Monografías Plus      Agregar a favoritos      Ayuda      Português      Ingles     

El presupuesto empresarial: generalidades




  1. Introducción
  2. Gerencia y sistema presupuestario
  3. Presupuesto de gastos relacionados con las ventas
  4. Presupuesto de mano de obra
  5. Análisis de casos y problemas explicados
  6. Preguntas y respuestas
  7. Conclusiones
  8. Bibliografía

Introducción

El proceso presupuestario no implica solo el cálculo de cifras. Podríamos decir que es un sistema integral donde se presta particular atención a la fijación de unos objetivos con base en los cuales se planifican y controlan las diferentes actividades que puede realizar una administración. Los presupuestos son herramientas que utilizan los gobiernos como previsión de gastos e ingresos para un determinado periodo de tiempo, por lo general un año. El presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas y las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).

El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado expresa el estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado. Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada, puesto que una inclinación a nivel contable dañaría la información para la formulación y ejecución de los programas, es preciso que cada una tenga un desarrollo a un nivel y medida justa para su mayor comprensión y manejo tanto en el ámbito fiscal como a nivel de programación y administración. Estas son de gran ayudan pues dotan de información a tiempo para la toma de decisiones y en algunos casos como es la clasificación por objeto de gastos que sirven de auxiliar para mantener un control adecuado de los gastos evitando en muchos casos las malversaciones de fondos y los gastos injustificados.

Gerencia y sistema presupuestario

El sistema presupuestario se puede definir de diversas formas de acuerdo a su uso y su finalidad, estas son algunas definiciones:

  • a. "Conjunto coordinado de previsiones que pernoten conocer con anticipación algunos resultados considerados básicos por el jefe de la empresa".

  • b. "Estimación programada, en forma sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado".

  • c. "Cómputo anticipado de costos de obras y rentas".

  • d. "Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control".

  • Preparación e instalación de un sistema presupuestario.

    El empresario que debe utilizar el presupuesto como una herramienta de planificación y control, por lo cual debe considerar cinco etapas en su preparación, ya sea en sus inicios o cuando ya se tenga efectuado el sistema.

    Las etapas para la preparación e instalación de un sistema presupuestario son las siguientes:

    Presupuesto de ventas

    El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre Existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia ínter e intraindustrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc. Sin embargo, muchas compañías grandes han desarrollado técnicas muy refinadas para efectuar sus pronósticos y pueden lograr regularmente una realización de ventas de 97% o 98%. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. Tanto en este como en los demás presupuestos, el análisis debe realizarse contemplando las tres fases fundamentales: previsión, presupuesto y control.

    Este pronóstico se puede basar en un análisis interno, uno externo o ambos. Con el interno se les pide a los vendedores que proyecten las ventas para el próximo periodo. Los gerentes de ventas revisan estos estimados por productos y los consolidan en estimados de ventas por líneas de productos. Los estimados para las diversas líneas de productos se combinan después en un estimado global de ventas para la empresa. Con el enfoque externo los analistas económicos hacen pronósticos de la economía y de las ventas de la industria para varios años en el futuro. Pueden usar el análisis de regresión para estimar la asociación entre las ventas de la industria y la economía en general. Por lo general, el pronóstico externo debe servir como base para el presupuesto final de ventas, con frecuencia modificado por pronóstico interno. Por ejemplo, la empresa podría esperar recibir varios pedidos grandes de los clientes y estos pedidos quizás no aparezcan en el pronóstico externo. El pronóstico final de ventas debe basarse en la probable demanda, no modificado inicialmente por limitantes internas como la capacidad física. La decisión de eliminar estas limitaciones dependerá del pronóstico. No se puede exagerar el valor de los pronósticos exactos de ventas, pues la mayor parte de los demás pronosticas, en cierta medida, se basan en las ventas estimadas.

