Enfoque, dirección y planificación estratégicos. Conceptos y metodología

Tradicionalmente ha sido una constante la preocupación de las administraciones por incrementar su eficiencia organizacional, sin embargo actualmente esto no es condición suficiente para garantizar el éxito debido al incremento, cada vez mayor, de la interrelación de la organización con el entorno turbulento. La experiencia demuestra que el éxito y la supervivencia, a largo plazo, de las organizaciones dependen también de los progresos de su eficacia, mientras que los cambios internos afectan fundamentalmente su eficiencia. Una organización sometida a los efectos del entorno turbulento puede fracasar a pesar de ser muy eficiente. Según Drucker, "no es hacer las cosas correctamente, hay que hacer las cosas correctas".

Las dos categorías son necesarias y complementarias, aunque algunos autores plantean hacer mayor énfasis en la eficacia. Este enfoque estratégico definido como una actitud extrovertida, voluntarista, anticipada, crítica y abierta al cambio, se ha plasmado en los conceptos de estrategia organizacional, planificación y dirección estratégicas, constituyendo su base fundamental. El enfoque estratégico no hace obsoleta toda la dirección tradicional, sino que da una nueva orientación a las dimensiones táctica y operacional. Se caracteriza por los elementos siguientes:

Planificación partiendo de las condiciones turbulentas.

Construcción de escenarios alternativos para aclarar incertidumbres y futuros posibles y las fuerzas que lo conforman.

Centrar el modelo institucional en el mercado y en las demandas de los clientes.

Construcción de una cultura estratégica para lograr un comportamiento organizacional.

Intención de explorar la complejidad de la realidad.

Priorización de los factores del entorno en relación con los internos.

Preferencia por el nuevo comportamiento organizacional.

Deseabilidad del cambio para ajustar el rumbo de la organización.

Prioridad a las inversiones inteligentes como factores transformadores.

Propicia la descentralización y crea autonomía.

Preferencia a las decisiones colegiadas, en equipo y a la participación en las diferentes tareas de la gestión y la administración.

Planificación, seguimiento y evaluación son considerados en forma integrada, como partes de un mismo proceso.

Compromisos con los plazos largos, mediano y corto, en este orden de jerarquía.

Dirección Estratégica.

La formulación de la estrategia organizacional recoge el planteamiento de la planificación estratégica, ampliando el alcance del análisis desde las variables técnico – económicas hasta las variables socio – político – culturales.

La estrategia que guiará el comportamiento y la actividad de la organización en el futuro, es el resultado de la conjunción de tres elementos: las aspiraciones de la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno y las capacidades internas de la organización.

El esfuerzo por encontrar la solución al problema estratégico quedaría en gran parte estéril sin la necesaria preocupación por dotar a la organización de las condiciones estructurales e instrumentales para ejecutar correctamente la estrategia formulada.

A pesar de haberse realizado una buena planificación estratégica uno de los motivos del fracaso o del éxito de la misma, es la falta de seguimiento y control en relación con su implementación práctica.

La dirección estratégica se concibe como una estructura teórica para la reflexión sobre las grandes opciones de la organización, fundamentada en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la administración, donde ya no se trata de campear las dificultades del entorno sino ir a su encuentro. La dirección estratégica es también un intento de mejorar la dirección y la gestión de la organización.

¿Qué es la Dirección Estratégica?.

Sin pretender dar una definición, muchos especialistas aceptan que la Administración Estratégica es un enfoque diferente de entender y practicar la administración, que reconoce o privilegia los aspectos críticos siguientes:

La importancia del entorno, con sus oportunidades y amenazas

La importancia de un sistema de acción centrado en los clientes, usuarios y socios de la organización

El compromiso con la visión prospectiva, con el largo plazo y con la sostenibilidad institucional

Las inversiones "inteligentes" centradas en factores de cambio y transformación

El compromiso con los principios de la calidad total en todos los niveles

La importancia de los competidores para el desempeño de la organización y las alianzas estratégicas entre ésta y los competidores.

