Alambrón.

Fuente: SIDOR C.A.

2.2.8.5.4.1 Materia Prima:

Palanquillas de sección cuadrada de 130 mm. x 130 mm. y peso aproximado 1.900 Kilogramos.

• Producto

Alambrón de diámetro que varía desde 5,5 mm. hasta 12.5 mm., peso aproximado 1.900 Kilogramos por rollo.

• Tren de Barras

Figura 2.20. Vista aérea del Tren de Barras.

Fuente: SIDOR C.A.

Cuenta con un horno de recalentamiento de vigas galopante con 160 t/h; un tren desbastador compuesto por una sección de ocho bastidores horizontales en continuo con accionamiento individual para laminar en dos líneas, tren intermedio compuesto por dos secciones de cinco bastidores y un tren terminador compuesto por dos secciones de cuatro bastidores.

• Materia Prima.

Se requieren Palanquillas de sección cuadrada de 130 mm x 130 mm.

• Productos.

Barras con resalte con diámetro que varía desde 3/8 pulgadas hasta 1 3/8 pulgadas y el largo varia desde 6 m. hasta 18 m.

• Gerencia de Servicios Generales y Protección de Planta

El propósito principal de la Gerencia de Servicios generales y Protección de Planta es garantizar el cumplimiento de la prestación de los servicios de generales y la seguridad industrial, mediante formulación y aplicación de los procedimiento en materias de servicios generales y seguridad industrial, con el propósito de cumplir con la operación y mantenimiento de la infraestructura, medio ambiente y la protección de la instalaciones de la empresa, de manera eficiente, competitiva y rentable.

2.3.1 Unidad Organizativa.

Figura 2.21. Estructura Organizativa de Serv. Grales. y Protección de Planta.

Fuente: SIDOR C.A.

2.3.2 Departamento de Servicios Generales.

El departamento de servicios generales se encarga del mantenimiento, reparación y aseguramiento de la infraestructura que conforma las áreas productivas de la planta. Al departamentote compete la gestión y ejecución de mejoras en elementos tales como mantenimiento de techos, mantenimiento de infraestructura, limpieza industrial, ornato y aseo, aseo vial, aires acondicionados, red antiincendios, control de acceso.

2.3.2.1 Estructura Organizativa.

Figura 2.22. Estructura Organizativa del Dpto. Servicios Generales.

Fuente: SIDOR C.A.

• Estructura Organizativa por Unidades Internas.

Figura 2.23. Estructura Organizativa por unidades del Dpto. Servicios Generales.

Fuente: SIDOR C.A.

CAPITULO III

Marco teórico

3.1 Ingeniería de Métodos.

La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten mas la realización del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida. A su vez busca incrementar la productividad con los mismos recursos u obtener lo mismo con menos dentro de una organización, empleando para ello un estudio sistemático y crítico de las operaciones, procedimientos y métodos de trabajo, por lo tanto el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento en las utilidades de la empresa.

Para Niebel, B. (1996), "El objetivo principal del estudio de métodos, tiempos es aumentar la productividad, la confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad, permitiendo así que se logre la mayor producción de bienes y/o servicios para mayor número de personas".

En tanto que Criollo, R (2002), sostiene que "La ingeniería de métodos es la técnica que se ocupa de incrementar la productividad del trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y de esfuerzo; que procura hacer más fácil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los productos poniéndoles al alcance del mayor número de consumidores".

3.1.1 Alcance de la ingenieria de métodos.

El campo de la Ingeniería de Métodos comprende el diseño, la formulación y la selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para lograr manufacturar o procesar un producto después de que han sido elaborados los diseños y planos de trabajo en la sección de ingeniería del producto. El mejor método debe entonces enlazarse con las mejores técnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelación hombre-máquina.

En la ingeniería de Métodos también se enmarca la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estándares predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento, fuerzas, destrezas, responsabilidades y experiencia, y que tengan un sentido de satisfacción por el trabajo realizado en la empresa. Estas medidas incluyen también la definición del problema en relación con el costo esperado, la descomposición del trabajo en diversas operaciones, el análisis de cada una de éstas para determinar los procedimientos de manufactura más económicos según la producción considerada sin perder de vista la seguridad de los trabajadores y el interés en el trabajo, la aplicación de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el método encontrado sea puesto en operación de forma eficaz.

3.2 Medición de trabajo.

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea  definida efectuándola según una norma (método) de ejecución preestablecida.

3.2.1 Objeto de la medición del trabajo.

El tiempo total de fabricación de un producto puede aumentar a causa de malas características del modelo mismo, por el mal funcionamiento del proceso o por el tiempo improductivo añadido en el curso de la producción y debido a deficiencias de la dirección o a la actuación de los trabajadores. Todos esos factores tienden a reducir la productividad de la empresa. 

Examinamos las técnicas de dirección con las cuales se pueden eliminar, o al menos reducir, las citadas fallas. Está demostrado que el estudio de métodos es una de las principales técnicas para reducir el trabajo que lleva el producto o el proceso mediante la investigación sistemática y el examen crítico de los métodos y procesos existentes y el hallazgo e implantación de métodos mejores.

Reduciendo al mínimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso sólo se logra en parte obtener el máximo de productividad de los recursos existentes de mano de obra e instalaciones. Incluso si se limita al mínimo el trabajo esencial, probablemente se invierta mucho tiempo innecesario porque la dirección no organiza ni controla la fabricación con la debida eficacia y, además, porque en el desempeño del trabajo se desperdicia tiempo en una u otra forma. 

El estudio de métodos es la técnica principal para reducir la cantidad de trabajo, principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y sustituir métodos malos por buenos. La medición del trabajo, a su vez, sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea.

En efecto, la medición del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la dirección puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operación o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. Así se descubren su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la cantidad de tiempo improductivo incorporado en los procesos de las fábricas que nunca han aplicado la medición del trabajo, de modo que o bien no se sospechaba o se consideraba como cosa corriente e inevitable que nadie podía remediar.

Pero una vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguadas sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo. La medición del trabajo tiene ahí otra función más: además de revelar la existencia del tiempo improductivo, también sirve para fijar tiempos tipo de ejecución del trabajo, y si más adelante surgen tiempos improductivos, se notarán inmediatamente porque la operación tardará más que el tiempo tipo, y la dirección pronto se enterará.

• Usos de la medición del trabajo.

Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero posiblemente a la larga lo sea menos que fijar tiempos tipo acertados, puesto que éstos se mantendrán mientras continúe el trabajo a que se refieren y deberán hacer notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca después de fijados tales tiempos tipo. En el proceso de fijación de los tiempos quizá sea necesario emplear la medición del trabajo para: 

• 1. Comparar la eficacia de varios métodos: en igualdad de condiciones, el mejor será el que lleve menos tiempo.

• 2. Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades múltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el mismo tiempo.

• 3. Determinar, mediante diagramas de actividades múltiples para operario y máquina, el número de máquinas que puede atender un operario Una vez fijados.

• 4. Obtener información en que basar el programa de producción, incluidos datos sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarán para cumplir el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de producción.

• 5. Obtener información en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y plazos de entrega.

• 6. Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeño de la mano de obra que puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de sistemas de incentivos.

• 7. Obtener información que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y mantener costos estándar. Se ve, pues, que la medición del trabajo proporciona la información básica necesaria para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que interviene el factor tiempo. La forma en que se aplica entonces se entenderá mejor después de ver cómo se calculan los tiempos tipo.

3.3 Tiempo Estándar.

Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.