    • El presupuesto de ventas se puede expresar de la siguiente manera:

    Presupuesto de Ventas = volumen de ventas estimado x precio unitario esperado

    Ventajas del presupuesto de ventas

    • Mejorar la penetración en el mercado

    • Elevar la efectividad en ventas

    • Anticipar pedidos a subcontratistas

    • Saber de las estrategias de la competencia

    • Anticipar las peticiones del consumidor

    • Conocer la necesidad de nuevos productos

    • Evaluar los canales de distribución

    • Fijar el nivel de actividad del negocio

    • Dimensionar el equipo de ventas

    Presupuesto de gastos relacionados con las ventas.

    Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente a! personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos. Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden.

    El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos, ellos son:

    • Rendimiento del producto: Es necesario considerar que diferentes líneas de productos tienen distintos márgenes de utilidad.

    • Popularidad del producto: Unos productos son más fáciles de vender que otros.

    • Condiciones económicas generales: El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las ventas.

    • Capacidad del cliente: Si se visita a un cliente de escasos recursos el vendedor tendrá que gastar mucho tiempo para asegurar un pedido minino.

    • Densidad de población: Esto es por número y concentración del personal (clientes) en un territorio dado. Entre mayor población exista en una área especifica hay probabilidades de colocar mayores pedidos.

    Presupuesto de producción e inventarios.

    Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.

    Para la valuación de los presupuestos de producción, inventarios y costo de producción y / o adquisición de los artículos vendidos, la situación ideal sino es que la única mejor alternativa, es la utilización de costos estándar, que constituyen las metas a lograr en el campo de la eficiencia y, dentro de esto, el estándar marginal representa la mejor posibilidad potencialmente aplicable; los costos estimados serían la segunda alternativa, básicamente en entidades de mediana y poca magnitud. La responsabilidad de este presupuesto debe fijarse directamente en el ejecutivo de más jerarquía en el área de producción, por tratarse de la persona que tiene poder de mando o modo de tomar decisiones a este respecto, quien a su vez puede delegar funciones y autoridad pero no responsabilidad.

    Las alternativas en cuanto a la programación mensual detallada del presupuesto de producción se refiere a:

    • Formularlo primeramente en forma global sumándole al presupuesto de ventas en unidades el inventario final deseado y restándole el inventario inicial estimado.

    • Diseñarlo en relación directa a las ventas, es decir, ligado a las mismas.

    • Prepararlo desligadamente al presupuesto de ventas, lo cual implica dos posibilidades diferentes: como un programa de producción mensual uniforme o estándar y como un programa concentrado.

    Presupuesto de producción, es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

    Presupuestos de inventarios, Se refiere al inventario de artículos terminados para su venta, dado que puede considerarse que el de materias primas y otros materiales son parte del presupuesto de compras de artículos terminados además de que el proceso no es práctico determinarlo sino sólo para su efecto en la proyección del costo de producción de los artículos vendidos. Por ello son válidas las consideraciones formuladas en el apartado del presupuesto de compras en cuanto al punto de reorden, máximos y mínimos, margen de seguridad o al dar efecto a eventos como vacaciones generales de la planta, suspensión temporal de la producción por incosteabilidad de mantener en operación a la planta todo el año, etc.

    Presupuesto de compras y materiales directos.

    Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

    Dentro de los objetivos que presente le presupuesto de compra y materiales directos se pueden mencionar los siguientes:

    • Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna de materias primas, materiales, artículos de consumo e inventarios para su venta en caso de una entidad comercial.

    • Obtener adecuados precios de adquisición, lo cual incluiría el máximo aprovechamiento de descuentos por pronto pago y bonificaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras.

    • Coordinadamente con lo anterior evitar en lo posible la sobre inversión en inventarios.

    Dentro de la formulación del presupuesto de compras se tienen que tener en cuenta algunos aspectos como:

    • Estimar el inventario de materias primas y demás materiales al inicio del periodo a presupuestar: a este respecto es indispensable investigar y definir si dentro de este inventario existen artículos dañados, obsoletos, de lento movimiento, etc., que deben eliminarse.