La Dirección Estratégica no debe verse como un conjunto de conceptos, métodos y técnicas que pueden ser enseñadas y aprendidas a nivel de habilidad. Es más una combinación de fundamentos filosóficos y del comportamiento localizado a nivel de conocimientos y de las actitudes, tanto personales como profesionales y que tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura de las organizaciones y las posturas futuras.

Lo más importante de la Dirección Estratégica no son sus herramientas, sino la "Intención Estratégica" (IE) de quienes la practican. Con las herramientas pero sin la IE poco se logra, pues ella puede superar hasta la falta de algunas herramientas estratégicas.

Cómo la Dirección Estratégica puede ayudar a dinamizar la cultura y las nuevas ideas.

• Concientizando que la "estrategia" implica cambios

• Construyendo una "visión" estratégica

• Invirtiendo en "capacidad estratégica"

• Convenciendo de la necesidad de un análisis de la situación actual que revele:

• los aspectos fuertes y débiles internos de la organización

• las oportunidades y amenazas externas a la organización

• la construcción de los escenarios futuros

• Asumiendo la flexibilidad como un principio.

• Manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.

Sistema simplificado de dirección estratégica.

Muchas instituciones menos complejas y de menor tamaño, relativamente, no comienzan un proceso de cambio institucional porque consideran que los modelos de gestión de cambio disponibles son muy complejos para ser manejados. Instituciones simples y pequeñas pueden contar sin embargo con un sistema básico con las características siguientes:

Diagnóstico estratégico.

Revisa las actitudes gerenciales y organizacionales respecto a la posición futura de la organización y de acuerdo con la realidad cambiante del entorno.

Identifica las necesidades reales de la organización en relación con el futuro deseado.

Define las acciones que deben iniciarse en el presente para realizar la visión del futuro diseñado para la organización.

Desarrollo estratégico:

Acciones para trasladar a la organización de la situación actual a la deseada.

Asignación de recursos y esfuerzos para captar la información durante la formulación de los planes de capacitación o ajustes en la organización.

Administración del proceso:

Formular y ejecutar los cronogramas establecidos para el cambio y diseñar los proyectos especiales que deben recibir tratamiento diferenciado.

Presupuesto estratégico:

• Regular el flujo de los fondos disponibles.

• Analizar las posibilidades de captar recursos.

• Establecer el ritmo del proceso de cambio.

• Privilegiar las inversiones inteligentes.

Proceso de planificación estratégica.

El proceso clásico de formulación de la estrategia considera a la organización como una unidad lógica de los factores, pero además, considera la intervención de un actor único y racional (la alta dirección, cuya racionalidad es esencialmente de tipo técnico – económico) que sabe definir perfectamente objetivos y un sistema de preferencias, apoyándose también en métodos e instrumentos analíticos a fin de intentar optimizar esfuerzos. En otros términos, estamos en presencia de un modelo racional de toma de decisiones con las limitaciones que ello implica y derivadas principalmente de una racionalidad limitada por el decisor, así como la existencia de grupos influyentes. El esquema clásico es el siguiente:

En sustitución de lo clásico descrito anteriormente surge un enfoque distinto de formulación de estrategia en el cual cobran toda su importancia las variables del comportamiento organizacional y de poder, enfoque influido por otros modelos de decisión. En realidad lo que ha ocurrido es un enriquecimiento más que una desaparición, el proceso formal y analítico de planificación estratégica continua dando importancia a la perspectiva económica y a tener un planteamiento riguroso.

En la actualidad, el proceso estratégico se ha considerado también como el producto de un conjunto de procesos organizacionales y de intervenciones individuales clave. En organizaciones complejas es el resultado de un proceso que concierne a toda la organización, más que a la concepción maestra de un decisor, y esto debido principalmente a la dificultad de reconciliar las oportunidades de un entorno incierto con las capacidades no siempre claras de la organización, los recursos limitados y los valores personales sumergidos que existen.

El éxito de la estrategia no depende solamente de la pertenencia y calidad de su formulación, desde el punto de vista técnico – económico, sino que también está ligado al grado de aceptación por los distintos actores. Los actores no tienen, a priori, ninguna razón de adherirse al proyecto de los directivos.