Existen varios tipos de técnicas empleadas para establecer un estándar, cada una diseñada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Entre las principales técnicas que se emplean para la medida del trabajo son las siguientes:

• Estudio de tiempos de cronómetros.

• Por descomposición en micromovimientos de tiempos predeterminados.

• Datos estándares y fórmulas de tiempo.

• Por estimación de datos históricos.

• Método de las observaciones instantáneas (muestreo de trabajo).

De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes métodos para estudiar la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia por los tres (3) primeros métodos, la mano de obra indirecta se estudia con las dos últimas.

3.4 Muestreo de Trabajo.

El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de las máquinas y para establecer estándares de producción.

3.4.1 Ventajas del método de muestreo de trabajo.

• No requiere observación continua por parte de un analista durante un período de tiempo largo.

• El tiempo de trabajo de oficina disminuye.

• El total de horas-trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor.

• El operario no está expuesto a largos períodos de observaciones cronométricas.

• Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fácilmente por un sólo analista.

3.4.2 Teoría de Muestreo de Trabajo.

La probabilidad de x ocurrencias de un evento en n observaciones se expresa como:

Donde:

p: Probabilidad de una ocurrencia.

q: probabilidad de que no haya ocurrencia.

n: número de observaciones.

3.4.3 Planeación del Muestreo de Trabajo.

Una vez que el analista haya explicado el método y obtenido la aprobación del supervisor respectivo, estará en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que es esencial antes de iniciar las observaciones reales.

El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades acerca de las que busca información. Esta estimación puede abarcar una o más actividades. Con frecuencia la estimación se puede realizar en forma razonable, muestreando el área o las áreas de interés durante un período corto y utilizar la información obtenida como base de sus estimaciones.

Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que se desea de los resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de confianza establecido. El analista llevará a cabo ahora una estimación del número de observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones. El siguiente paso será diseñar la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularán los datos y los diagramas de control que se utilizarán junto con el estudio.

3.4.4 Determinación de la frecuencia de las observaciones.

Esta frecuencia depende en su mayor grado de los números de observaciones requeridas y de los límites de tiempo aplicados al desarrollo de los datos. El número de analistas disponibles y la naturaleza del trabajo a estudiar influirán también en la frecuencia de las observaciones. Un método que se puede emplear consiste en tomar nueve números diariamente de una tabla estadística de números aleatorios, que varíen, asígnese a cada número una cantidad de minutos equivalente a 10 veces el valor del número. Los números seleccionados pueden fijar entonces el tiempo desde el inicio del día de trabajo hasta el momento de efectuar las observaciones.

El software también permite el ingreso como entrada de condiciones especiales; otro medio para ayudar a los analistas a decidir cuando hacer observaciones diarias es un recordatorio aleatorio. Este instrumento de bolsillo avisa por medio de un sonido que es el momento de realizar la siguiente observación.

3.4.5 Función del Muestreo de Trabajo.

El método de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al analista de estudio de tiempos, obtener los datos de manera más rápida y fácil. El muestreo de trabajo calificado por ejecución es especialmente útil para determinar la cantidad de tiempo que puede ser asignada por retrasos inevitables, suspensión de trabajo, entre otros. En resumen, deben tenerse presentes las siguientes consideraciones:

• Explicar y lograr la aceptación del método de muestreo de trabajo antes de utilizarlo.

• Limitar los estudios individuales a grupos similares a máquinas u operaciones.

• Utilizar un tamaño de muestra lo más grande posible.

• Efectuar observaciones individuales en momentos al azar.

• Realizar las observaciones en un período razonablemente largo.

3.4.6 Tipos de muestras.

Hay dos principios alternativos que pueden seguirse cuando se elige una muestra:

• Muestra aleatoria, en que el azar determina que elementos se seleccionan.

• Muestra no aleatoria, en que el investigador deliberadamente elige los objetos que han de ser estudiados.

3.5 Estudio de Tiempo.

Es una técnica de medición del trabajo empleado para registrar los tiempos del trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas para analizar los datos con el fin de determinar el tiempo requerido para efectuar la tareas según las normas de ejecución preestablecidas, esta actividad implica establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, permitiendo las debidas tolerancias, demoras inevitables y necesidades personales.

El analista de estudio de tiempo tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar.

El estudio cronométrico de tiempos, utilizado en la realización de este informe que incluye la utilización de un cronómetro, formatos prediseñados para recoger los datos y una tabla de soporte de los mismos.

• Datos estándares.

• Datos de las actividades fundamentales.

• Seguimiento.

• Estimaciones basadas en datos estadísticos.

3.5.1 Objetivo principal de un estudio de tiempo.

• Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad, permitiendo así, que se logre la mayor producción de bienes y/o servicios para mayor número de personas.

• Es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo.

• Sirve para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de las máquinas y para establecer estándares de producción.

• Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de los trabajos.

• Conservar los recursos y minimizar los costos, especificando los materiales directos e indirectos más apropiados para la producción de bienes y servicios.

• Efectuar la producción sin perder la vista la disponibilidad de energéticos o de la energía.

• Maximizar la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o trabajadores.

• Determinar y controlar con exactitud los costos de mano de obra.

• Establecer presupuestos acordes a las necesidades de la empresa.

3.5.2 Etapas del estudio de tiempo.

Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempo suele constar de seis (06) etapas, las cuales son:

• 1. Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea del operario y las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo.

• 2. Registrar una descripción completa del método descomponiendo la operación en elementos.

• 3. Examinar un desglose para verificar si se están utilizando los mejores métodos y movimientos, y determinar el tamaño de la muestra.

• 4. Realizar mediciones de tiempos con instrumentos apropiados (generalmente se usa cronómetro), y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada "elemento" de la operación.

• 5. Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por correlación con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo de trabajo.

• 6. Convertir los tiempos observados en tiempos básicos.

3.5.3 Material fundamental para el estudio de tiempos.

El estudio de tiempos exige cierto material fundamental, a saber:

• Un tablero de observaciones.

• Un Cronómetro.

• Formatos de estudios de tiempos.

3.5.4 Técnicas del estudio de tiempos.

Existen 2 técnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio:

3.5.4.1 Método de Regresión a Cero.

En ésta técnica el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y las manecillas se devuelven a cero otra vez.

Ventajas:

• Se obtiene directamente el tiempo empleado en ejecutar cada elemento.

• El analista puede comprobar la estabilidad o inestabilidad del operador en la ejecución de su trabajo.

Desventajas:

• Se pierde algún tiempo entre la reacción mental y el movimiento de los dedos al pulsar el botón que vuelve a cero las manecillas, por lo tanto se introduce un error acumulativo en el estudio.

• No son registrados los elementos extraños que influyen en el ciclo de trabajo y por consiguiente no se hace más nada por eliminarlos.

• Es difícil tomar el tiempo de elementos cortos.

• Es difícil tener en cuenta el tiempo total empleado en relación con el tiempo concedido.

3.5.4.2 Método Continuo.

En este método se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En ésta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento.

A través de éstas técnicas es más fácil explicar y lograr la aceptación de esta técnica de registro de tiempos, al exponer claramente los hechos. Se adapta mejor también para registra elementos muy cortos.

Ventajas.

• Los elementos regulares y extraños pueden seguirse etapa por etapa, todo el tiempo puede ser tomado en consideración.

• Se puede comprobar la exactitud del cronometraje, es decir, que el tiempo transcurrido en el estudio debe ser igual al tiempo cronometrado para el último elemento del ciclo registrado.

Desventajas

• El gran número de restas que hay que hacer para determinar los tiempos de cada elemento, lo que prolonga las últimas etapas del estudio.