    • Investigar a actuales y posibles proveedores, seleccionarlos y determinar con cuáles se trabajará durante el período a presupuestar, obtener sus cotizaciones, definir sus condiciones de pago, plazos de entrega, descuentos, bonificaciones, etc., determinando además si se pueden o deben firmarse contratos para tener garantizados precios, fechas y condiciones a si sólo deben suscribirse pedidos anuales abiertos.

    • Determinar la anticipación ideal del presupuesto de compras en relación al de producción dando consideración a plazos de entrega de los proveedores seleccionados y a los tiempos de transportación en compras locales y de importación.

    Presupuesto de mano de obra.

    El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto. A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisión y utilización futura será determinantes para el manejo y rendimiento de la producción, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos:

    Administración de mano de obra

    Determinación del costo de mano de obra

    Inclusión de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la M.O

    Necesidad de trabajadores calificados o no

    Clasificación en mano de obra directa o indirecta

    Costos estándares

    Contratación y entrenamiento

    Costos normales y extraordinarios

    Estimados directos del supervisor

    Negociación con el sindicato

    Métodos de pago de los salarios

    Efectividad en la contratación

    Administración de sueldos y salarios

    Det. del listado de mano de obra a utilizarse

    Entrenamiento y adiestramiento

    Desarrollo del presupuesto de mano de obra

    En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes aspectos:

    • El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto

    • Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial

    El tiempo necesario esta dado por el Gerente de producción a través de experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los supervisores de producción o por la contratación de un grupo asesor externo.

    El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma:

    Presupuesto mano de obra = Producción presupuestada

    X horas mano de obra por producto

    = Total horas mano de obra presupuestada

    X costo por hora de mano de obra

    = Presupuesto de mano de obra

    Presupuesto de costos de fabricación.

    Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

    Sustentación:

    • Horas – hombres requeridas.

    • Operatividad de maquinas y equipos.

    • Stock de accesorios y lubricantes.

    Presupuesto de gastos administrativos.

    Son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.

    Debe ser lo más justo posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

    El presupuesto de gastos administrativos posee las siguientes características:

    • Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.

    • Son gastos indirectos.

    • Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.

    • Regir su aspecto legal en la Lesgilación laboral vigente.

    Presupuesto de capital.

    El presupuesto de capital comprende todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados. Este presupuesto abarca. Compra activo tangible e intangible.

    Elaboración del presupuesto maestro

    El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación estratégica". El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Cuenta con los siguientes enfoques.

    • Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.

    • Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación.

    Presupuesto de efectivo.

    Premite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación de sus déficit, ya que al obtener remanentes estos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo.

    Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de caja se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organización, todos los Inputs y output de efectivo y el flujo neto de efectivo se explicarán a continuación sus planteamientos básicos.

    El presupuesto de caja le ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo. El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas.

    Sistemas de control y ajustes presupuestarios.

    A) El presupuesto como instrumento de control

    El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones de ése rumbo o asegura la realización de las metas. El ejercicio del control necesario para conservar el rumbo trazado, es una de las funciones primarias de la gerencia general. Podemos considerar que la dirección planteada por el presupuesto, se representa por una línea. Esta línea es la resultante de las fuerzas que actúan en sentido contrario, el predominio de unas o de otras trae consigo la desviación de la línea original. La función del presupuesto es trazar no solamente los resultados netos de las operaciones y su curso, sino también considera el importe y la dirección de las fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la directriz. Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.

    B) Respaldo o corrección del presupuesto

    Las cifras reales deben comprarse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente. Los resultados no satisfactorios requieren la aplicación de presión sobre los individuos responsables o de las correcciones de las condiciones que contribuyeron a la obtención de tales resultados. En otros casos, la comparación puede señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no la de imponerlo. Si se considera que en la preparación del presupuesto no se tomaron en cuenta todos los factores determinantes, o si se encuentra con que las condiciones han cambiado materialmente, el remedio consiste en la corrección del presupuesto. No obstante el presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para permitir diferencias tolerables, si ésas diferencias son de significación, desde luego es imperativo corregir el presupuesto.