Por lo tanto en el proceso de formulación de la estrategia es necesario identificar y explicar todos los elementos integrantes a fin de que la estrategia no nazca muerta. La formulación clásica, es útil, pero insuficiente y su uso exclusivo puede provocar consecuencias indeseables para el desarrollo de la organización, es decir puede generar respuestas defensivas e incluso ofensivas que obstaculicen la ejecución correcta de la estrategia diseñada. Por otra parte está probado que para llevar a la práctica eficazmente una estrategia se consideran como elementos fundamentales los siguientes: la estructura organizativa, el estilo de dirección, el liderazgo, el sistema de motivación, el grado de participación, el sistema de información, las normas, reglas y procedimientos, etc.

En el enfoque clásico, los aspectos relacionados con el elemento humano tanto a nivel del entorno como a nivel de la propia organización se tienen en cuenta desde una perspectiva objetiva y analítica, es decir , el factor humano tiene muy poca importancia o es neutro. En contra posición con lo anterior en el nuevo enfoque la dimensión político – social del factor humano se considera como un actor más del proceso, es decir que interviene activamente, individual o en grupo, desde fuera o desde dentro.

La identificación de los actores constituye la primera condición. Se trata de los actores que pueden tener un impacto significativo sobre la configuración y realización de la estrategia. En todo momento se deben orientar las acciones para garantizar que la estrategia sea aceptada y respaldada tanto por los actores internos como los externos. Es imprescindible tener cuidado especial, pues aunque parezca claro qué conflicto y con qué aliados podemos contar para transformar un actor poco implicado en un colaborador activo, es necesario definir las acciones y medidas concretas según el estilo y características de los actores.

Los actores implicados son las personas, grupo de personas, organizaciones, etc que están dentro y fuera de la organización y que de una u otra forma están relacionados con el cumplimiento de la misión. Los interesados constituyen otro grupo que no siempre coincide con el de los implicados.

Basado en la adaptación a nuestra cultura y en la experiencia acumulada durante la elaboración de estrategias, se presenta el siguiente esquema general del proceso general de formulación de las mismas el cual da una descripción secuencial de las principales actividades, sin embargo, es necesario destacar que tal proceso no es lineal, sino iterativo con la vuelta a etapas o pasos anteriores. La razón principal se debe a que, como en todo proceso decisorio, las condiciones de incertidumbre y de información insuficiente hacen necesario un tanteo para aproximarnos a la solución. Además de la constantemente interacción entre estrategias diseñadas y elegidas y un entorno turbulento.

Análisis histórico.

Se realiza con la finalidad de precisar la situación actual de la organización y establecer una relación con el pasado, además de servir como ejercicio de calentamiento, para los participantes. Se desarrolla en grupos independientes, los cuales responderán a las preguntas siguientes:

¿ Cuáles han sido los logros fundamentales de la organización desde su creación hasta el presente?.

¿ Qué cambios importantes se han dado a través de la historia y cuáles han sido sus desencadenantes ( factores y fenómenos ) o qué ha contribuido a ello ?.

Se obtendrán dos listados resumidos, uno con los logros fundamentales y el otro con los cambios y sus desencadenantes.

Resulta de utilidad evaluar colectivamente la situación actual de la estrategia de la organización, la forma más práctica y útil es aplicar un instrumento de autoevaluación, para ello recomendamos el que a continuación se presenta. Cada pregunta es promediada y se dan los resultados como una opinión colectiva.

Autoevaluación: la estrategia de su organización

A continuación aparecen una serie de preguntas sobre su organización, por favor sea lo más sincero que pueda y recuerde que usted no está evaluando personalmente a nadie, sino autoevaluando a la organización en general.

Solicitamos que pondere sus respuestas empleando la escala siguiente: "0" cuando considere un no rotundo y "5" cuando considere un si rotundo, asigne 1, 2, 3 o 4 para los valores intermedios.