3.5.5 Metodología para el Estudio de Tiempo.
3.5.5.1 Selección del operario.

El inicio de un estudio de tiempos se hace a través del supervisor del departamento o del supervisor de línea. Después de revisar el trabajo en operación, tanto el supervisor como el analista de tiempos deben estar de acuerdo en que el trabajo está listo para ser estudiado.

Si existe más de dos (2) operarios realizando el trabajo que va a ser estudiado, se deben tomar varias consideraciones. Si se toma a un operario de tipo medio se obtendrá un estudio más satisfactorio que el efectuado por un operario poco experto o con uno altamente calificado, ya que el operario deberá estar bien entrenado en el método a utilizar, sentirse identificado por su trabajo y tener interés en hacerlo bien.

3.5.5.2 Análisis de materiales y métodos.

Nunca debe cronometrarse una operación que no haya sido normalizada. La normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de método de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en una fábrica. En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus características, las máquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar dicha operación.

Un trabajo estandarizado significa: que una pieza de material será siempre entregada al operario en la misma condición y que él será capaz de ejecutar su operación usando el mismo equipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.

3.5.5.3 División de las operaciones en elementos.

Para los propósitos del estudio de tiempos, el trabajo desempeñado por el operario se divide en elementos. Un elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada compuesta de uno o más movimientos fundamentales del operario y de los movimientos de una máquina o las fases de un proceso seleccionado para fines de observación y cronometraje.

Ventajas.

• Valorar el desempeño con más exactitud.

• Determinar cambios en los elementos de trabajo o en la secuencia de los mismos cuando se tengan que revisar los estándares en el futuro.

• Crear valores de tiempo estándar para elementos frecuentemente recurrentes, éstos pueden verificarse contra datos existentes, lo cual ayuda a mantener la consistencia de los datos.

• Identificar el trabajo no productivo.

3.5.5.4 Medición de tiempos.

Una vez que tenemos registrada toda la información general y referente al método normalizado de trabajo, la siguiente fase consiste en hacer la medición del tiempo de la operación. A esta tarea se le llama comúnmente cronometraje, Los aparatos empleados para la medida del tiempo son los cronómetros. Los cronómetros son aparatos movidos regularmente por un mecanismo de relojería que puede ponerse en marcha o pararse a voluntad del operador.

3.5.5.5 Determinación del tiempo normal.

Es el tiempo requerido para que un operario estándar realice una operación cuando trabaja a paso estándar, sin demoras por razones personales o por circunstancias inevitables. Para el cálculo del tiempo se toma cuenta la calificación del desempeño, ya que este es un método para ajustar el tiempo promedio observado de una tarea para obtener el tiempo que requiere un operario calificado para realizar la tarea si trabaja a paso normal sólo de esta manera se puede establecer un estándar.

Cabe destacar que la calificación de desempeño es la asignación de un porcentaje al tiempo observado del operario, basado en su desempeño real según se compara con la concepción normal del observador.

3.5.5.6 Calificación de la estación de trabajo.

La calificación del desempeño debe realizarse durante la observación de los tiempos elementales. Cuando un operario procede de un elemento al siguiente, mediante el método prescrito, los analistas deben evaluar con cuidado, velocidad, destreza, movimientos falsos ritmo, coordinación, efectividad y otros factores que influyen en la producción. En este punto, el desempeño del operario comparado con el desempeño normal es más evidente.

3.5.5.6 Determinación de concesiones.

Ningún operario puede mantener un paso promedio todos los minutos del día de trabajo. Pueden ser tres clases de interrupciones para las que debe asignarse tiempo adicional. La primera son las interrupciones personales, como los viajes al baño y a los bebederos; la segunda es la fatiga que afecta aun a los individuos más fuertes en los trabajos más ligeros. Por último, existen Demoras inevitables, como herramientas que se rompen, interrupciones del supervisor, pequeños problemas con las herramientas y variaciones del material, todos ellos requieren la asignación de algún tiempo. Como el estudio de tiempo se toma en un periodo relativamente corto y como los elementos extraños se eliminan para determinar el tiempo normal (nivelado), debe añadirse un suplemento al tiempo normal para llegar un estándar justo que un trabajador pueda lograr con facilidad.

Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de compensar las demoras y elementos contingentes que son partes regulares de la tarea. Por lo común, el suplemento se da como un porcentaje o fracción del tiempo normal y se usa como un multiplicador igual a 14 suplementos.

3.5.5.7 Determinación del tiempo tipo o estándar

La suma de los tiempos elementales con suplementos da el estándar que se concede para efectuar una tarea. En él están incluidos los tiempos de los elementos cíclicos: repetitivo, constantes, variables, así los elementos casuales o consiguientes que fueron observados durante el estudio de tiempos.

Se procede a calcular el estudio de tiempos y se obtiene el tiempo estándar de la operación como sigue:

• 1. Se analiza la consistencia de cada elemento. Las medidas a tomar pueden ser las siguientes:

• a) Si las variaciones son debidas a la naturaleza del elemento se conservan todas las lecturas.

• b) Cuando las variaciones sean inexplicables, deben analizarse cuidadosamente antes de eliminarlas. Nunca debe aceptarse una lectura anormal como inexplicable. Si hay dudas, siempre es preferible repetir el estudio.

• 2. En cada uno de los elementos se suman las lecturas que han sido consideradas como consistentes.

• 3. Se anota el número de lecturas que han sido consideradas para cada elemento.

• 4. Se divide, para cada elemento, la suma de las lecturas entre el número de lecturas consideradas, el resultado, es el tiempo promedio por elemento.

• 5. Se multiplica el promedio (Te) por el factor de valoración, obteniéndose el tiempo base elemental.

• 6. Al tiempo base elemental se le suma la tolerancia por suplementos concedidos, obteniéndose el tiempo normal o concedido por elementos.

• 7. Se calcula la frecuencia por operación pieza, de cada elemento cíclico y contingente.

• 8. Se multiplica el tiempo concedido elemental por la frecuencia obtenida del elemento. A este producto se le denomina tiempo total concedido.

• 9. Se suman los tiempos concedidos para cada elemento y se obtienen el tiempo tipo o estándar por operación, pieza, etc.

3.5.5.8 Tolerancia.

Consiste en la adición de un margen o tolerancia al tener en cuenta las numerosas interrupciones, Demoras y disminución del ritmo de trabajo producido por la fatiga inherente a todo trabajo.

Se debe asignar una tolerancia al trabajador para que el estándar resultante sea justo y fácilmente mantenible por la actuación del trabajador medio a un ritmo normal continuo.

Se debe tener cuidado cuando se incluye la tolerancia en el estándar del estudio de tiempos. Se debe recordar que el margen se basa en un porcentaje del tiempo de producción diaria y no en el día de trabajo global. Por ejemplo, si un estudio ha revelado que en un día de trabajo de ocho horas han de concederse 50 min. De tiempo de retraso durante 400 min. De tiempo de producción normal, la tolerancia en porcentaje aplicable seria igual a 50/400, o sea, 12.5% sin embargo, en el desarrollo de las tablas de tolerancias, el porcentaje se calcula generalmente con base en una jornada de trabajo (normalmente 480 min.) ya que el tiempo de producción no se conoce. En la aplicación de las tolerancias, la tolerancia total se convierte en un factor de tolerancia.

3.5.5.9 Demoras personales.

En este renglón deberán situarse todas aquellas interrupciones en el trabajo necesarias para la comodidad o bienestar del empleado. Esto comprenderá las ideas a tomar agua y a los sanitarios. El tiempo por Demoras personales dependerá naturalmente de la clase de persona y de la clase de trabajo, generalmente se emplea un 5% tanto para hombres y mujeres.