    Análisis de casos y problemas explicados

    CASO 1

    Estudios para seleccionar al precio unitario estándar de compra y al proveedor artículo "xya"

    Plazo en días  Precio     Presupuestos de compras.

    De  Descuento Bonificación

    Compra por sobre  Precio Unidades MONTO

    Proveedor  Entrega Pago  unitario pto. Pago volumen  neto

    A  60 90 $ 3,900 2% 10%  $ 3,440 1000 $3,440,000

    B  15 contado  3,850 - -  3,850 1000 3,850,000

    C  30 30,60 y 90  4,000 2 15  3,332 1000 3,332,000

    D  15 30  3,950 - -  3,950 1000 3,950,000

    POLITICAS ESTABLECIDAS EN EL MANUAL COMO METAS A LOGRAR EN COMPRAS.

    Plazo de entrega: máximo de 30 días

    Plazo para el pago: máximo posible en este caso = 90 días.

    No pagar intereses

    Aprovechar descuentos por pronto pago

    Aprovechar bonificaciones sobre volumen

    ESTUDIO DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES.

    Proveedor  Efectos conexos y, en su caso, causas de rechazo  Decisión:

    A   Plazo de entrega inadecuado y precio neto alto  rechazado

    B   Pago de intereses (15% probablemente) por el

    incurrimiento de préstamos directos con instituciones de crédito y, además precio neto elevado  rechazado

    C   Plazo de entrega y de pago satisfactorios. Precio neto seleccionado como costo estándar sin considerar el aprovechamiento del descuento por pronto pago a diez días     $3,400

    D   Precio neto alto rechazado.

    CASO 2

    Presupuesto del inventario de artículos terminados

    Presupuestos :

    Fecha   Producción Ventas Inventario

    Inicial 6000        6000

    Enero  2000 2000  6000 Enero 1783 2000 5783

    Febrero  2000  2050  5950  Febrero 1783  2050  5516

    Marzo   2000  1950 6000     Marzo  1783  1950  5349

    Abril   675  800  5875  Abril   1783  800  6332

    Mayo  675  700 5850    Mayo  1783  700  7415

    Junio  675  700  5825  Junio  1783  700  8498

    Julio   675  500  6000  Julio  - 500  7998

    Agosto  675  300  6375  Agosto   - 300  7698

    Septiembre 675  100  6950  Septiembre  - 100  7598

    Octubre  2000  900  8050 Octubre  1783 900  8481

    Noviembre 2000  1500  7550  Noviembre 1783  1800   7764

    Diciembre 2000 1800  7550 Diciembre 1786  1800  7750

    16050 13900      16050 13300

    Existen varias posibilidades dentro de la teoría de presupuesto flexible, una de ellas sería separar los presupuestos de inventarios y producción desarrollando la combinación de un programa de producción desligado al de ventas, con una cuota mensual estándar y buscando un margen de seguridad de 4000 unidades, por ejemplo.

    Presupuesto

    Fecha  producción ventas  inventarios Inicial      6000

    1976

    enero  1337  2000  3337

    febrero  1337  2050  4624

    marzo  1337  1950  4011

    abril  1337   800   4548

    mayo  1337   700  5185

    junio  1337   700  5822

    julio  1337   500  6659

    agosto  1337   300  7696

    septiembre 1337   100  7933

    octubre  1337   900  8370

    noviembre 1337  1500  8207

    diciembre 1343  1800  7750 (a) 16050  13300

    • a. inventario final deseado para hacer frente a las ventas del trimestre enero-marzo de 1977.

    PROBLEMA 1

    Sistema de control de Inventario.

    Método ABC.