Ponderación Preguntas ( 0-5)

_____ La Organización hace lo que realmente debe hacer.

_____ La estrategia actual de la organización está en correspondencia con su misión.

_____ La estrategia actual es compartida y conocida por todos los miembros de la organización.

_____ La estrategia actual aprovecha suficientemente las oportunidades del entorno y las fortalezas de la organización.

_____ La estrategia actual enfrenta suficientemente las amenazas del entorno y las debilidades de la organización.

_____ La visión actual de la organización es compartida y factible de alcanzar según las opiniones de los miembros de la organización.

_____ La organización dispone de un conjunto de estrategias que pueden aplicarse en correspondencia con la realidad que el entorno va presentando.

MISIÓN.

El concepto de misión y su importancia es aceptado y no difiere mucho entre los autores contemporáneos de la temática. Por otra parte, las reflexiones poco frecuentes sobre la razón de existencia de las organizaciones es considerada como una de las causas del fracaso o la ineficiencia de éstas. Resulta incuestionable la importancia de que las organizaciones formulen de manera clara y precisa su misión.

Una declaración de misión es una descripción breve del propósito mayor, la razón más amplia que justifica la existencia de la organización. Debe orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organización. Una misión bien formulada permite guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe a dónde se dirige la organización así como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior se desprende que el propósito de una misión no es exponer fines concretos, sino dar una dirección general, una filosofía que motive y sirva de guía al desarrollo de la organización

A continuación se exponen las seis razones básicas que justifican el que cualquier organización invierta tiempo, recursos y creatividad para formular su misión.

Asegura una continuidad relativa sobre los propósitos de la organización, evitando la búsqueda de propósitos contradictorios o conflictivos.

Sienta una base lógica general para la asignación de los recursos organizacionales.

Es la referencia más adecuada (tal vez la única) para derivar la formulación apropiada de objetivos, políticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre sí y con la misión.

Orienta la concentración de los esfuerzos de los talentos humanos y de los demás recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentación costosa y contraproducente que ocurre en ausencia de una misión explícita, precisa y clara.

Permite a todas las unidades de la organización formular sus misiones específicas consistentes con la de la organización. La formulación general es una manera de transferir, apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas específicas a las estructuras y procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia más apropiada para definir programas y proyectos.

Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como fuente de atracción y motivación, tanto interna como externamente.

Definición: La misión es el objetivo supremo de la organización y expresa para que trabajamos "La razón de ser de la organización". Responde a la pregunta ¿ Para qué existe la organización?.

Características:

• Orientada hacia el exterior de la organización

• Orientada hacia el futuro a largo plazo

• Tener credibilidad

• Ser simple, clara y directa

• Contener originalidad.

• Ser única

• Tener cierto contenido intangible y ambicioso

• Ser revisada constantemente

Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades de la sociedad en general y de los individuos. Ejemplo: El éxito de un hospital es un paciente curado, el éxito de una escuela es un estudiante que ha aprendido y lo lleva a la práctica después. – los éxitos están en el exterior, en el interior costos, esfuerzos, recursos, etc.

Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al pasado. No solo responder a los cambios, sino que debemos promoverlos.

Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización como para los que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la Misión.

Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas, hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar. Las misiones más eficaces son las más breves.

Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos llene de orgullo y reconocimiento por parte de las personas a la que servimos.

Ser única. Esclarecer el encargo social asignado a la organización que la diferencie de cualquier otra. Aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse en varios objetivos concretos y medibles que nos conduzcan al cumplimiento de la misma.

Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados prácticos, específicos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que intentar alcanzar lo idealmente deseable.

Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 años y en caso necesario actualizarla y redefinirla. Ninguna institución humana es eterna, todas cambian con el tiempo e incluso, aún cuando la misión pueda ser eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.

Ejemplos de Misiones Correctas: (según Peter Drucker )

Una iglesia: Hacer de Jesús la cabeza y el director general de nuestra iglesia.

La escuela pública inglesa de Arnold en Rugby: Separar a los caballeros de los salvajes.