3.5.5.10 Fatiga.

Se aplica a las partes del estudio relativas a esfuerzos. La fatiga no es homogénea en ningún aspecto; va desde el cansancio puramente físico hasta la fatiga puramente psicológica, e incluye una combinación de ambas. Tiene marcada influencia en ciertas personas, y aparentemente poco a ningún efecto en otras.

Ya sea que la fatiga sea física o mental, los resultados son similares: existe una disminución en la voluntad para trabajar. Los factores más importantes que afectan la fatiga son bien conocidos y se han establecido claramente. Algunos de ellos son: Condiciones de trabajo, naturaleza del trabajo, estado general de salud del trabajador, físico y mental. Es evidente que la fatiga puede reducirse pero nunca eliminarse.

3.5.5.11 Demoras inevitables.

Esta clase de demora se aplica a elementos de esfuerzos y comprende conceptos como interrupciones por el supervisor, el despachador, el analista de tiempos y de otras personas, irregularmente en los materiales, dificultad en mantener tolerancias y especificaciones y demoras por interferencias, en donde se realizan asignaciones en múltiples máquinas.

Las demoras inevitables suelen ser resultado de irregularidades en los materiales, puede no tener las dimensiones adecuadas o tener sobrantes excesivos.

3.5.5.12 Demoras evitables.

No es costumbre proporcionar una tolerancia por Demoras evitables, que incluyen visitas a otros operarios por razones sociales, suspensiones del trabajo indebidas, e inactividad distinta del descanso por fatiga normal. Desde luego, estas demoras pueden ser tomadas por el operario a costa de su rendimiento o productividad, pero no se proporciona ninguna tolerancia por estas interrupciones del trabajo en el desarrollo del estándar.

3.6 Requerimiento de Mano de Obra.

Uno de los objetivos que persiguen los Estudios de Tiempos es establecer la cantidad de personal necesario para realizar las operaciones, seguir los tiempos totales de producción, el rendimiento del operador y las cantidades a producir con relación a las cargas de trabajo de los operadores. En otras palabras, es la cantidad de equipos y/o personas necesarias y suficientes para realizar eficientemente las labores inherentes a sus funciones en el área de trabajo.

El requerimiento se determina mediante la siguiente ecuación:

Donde; T.T.T.A.: Tiempo Total de Trabajo y Atención.

T.T.T.: Tiempo Total de Turno.

T.T.I.: Tiempo Total Inactivo.

Req: Requerimiento de Mano de Obra.

Para obtener el Tiempo Total de Trabajo y Atención se procede aplicando la siguiente ecuación:

Donde; T.T.T.A.: Tiempo Total de Trabajo y Atención.

TE: Tiempo Estándar.

FE: Frecuencia Estándar.

3.7 Frecuencia Estándar.

Indica el número de veces que se puede realizar una determinada actividad para cumplir con los planes de producción establecidos, metas de trabajo, entre otras.

3.8 Carga de Trabajo.

Es el tiempo total en que un equipo o persona se encuentra operativa, durante una jornada continua de trabajo. La carga de trabajo está dada por la siguiente ecuación:

Donde;

T.T.T.A.: Tiempo Total de Trabajo y Atención.

T.T.T.: Tiempo Total de Turno.

%DI: Porcentaje de Demoras Inevitables.

CT: Carga de Trabajo.

Para obtener el Porcentaje de Demoras Inevitables se procede aplicando la siguiente ecuación:

Donde; %DI: Porcentaje de Demoras Inevitables*.

T.T.T.: Tiempo Total de Turno.

(DI: Sumatoria de Demoras Inevitables.

*Nota: El %DI puede ser sustituido por el Factor de Concesiones.

Donde; FC: Factor de concesiones.

3.9 Mano De Obra.

La mano de obra de producción se utiliza para convertir las materias primas en productos terminados. La mano de obra es un servicio que no puede almacenarse y no se convierte, en forma demostrable, en parte del producto terminado.

• Clasificación de la Mano de Obra.

La mano de obra presenta la siguiente clasificación:

• De acuerdo a la función principal de la organización.

Se distinguen tres categorías generales: producción, ventas y administración general. Los costos de la mano de obra de producción se asignan a los productos producidos, mientras que la mano de obra no relacionada con la fabricación se trata como un gasto del período.

3.9.1.2 De acuerdo con la actividad departamental.

Separando los costos de mano de obra por departamento se mejor el control sobre estos costos.

3.9.1.3 De acuerdo al tipo de trabajo.

Dentro de un departamento, la mano de obra puede clasificarse de acuerdo con la naturaleza del trabajo que se realiza. Estas clasificaciones sirven generalmente para establecer las diferencias salariales.

3.9.1.4 De acuerdo con la relación directa o indirecta con los productos elaborados.

La mano de obra de producción que está comprometida directamente con la fabricación de los productos, se conoce como mano de obra directa. La mano de obra de fábrica que no está directamente comprometida con la producción se llama mano de obra indirecta. La mano de obra directa se carga directamente a trabajos en proceso, mientras que la mano de obra indirecta se convierte en parte de la carga fabril o costos indirectos de fabricación.

3.9.1.5 Formas de Remuneración.

La mano de obra puede remunerarse sobre la base de la unidad de tiempo trabajado (hora, día, semana, mes, año), según las unidades de producción o de acuerdo a una combinación de ambos factores.

• Trabajo a jornal.

Se paga el tiempo que el trabajador permanece en la planta, independientemente del volumen de producción logrado. La unidad de tiempo es la hora o el día. Sus ventajas radican en que es un método barato, su cálculo es sencillo y proporciona al operario la seguridad de un salario conocido y calculable. Sus desventajas se encuentran en que no proporciona verdaderos estímulos para el desarrollo de un esfuerzo mayor.

• Trabajo por pieza o incentivado.

En este sistema el operario percibe una retribución diaria acorde con la cantidad de unidades producidas. Requiere determinar cuál es la producción que puede realizar un trabajador en un tiempo dado  y definir un método de operación establecido, premiando toda superación del nivel normal. Sus ventajas son que garantiza la operario una ganancia horaria mínima y que es un sistema ideal cuando se realizan trabajos estandarizados. La desventaja se encuentra en que representa un inconveniente cuando los productos exigen el uso de maquinarias delicadas que requieran atención especial; además, si el material es valioso, el desperdicio ocasionado por la mayor rapidez en la operación puede anular los beneficios que este sistema brinda al empresario. El trabajo por pieza puede ser con:

• Producción libre: El obrero permanece en la fábrica todo su turno, acreditándosele la labor realizada en ese lapso.

• Producción limitada: Se le adjudica al operario una producción determinada; una vez cumplida puede retirarse; el incentivo radica en la posibilidad de trabajar menos tiempo. 

• Aspectos esenciales a considerar en el tratamiento de la mano de Obra.

• Tiempo de Preparación.

Los costos de preparación son aquellos que, insumiendo una considerable cantidad de tiempo y dinero, son necesarios para iniciar la producción. La preparación ocurre cuando se está abriendo o reabriendo una planta o proceso o cuando se introduce un nuevo producto en el mercado. Los costos de preparación incluyen gastos por el diseño y preparación de las máquinas y herramientas, capacitación de los trabajadores y pérdidas anormales iniciales que resultan de la falta de experiencia.

Existen tres métodos distintos para manejar los costos de preparación:

• Inclusión de la mano de obra directa; es decir que se trata a los costos de preparación como un costos de la mano de obra directa.

• Inclusión en cargas fabriles.