    Monografias.com

    Clasificación

    Costo Anual

    Porcentaje %

    A

    170000

    72,4

    B

    53000

    22,7

    C

    10450

    4,4

    PROBLEMA 2

    Kelsen Vogel, contratista de La Defensa, elabora un presupuesto de caja para los meses de octubre, noviembre y diciembre. Sus ventas en agosto y septiembre fueron de $100, 000, $200 000 (Dólares), respectivamente. Se han pronosticado ventas para octubre, noviembre y diciembre por $400 000, $300 000 y $200 000, respectivamente. De manera histórica, el 20% de las ventas de la empresa se realizan en efectivo, el 50% genera cuentas por cobrar en un mes y el 30% restante origina cuentas por cobrar en dos meses. Los gastos por deudas incobrables son insignificantes. La empresa recibirá en diciembre un dividendo de $30 000 por ser tenedora de las acciones de una subsidiaria. Representar el calendario de las entradas de efectivo esperadas por la compañía.

    Pronóstico de ventas Esta entrada inicial es sólo informativa. Se le incluye corno punto de referencia para calcular otros conceptos relacionados con las ventas.

    Pronostico de ventas

    Agosto

    $100 mil

    Septiembre

    $200 mil

    Octubre

    $400 mil

    Noviembre

    $300 mil

    Diciembre

    $200 mil

    Ventas en Efectivo

    $20

    $40

    $80

    $60

    $40

    Cobros de C/C:

    En un mes (0.5)

    50

    100

    200

    150

    En dos meses (0.3)

    30

    60

    120

    Otras entradas de efectivo

    30

    Entradas de efectivo totales

    $210

    $320

    $340

    PREGUNTAS Y RESPUESTAS:

    • 1. ¿Cuál es la diferencia entre el presupuesto de operación y el presupuesto financiero?

    El presupuesto de operación son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio; en cambio el presupuesto financiero Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa.

    • 2. ¿Cuáles son los objetivos del presupuesto?

    • Consideración del futuro, para que los planes trazados, permitan la obtención de la utilidad máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.

    • La coordinación de todas las actividades, para obtener ése fin.

    • Asegurar la liquidez financiera de la empresa.

    • Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la dirección que se lleva con relación a los objetivos establecidos.

    • 3. ¿Cuáles son los objetivos primordiales del presupuesto de compras de materiales?

    • Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna de materias primas, materiales, artículos de consumo e inventarios para su venta en caso de una entidad comercial.

    • Obtener adecuados precios de adquisición, lo cual incluiría el máximo aprovechamiento de descuentos por pronto pago y bonificaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras.

    • Coordinadamente con lo anterior evitar en lo posible la sobre inversión en inventarios.

    • 4. ¿Cuáles son las etapas de la preparación e instalación de un sistema presupuestario?

    Formalmente, el empresario que debe utilizar el presupuesto como herramienta de planificación y control debe considerar cinco etapas en su preparación, ya se trate de comenzar o cuando ya se tenga implementado el sistema. Las etapas son:

    • Preiniciación (diagnóstico interno y externo, objetivos, estrategias y políticas)

    • Elaboración del presupuesto

    • Ejecución

    • Control

    • Evaluación

    Las cinco etapas tienen intima relación y dentro de un año, no se podría dar la una sin la otra.

    Conclusiones

    • Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

    • El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos el de operación y el financiero. El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar la organización, que son las actividades típicas a través de las cuáles una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad.

    • El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que son reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación global.

    • Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

    • Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables

    • Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

    BIBLIOGRAFÍA

    • 2. FRED WESTON – THOMAS COPELAND. Finanzas en Administración. Vol. 1. Editorial McGrawHill

    • 3. GITMAN LAWRENCE. Administración Financiera Básica, 3ra. Edición. Editorial Harca.

    • 4. THOMAS COPELAND. Finanzas en Administración. Editorial Mc Graw Hill, volumen 1

     

     

    Autor:

    Arrayete, Matías

    Campos, Jessica

    Grippo, Susana

    Subero, Olidys

    Profesor:

    Ing. Andrés Blanco

    UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

    "ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

    VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

    DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.

    INGENIERÍA FINANCIERA

    CIUDAD GUAYANA, ENERO DE 2006


Comentarios


Trabajos relacionados

Ver mas trabajos de Finanzas

 
 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.


Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.