• Considerarlos como un cargo a Órdenes en proceso y trabajo; es decir que se cargan los costos de preparación directamente a trabajos en proceso y órdenes, pero como un costo separado e identificable más bien que como parte de la mano de obra directa.

• Tiempo Ocioso.

Puede deberse a varias razones: falta temporal de trabajo, embotellamientos o averías de las máquinas, etc. Frecuentemente este costo adicional se incluye en el costo de la mano de obra directa y no se contabiliza por separado. Se puede lograr un mejor control de costos cargando el tiempo ocioso a cargas fabriles y a una cuenta o cuentas especiales. Al final del mes la cantidad de tiempo ocioso aparece en el programa de las cargas fabriles y llega a conocimiento de la gerencia. Un método alternativo es tratar dichos costos  como gastos del período más que como un costo de los productos fabricados.

CAPITULO IV

Marco metodológico

• Diseño de la Investigación.

El nivel de la investigación es descriptiva, la cual "consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer una estructura o un comportamiento". (2.006, Arias). La investigación describirá todos los procesos que se llevan a cabo para el mantenimiento y reparación de techos de la Gerencia de Laminación.

La investigación es aplicada, ya que buscará mejorar la situación actual en la parte de sistema de calidad del Departamento de Servicios Generales que labora en el La Gerencia d Laminación.

• Tipo de Investigación.

El tipo de investigación es de campo, debido a que recogerá la información directamente de la fuente. Según Arias (2.006), este tipo de investigación se puede definir como "aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos".

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.

Las estrategias que permitieron estudiar la problemática para formular las posibles soluciones en cuanto a la revisión de los procedimientos y prácticas de trabajo para la realización de la reparación y mantenimiento de techos de la gerencia de Laminación de SIDOR C.A. se emplearan diversas técnicas a través de las cuales se obtendrán información y datos relevantes para la investigación, entre las cuales se encuentra:

4.3.1 Revisión Documental.

Se aplicó esta técnica debido a que los procedimientos y prácticas de trabajo se fundamentan en bases teóricas tales como leyes, reglamentos y lineamientos que sustentaron esta investigación. De esta manera se verificará el ejercicio de las funciones de los operadores y montadores de techos.

4.3.2 Observación Directa.

La observación según Arias (2.006) "es una técnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de investigación preestablecidos".

La observación directa va a permitir la verificación de procedimientos y cumplimientos de las normas y prácticas de trabajo, así como también, facilitará la obtención de los tiempos en los que se llevará a cabo las operaciones señaladas.

4.3.3 Entrevista.

Las entrevistas serán de tipo semi-estructuradas, usando como base una guía previa de todas las actividades que se llevan a cabo para el mantenimiento y reparación de los techos que conforman el área estudiada.

Tomando en consideración lo explicado por Arias, este tipo de entrevistas a pesar de poseer una guía de preguntas, podrían generarse algunas otras a lo largo de la intervención que no fueron contempladas originalmente y que podrían servir para el análisis de los elementos estudiados.

4.3.4 Estudio de Tiempos.

Se realizó con la finalidad de medir y establecer los tiempos de duración de cada una de las actividades realizadas por los operadores integrales que intervienen en el proceso de mantenimiento de techos.

4.4 Población y Muestra.

Para determinar la fuerza laboral mano de obra requerida para el mantenimiento y reparación de techos de la Gerencia de Laminación en Frío de SIDOR C.A. La población utilizada está integrada por todos los operarios, montadores de techos y supervisores que conforma el personal contratado que labora en ella.

La muestra está integrada por todos los montadores de techos pertenecientes a la empresa ALLIP C.A. que laboran en el turno comprendido de 8:00 am. a 3:00 pm. en el área de Laminación en Frío de SIDOR C.A.

4.5 Recursos utilizados.

Para la elaboración del presente informe se necesitarán ciertos recursos, materiales y equipos utilizados, los cuales serán detallados a continuación:

Recursos Físicos:

• Cronómetro.

• Lápices.

• Papel Blanco tamaño carta y oficio.

• Block escolar de rayas.

• Formatos para el almacenamiento de datos.

• Computadora, prácticas operativas de las actividades.

• Prácticas operativas de trabajo.

• Calculadora.

Recurso Humano:

• Tutores (académico e industrial).

• Montadores de techos.

• Inspector de techos de la gerencia de laminación.

• Supervisores de techos.

• Personal bibliotecario.

Equipo de Protección personal. (E.P.P.):

• Uniforme de trabajo.

• Protectores auditivos.

• Cascos

• Lentes de seguridad.

• Botas de seguridad.

• Procedimiento de la Investigación.

En esta fase se analiza el panorama presentado por la División de Techos del Departamento de Servicios Generales que labora en la gerencia de Laminación de SIDOR C.A, se inicia la búsqueda de información necesaria, interactuando tanto con el personal del departamento como las empresas contratistas y los montadores de techos, y así poder inspeccionar directamente los diferentes pasos y actividades que se realizan dentro del Departamento en cuestión.

A continuación se describirán detalladamente los procedimientos a seguir para llevar a cabo el desarrollo del trabajo:

4.6.1 Actividades.

• 1. Búsqueda y recopilación de información teórica relativa a la temática empleada que sirva de apoyo.

• 2. Introducción al área de laminación en frío, para familiarizarse con el proceso productivo y conocer las actividades que realizan los montadores de techos.

• 3. Observación directa del proceso productivo y toma de tiempos.

• 4. Entrevista al personal que labora en el sector de servicios generales, los supervisores y los montadores de techos de la empresa ALLIP C.A.

• 5. Determinación de los tiempos de duración de cada una de las actividades realizadas por los montadores de techos.

• 6. Asignación de las concesiones por necesidades personales, recuperación por fatiga y esfuerzos de los operarios.

• 7. Determinación de las frecuencias con que los operadores realizan las actividades.

• 8. Determinación de la carga de trabajo asignada los operarios de los techos.

• 9. Determinación de la fuerza laboral en base a los tiempos promedios obtenidos en la realización de las actividades de los operarios.

• 10.  Realización de un análisis de los costos asociados a la mano de obra directa.

4.6.2 Plan de Trabajo.

CAPITULO V

Situación actual

En este capítulo se denota la situación que presenta la división de Techos perteneciente al sector de Servicios Generales de la Gerencia de Laminación en frío, a su vez se estudian cada uno de los datos obtenidos mediante el cronometraje de las actividades que aquí se desarrollan.

5.1 División de Techos perteneciente al sector de Servicios Generales de la gerencia de Laminación en Frío.

La división de techos está encargada de mantener el buen estado de los techos pertenecientes al área de Laminación en Frío, puesto que si estos se encuentran en malas condiciones acarrearán daños en el material terminado y en proceso, reprocesos, demoras, condiciones y actos inseguros, entre otros.

Para llevar a cabo las actividades de reparación, mantenimiento y aseguramiento de los techos la división cuenta con el apoyo de empresas contratistas como ALLIP C.A., SUINTESS, las cuales tienen a su cargo a los supervisores y cuadrillas encargadas de la ejecución del trabajo.

Actualmente la empresa SUINTESS no labora en SIDOR puesto que presentaron problemas con los pagos y las contrataciones, por lo que la división de techos solo cuenta con las cuadrillas que ALLIP C.A. para el cumplimiento de las labores de reparación, mantenimiento y aseguramiento de los techos del área de laminación en frío.

5.2 Gerencia de Laminación en Frío.

La gerencia de Laminación en Frío está encargada de la fabricación de bobinas recocidas y recubiertas, así como también de la hoja negra, la cual es utilizada en la industria para la elaboración de latas, almacenamiento de alimentos, industria automotriz, entre otros.

5.2.1 Proceso de productivo de la Gerencia de Laminación en Frío.

La Gerencia de Laminación en Frío posee cuatro áreas productivas que dan lugar al desarrollo de sus productos elaborados y semielaborados. Estas áreas son las siguientes.

5.2.1.1 Tandem.

La Laminación en Frío en el Tandem consiste en disminuir los espesores de la banda previamente decapada entre un 40% y un 90%, obteniendo mejoras características de uniformidad, planeza y calidad superficial.

La Laminación se efectúa a temperatura ambiente, por lo tanto luego del laminado, la microestructura queda deformada y el material es duro y frágil.

5.2.1.2 Limpieza Electrolítica.

La limpieza electrolítica tiene por objetivo eliminar residuos de grasa, aceite y suciedad (finos de hierro) de la superficie de la banda de espesores menores a 0.90 mm. En este proceso la banda del LAF proveniente de Tandem es preparada para el recocido en caja.

Para la limpieza, se utiliza un detergente a base de hidróxido de sodio y silicatos de sodio, el cual actúa sobre las grasas de laminación saponificándolas y volviéndolas solubles al transformarlas en jabones de sodio.

5.2.1.3 Recocido.

El recocido es un tratamiento térmico utilizado para revertir los efectos de la laminación en frío (dureza y fragilidad) otorgándole al material las propiedades mecánicas requeridas para su conformado. La estructura granular y cristalina final del acero dependerá de variables como deformación, temperatura, tiempo y composición química.

El tratamiento consta de una etapa de calentamiento, otra de mantenimiento de la temperatura y otra de enfriamiento lento inicialmente y luego rápido. Las bobinas que salen del recocido pasan posteriormente por el templado.

El recocido puede realizarse a través de dos opciones técnicas para la banda de lámina en frío:

• Recocido estacionario o en caja:

Las bobinas son aplicadas e introducidas en hornos campana usando una mezcla de hidrógeno y nitrógeno como atmósfera protectora.

• Recocido continuo:

Son líneas de procesamiento vertical con horno de alta temperatura y enfriamiento controlado con secciones integradas de limpieza.

La diferencia básica entre recocido estacionario y continuo es el tiempo de recocido que ameritan. El recocido continuo requiere más tiempo de cocción debido a que e material pasa por varias etapas en su proceso productivo.

5.2.1.4 Temple.

En el temple se corrigen los defectos superficiales y de forma de la banda, sometiéndola a esfuerzos combinados de compresión y tracción.

Este proceso permite:

• Eliminar de la banda recocida la zona de fluencia discontinua, característica de la mayoría de los aceros de medio y bajo carbono sin la formación de bandas Lüder.

• Impartir a la banda el texturizado requerido por el cliente final.

• Corregir defectos de planeza del material provenientes de la laminación en frío o el Recocido Estático.

• Reducir el espesor entre 0.6% y 2.0%, mientras se mantiene constante el ancho.

• Realizar el aceitado que protegerá al producto de la oxidación.

• Adecuar el pesote las bobinas resultantes al rango de peso requerido por el cliente final.

• Decapado.

El decapado es el proceso que permite eliminar el óxido superficial de la banda LAC mediante una reacción química a través de la inmersión de la banda en una solución de ácido clorhídrico.

5.2.1.6. Líneas de inspección.

Las líneas de inspección son denominadas líneas preparadoras o terminadoras, se verifica la calidad superficial, calidad de forma y calidad dimensional. En cuanto al ancho estas líneas generalmente lo ajustan a una dimensión final cortando los bordes (orillas). Igualmente se cuenta la cantidad de agujeros que posee el material. También se muestrea para verificar propiedades mecánicas.

5.2.2 Situación de la Fuerza Laboral.

La división de techos está conformada sólo por un inspector el cual está encargado de recibir las notificaciones que se generen por los demás sidoristas que se encuentren laborando en el área referente a las reparaciones de techos que deban realizarse, aparte de esto, es el encargado de llevar a cabo la planificación de las labores que deben desempeñar los contratistas con los que cuenta, a su vez debe realizar las inspecciones establecidas para verificar el tipo de trabajo y quien será el encargado de llevarlo a cabo.

5.2.2.1 Fuerza Laboral Contratada.

Para cubrir el déficit de personal y minimizar los problemas en el área de producción la empresa tiene contratado el siguiente personal:

Este total de trabajadores contratados pertenecientes a la empresa ALLIP C.A. eventualmente presenta paradas colectivas debido a problemas internos de la empresa, como por ejemplo, falta de material para realizar las reparaciones, falta de los implementos de seguridad, y fallas en el pago de sus obligaciones salariales.

5.2.2.2 Fuerza Laboral Inactiva.

La fuerza laboral activa representa el personal Sidorista encargado de las actividades de las reparaciones, mantenimiento y aseguramiento de los techos de la gerencia, que no puede ejercer sus funciones ya sea por razones personales, enfermedades ocupacionales, reubicados y permisos sindicales.

5.2.2.3 Fuerza Laboral Activa.

La fuerza laboral activa representa el personal Sidorista encargado de las actividades de las reparaciones, mantenimiento y aseguramiento de los techos de la gerencia.

5.2.3 Factores que afectan el proceso de la reparación y mantenimiento de los techos.

• Falta de material.

Durante el estudio se observó que la empresa ALLIP C.A. presentó fallas con el material de trabajo, como el manto para la impermeabilización, las pistolas para la colocación de los clavos, entre otros. Por parte de SIDOR C.A. también se presentan fallas en la existencia de las láminas para la realización de los cambios de láminas y pantallas.

• Falta de personal.

El personal contratado que labora en la planta es muy poco para dar a basto con las reparaciones y el mantenimiento que ameritan los techos del área de laminación en frío, razón por la cual existen retrasos en las entregas de los trabajos, aparte de esto también acarrea problemas debido al efecto que el agua puede causar en el material que se encuentra almacenado en la planta y a las salas eléctricas que mantienen lo equipos de la planta en funcionamiento.

Por parte de SIDOR C.A. solo se cuenta con el inspector de los techos y en algunos casos también llega a ser insuficiente para la inspección y planificación de actividades que deben ser realizadas diariamente.

• Insuficiencia de horas productivas.

Los trabajadores pertenecientes a la empresa contratista comienzan su jornada de trabajo a las 8:30 a.m. aproximadamente y bajan de los techos a las 11:30 a.m. en este margen de tiempo presentan demoras referidas a descansos e hidratación. En la tarde también presentan pocas horas laborables de trabajo puesto que comienzan a la 1:30 p.m. hasta las 3:20 p.m. aproximadamente.

• Falta de un plan de mantenimiento preventivo.

En el área de Laminación en frío no se desarrolla el mantenimiento preventivo de los techos, debido a falta de personal y material. Esta situación genera un mayor número de reparaciones por realizar.

• Fallas en el proceso productivo.

En el área de decapado existen fugas de ácido clorhídrico que ocasiona debilitamiento en la estructura de: vigas, láminas, pantallas, robertsons y demás partes que conforman el techo del área de trabajo, trayendo como consecuencia que exista mayor asistencia por parte de los trabajadores en ésta área y generando una falta de respuesta a las reparaciones que deban realizarse en otras áreas de la gerencia.

• Ausentismo del personal.

Se observó durante el estudio que en algunas ocasiones las actividades no comenzaban a la hora prevista por el horario de trabajo, debido a que los trabajadores se encontraban ausentes o no llegaban a tiempo, a causa de esto se paralizaba y atrasaban las operaciones generando acumulación de trabajo.

• Condiciones Climáticas.

Cuando existen condiciones climáticas inapropiadas (vientos fuertes, cielo nublado y parcialmente nublado, llovizna, lluvia) los trabajadores no pueden hacer las reparaciones y el mantenimiento puesto que existe la presencia de condiciones inseguras que pueden afectar la salud de los montadores de techos.

5.2.4 Desviaciones presentes en el área.

• Los operarios están expuestos a condiciones de trabajo que aumentaban el agotamiento físico de los mismos. El ambiente contiene polvo, ácidos y altas temperaturas que contribuyen a un mayor desgaste físico.

• Mayor participación de los supervisores en las actividades operativas, disminuyendo así las labores propias de supervisión y control.

• Se encuentra restringido el sobretiempo; sin embargo en algunos casos las áreas requieren que el personal trabaje horas extras con el fin de cumplir con las reparaciones o no retrasarse tanto con los trabajos.

• Falta de un plan de mantenimiento preventivo.

CAPITULO VI

Determinación de la fuerza laboral

6.1 Descripción del procedimiento utilizado.

Una vez realizado el seguimiento a cada uno de los operadores integrales de reducción, se procedió a determinar las actividades realizadas y sus respectivos tiempos de ejecución. Posteriormente se determinó la carga de trabajo y el la fuerza laboral estándar requerida, considerando lo siguiente:

• Se ejecutó el seguimiento utilizando cinco (5) días para cada una de las actividades.

• Los cálculos están basados en una jornada de 7 horas por turno (420min/turno).

• Los días viernes la jornada de trabajo se reduce a solo 3 horas 8:30 a.m. a 11:30 a.m.

• Las frecuencias de ejecución de las actividades están establecidas por lo siguiente:

• Frecuencias observadas en los días de seguimiento

• Frecuencias calculadas en los reportes de producción y de trabajo.

• Frecuencias de las reparaciones en cada área productiva.

A continuación se presentan las ecuaciones que fueron empleadas para los cálculos.

6.1.1 Determinación del Tiempo Estándar.

El paso inmediato al seguimiento fue el cálculo de los TPS, para lo cual se utilizó la siguiente formula:

Donde:

TPS: Tiempo Promedio Seleccionado.

n: Número de observaciones tomadas.

xi: Cada una de las lecturas de tiempo tomadas.

6.1.2 Determinación del Tiempo Total de Trabajo y Atención (TTTA).

Luego de obtener los tiempos promedios se procedió a calcular el TTTA los cuales vienen dados por la relación entre lo TPS con sus respectivas frecuencias a la semana y la cantidad de personas que realizan cada una de las actividades.

Donde:

TTA : Tiempo de trabajo y atención de las actividades.

TPS : Tiempo Promedio de las actividades.

Nº P: Cantidad de personas que realiza las actividades.

F: Frecuencia de ejecución de las actividades.

6.1.3 Determinación de las Demoras Inevitables (DI).

Esta se determinó con base en el tiempo que el personal se mantiene inactivo por razones ajenas a su voluntad.

6.1.4 Determinación de la Carga de Trabajo (CT).

Esta se obtuvo a través de la siguiente ecuación:

Donde:

TTTA: Tiempo total de trabajo y atención.

TTT: tiempo total de turno

%DI: Porcentaje de demoras inevitables

6.1.5 Determinación del requerimiento de Fuerza Laboral Estándar (R).

Este se obtuvo a través de la siguiente ecuación:

Sabiendo que

Donde:

TTTA: Tiempo Total de Trabajo y Atención.

TTT: Tiempo Total de Turno.

DI: Demoras Inevitables.

Para el cálculo del requerimiento también se toma en cuenta el factor vacaciones, el cual corresponde a la relación del número de meses pagados entre el número de meses de trabajo efectivo, sabiendo que existe un mes de vacación.

• Determinación de la fuerza laboral estándar para los montadores de techos.

• Actividades realizadas.

• Inspección de techos.

El proceso de inspección de techos es realizado tanto por el supervisor de la empresa contratada como por el personal de SIDOR, específicamente el inspector de techos.

El proceso de inspección se realiza de la siguiente manera:

Primero se accede al sitio de trabajo y se efectúa el traslado de materiales y herramientas requeridos, se realiza mediante escaleras fijas, ascensor de carga y/o escalera marinera, dependiendo de la edificación o nave donde se vaya a realizar la limpieza. Posteriormente se procede a Inspeccionar desde la escotilla haciendo uso de la línea de vida y definiendo las líneas por las que se desplazaran los montadores de techos. Luego de esto se realiza la inspección y finalmente se retiran del techo haciendo un reporte de los resultados que se obtuvieron de la inspección.

• Desmontaje y Montaje de Láminas.

El montaje y desmontaje de láminas se lleva a cabo de la siguiente manera:

Realizar una inspección de las estructuras para verificar que las correas, y vigas estén en buen estado, luego de esto, se instala una línea de vida desde la escotilla hasta el sitio de trabajo en el caso de que no este instalada. Se realiza el acarreo de láminas desde el sitio donde fueron depositadas por la grúa o por los trabajadores hasta el sitio de cambio. Para desmontar las láminas y flashing dañadas, se sacan los clavos y remaches con una piqueta o una mandarria, dando golpes certeros en ellos, a ambos lados; para el caso de láminas fijadas con ganchos, se debe usar una llave fija de 11 milímetros o de 7/16", donde se desenrosca la tubería con giros suaves para luego retirar el gancho, evitando en lo posible dejar caer el mismo. Se debe tener especial cuidado al retirar los elementos del techo, para evitar sobremanera su caída al nivel cero, es recomendable asegurarlos en el mismo instante en que se estén desmontando.

Se deben colocar las láminas retiradas un sitio seguro fuera de la vía de acceso y/o caminería, amarradas para evitar que el viento las levante y caigan. Se ubica la correa y se fija con clavo por medio del uso de pistola Hiltti; aquellas láminas que se sujetan con ganchos, se deben perforar con taladro o punzón, ubicando la correa y encima de la solapa de la lámina se coloca el gancho y se ajusta la tuerca con llave fija de 11 milímetros.

• Limpieza de Techos.

La limpieza de techos es realizada por los montadores de techos y deben ir acompañados por un supervisor. Previo a este proceso se realiza una inspección en la que participa el inspector de techos de SIDOR C.A.

Primero se debe acceder al sitio de trabajo y traslado de materiales y herramientas. El Supervisor y los limpiadores deben acceder al techo haciendo uso de las escaleras fijas, ascensor de carga y/o escalera marinera, dependiendo de la edificación o nave donde se vaya a realizar la limpieza. Luego se selecciona la zona a limpiar. El Inspector de Techos debe indicar al supervisor la zona del techo que requiera de limpieza.  Seguidamente se procede a efectuar la limpieza, el material recopilado de la limpieza se desecha en el bajante donde va a ser recibido por un camión volteo con tolva  ubicado en el nivel cero. Finalmente se retiran del techo y se retiran las herramientas del área de trabajo.              

• Impermeabilización de Canales.

La impermeabilización de canales es realizada por los montadores de techos y deben ir acompañados por un supervisor. Previo a este proceso se realiza una inspección en la que participa el inspector de techos de SIDOR C.A.

Primero se debe acceder al sitio de trabajo y traslado de materiales y herramientas. El Supervisor y los montadores deben acceder al techo haciendo uso de las escaleras fijas, ascensor de carga y/o escalera marinera, dependiendo de la edificación o nave donde se vaya a realizar la impermeabilización. Luego se selecciona el canal a impermeabilizar. El Inspector de Techos debe indicar al supervisor la zona el (los) canal (es) que requiera (n) la reparación.  Seguidamente se procede a aplicar el cemento plástico a manera de eliminar las filtraciones existentes. Antes de aplicar el impermeabilizante se debe limpiar la superficie con escobillón, debiendo quedar limpia. Los impermeabilizantes en polvo serán mezclados con agua, según las proporciones señalados por el fabricante y serán aplicados con escoba, según las instrucciones del Supervisor o encargado de la obra. Finalmente se retiran del techo y se retiran las herramientas del área de trabajo.

• Colocación y cambio de Pantallas.

Realizar una inspección de las estructuras para verificar que las correas, y vigas estén en buen estado, luego de esto, se instala una línea de vida desde la escotilla hasta el sitio de trabajo en el caso de que no este instalada. Se realiza el acarreo de pantallas desde el sitio donde fueron depositadas por la grúa o por los trabajadores hasta el sitio de cambio. Para desmontar las pantallas dañadas, se sacan los clavos y remaches con una piqueta o una mandarria, dando golpes certeros en ellos, a ambos lados; para el caso de pantallas fijadas con ganchos, se debe usar una llave fija de 11 milímetros o de 7/16", donde se desenrosca la tubería con giros suaves para luego retirar el gancho, evitando en lo posible dejar caer el mismo. Se debe tener especial cuidado al retirar los elementos del techo, para evitar sobremanera su caída al nivel cero, es recomendable asegurarlos en el mismo instante en que se estén desmontando.

Para el montaje de las nuevas pantallas se ubica la correa y se fija con clavo por medio del uso de pistola Hiltti; aquellas pantallas que se sujetan con ganchos, se deben perforar con taladro o punzón, ubicando la correa y encima de la solapa de la pantalla se coloca el gancho y se ajusta la tuerca con llave fija de 11 milímetros. Luego de esto se debe hacer la recolección de materiales y herramientas y se procede a descender a nivel cero.

• Acarreo de Láminas.

El acarreo de láminas es realizado por los montadores de techos y debe contar con la presencia de un supervisor. El acarreo debe realizarse en parejas.

Luego de haberse ubicado en el área de trabajo, dos o tres láminas son sujetadas por los montadores cada uno en un extremo de las mismas y comienzan el traslado hasta el sitio deseado. Es importante tener en cuenta que debe realizarse lo mas cercano posible a la línea de vida pero evitando que pueda afectar el proceso.

Al realizar el trabajo se debe descender hasta el nivel cero.

• Recolección de Escombros.

Para llevar la recolección de escombros los trabajadores deben ingresar al techo teniendo en cuenta la colocación de las líneas de vida desde la escotilla hasta el sitio de trabajo, en caso de que esté ausente debe instalarse antes de comenzar el trabajo.

Los escombros se apilan mediante palas y cepillos en montones que posteriormente serán colocados en cestas y recogidos por una grúa. Se debe tener especial cuidado en no depositar los escombros en los bajantes de manera de que no ocasionen obstrucción del mismo.

Recoger los materiales y herramientas y descender hasta el nivel cero.

• Limpieza de Bajantes.

La limpieza de techos es realizada por los montadores de techos y deben ir acompañados por un supervisor. Previo a este proceso se realiza una inspección en la que participa el inspector de techos de SIDOR C.A. Aparte de éstos también es necesaria la presencia del personal de la empresa encargada de los camiones que realizarán la limpieza.

Luego de localizado el (los) bajante (s) que serán limpiado (s) el camión se ubica a nivel cero en lo más cerca posible del bajante, se procede a subir la pistola con la manguera del camión que suministrará el agua a nivel del techo, esto se realiza a través de mecate, el cual es amarrado y la manguera para el ascenso.

Al estar ubicada la pistola en la entrada del bajante se procede a suministrar agua a presión a manera de lograr el destape del bajante. Debe haber una persona a nivel cero que haga la colocación de trapos con el fin de evitar que el derrame de agua ocasione daños al proceso o al material de la planta.

Luego del destape se apaga la pistola y se baja la manguera de la misma manera que fue elevada a nivel de techo. Se retira el camión del área y los montadores bajan hasta el nivel cero.

• Limpieza de Canales.

La limpieza de techos es realizada por los montadores de techos y deben ir acompañados por un supervisor. Previo a este proceso se realiza una inspección en la que participa el inspector de techos de SIDOR C.A.

Realizar una inspección de las estructuras para verificar que las correas, y vigas estén en buen estado, luego de esto, se instala una línea de vida desde la escotilla hasta el sitio de trabajo en el caso de que no este instalada.

Se procede a barrer el (los) canal (es) con un cepillo de barrer de tipo a suave a manera de eliminar el polvo y los desechos sólidos ligeros que puedan estar asentados en el bajante. Los desechos que son removidos son desechados a través de una tolva con una manga de tela. Dependiendo de la altura del techo se deben acoplar tantas mangas se requiera usando alambres en los anillos internos de las mismas, luego se debe fijar la manga a la tolva mediante alambre doble.  Los  Limpiadores,  usando palas, deben agregar el material acumulado en el bajante metálico y/o manga de tela. Previamente el operador del Camión  Volteo con Tolva se ubicará a nivel cero, en el cual debe caer el material para su posterior traslado y disposición final en el relleno sanitario.  Esta actividad se realiza hasta retirar todo el material acumulado.

El Supervisor y los Limpiadores proceden a retirar los  materiales y herramientas utilizando un bolso o contenedor que posteriormente se hace bajar a través de un medio mecánico (polipastos, grúa) desde el techo, por ascensores de carga o con mecates hasta el nivel cero. Previamente debe estar un trabajador en el nivel cero para que este atento de recibir los materiales y herramientas.

Para bajar del Techo el Supervisor y los Montadores proceden a ubicarse cerca de la escotilla, retiran la eslinga de la línea de vida y bajan por los sitios destinados para ello, pasillos, andamios, escaleras fijas ó móviles (Escaleras de fibra de vidrio).

• Impermeabilización de Techos.

El Supervisor y los Limpiadores deben acceder al techo haciendo uso de las escaleras fijas, ascensor de carga y/o escalera marinera, dependiendo de la edificación o nave donde se vaya a realizar la limpieza.

Luego se selecciona el techo a impermeabilizar. El Inspector de Techos debe indicar al supervisor la zona el (los) techo (s) que requiera (n) la reparación.  Seguidamente se procede a aplicar el cemento plástico a manera de eliminar las filtraciones existentes. Antes de aplicar el impermeabilizante se debe limpiar la superficie con escobillón, debiendo quedar limpia. Los impermeabilizantes en polvo serán mezclados con agua, según las proporciones señalados por el fabricante y serán aplicados con escoba, según las instrucciones del Supervisor o encargado de la obra. Finalmente se retiran del techo y conjuntamente con las herramientas del área de trabajo.

• Tiempo promedio de duración de las actividades

• Tandem.

• Limpieza Electrolítica.

• Recocido.

• Temple.

Tabla Nº 6.4. Tiempo promedio de ejecución de actividades.

Fuente/ Elaboración propia.

• Decapado.

• Línea de Inspección.

• Demoras Evitables.

Demoras Inevitables.

• Frecuencia de ejecución de las actividades.

• Tandem.

La frecuencia de las ejecuciones de las actividades se obtuvo mediante la observación directa del desempeño de cada trabajador en sus labores. El número de repeticiones de cada una es de:

Limpieza Electrolítica.

La frecuencia de las ejecuciones de las actividades se obtuvo mediante la observación directa del desempeño de cada trabajador en sus labores. El número de repeticiones de cada una es de:

• Recocido.