Comité de rescate internacional: Ayudar a aquellos que viven en ambientes totalitarios en los que prevalece el terror, a huir, y restablecerse en cualquier otra parte, donde puedan buscar alternativas que les permitan intentar la posibilidad de regresar a sus países y edificar un nuevo liderazgo humano y democrático.

Análisis del contexto.

Cualquier organización, visto como un sistema abierto, conlleva al estudio de las interrelaciones con su entorno, así como la distinción de los posibles tipos de entornos en los que la organización tenga que desarrollar su actividad.

El entorno está constituido por un conjunto de elementos, cada uno de ellos puede ejercer una influencia sobre la organización. Los elementos componentes del entorno impactan sobre las organizaciones proporcionando el marco general de actuación, aunque cada una percibirá los impactos de distinta forma en función de sus características. Es decir el impacto de un determinado fenómeno producido en el entorno puede ser positivo o negativo para una u otra organización, puede representar una amenaza o una oportunidad.

Los elementos a considerar son los denominados factores de influencia o estratégicos del entorno, los que tendrán una incidencia significativa sobre el desempeño y desarrollo de la organización así como en sus resultados. No todos los factores del entorno merecerán considerarse como de influencia clave o estratégica, sólo lo serán aquellos que su incidencia para la organización sea decisiva.

Los factores de influencia clave como concepto son aquellos acontecimientos, sucesos o fenómenos (naturales, sociopolíticos o económicos) que pueden ocurrir en los próximos años y que afecten positiva o negativamente el cumplimiento de la misión, sin la posibilidad de ser propiciados o evitados.

Al considerar una organización como un objeto de análisis, la literatura recomienda incluir varios aspectos o esferas, los cuales están relacionados con diferentes factores, los más generales son:

• Económicos

• Político – legales

• Sociológicos y culturales

• Tecnológicos

La identificación del tipo concreto de factor del entorno es una tarea compleja por cuanto muchas son las variables a considerar. De hecho los múltiples estudios realizados tienen enfoques parciales. Sin embargo en lo que nadie discrepa, hasta ahora, es que mientras mayor sea el grado de escasez, de concentración y de organización, más dependiente de su entorno será la organización.

El entorno organizacional ha visto incrementarse sensiblemente su dinamismo, complejidad y turbulencia, se parte de una situación en la cual las condiciones tecnológicas, económicas y sociales generales se vuelven difíciles y complejas. Baste señalar desafíos tales como: crisis económica, inflación, ritmo de crecimiento, economía sumergida, competencia, informática, telemática, bioquímica, etc.

Por todo lo anterior puede afirmarse que el entorno organizacional actual está constituido por varios factores de incidencia estratégica activa que resultan clave y que presentan relaciones entre sí, es decir conforman un sistema complejo, lo que significa un alto nivel de incertidumbre debido a lo imprevisible de su comportamiento. Además agravado por la intensidad de los cambios que se realizan en muchas ocasiones tan profundos que engloban gran parte del planeta. En particular en nuestro país, como en otros, se añade el nivel de obsolescencia tecnológica y el bajo ritmo de tiempo que dista entre innovación científica, su difusión, aplicación y generalización.

Así la tendencia del entorno complejo determina cierta contradicción, que a su vez supone un grave problema para la dirección, lo cual ha motivado una necesaria evolución en el sistema de dirección y lo ha empujado a la dirección estratégica.

A continuación se presenta un conjunto de etapas para realizar el análisis del contexto:

Definir que aspectos del contexto se consideran importantes para el cumplimiento de la misión, así como los diferentes límites convencionales para el análisis, desde el inmediato hasta el mediato. Se construirá la telaraña del contexto.

Establecer la parte que resulta relevante en cada aspecto, donde están y se desarrollan directamente las actividades operativas.

Identificar y definir, en la parte relevante de cada aspecto, los factores de influencia (FI) en términos de acontecimientos o fenómenos que se espera que ocurran en cada aspecto del contexto, los cuales influirán en el cumplimiento de la misión o requerirán la participación de la organización. Se obtendrá una relación de los factores de influencia.

Analizar la tendencia de cada factor de influencia. Definir el plazo y la intensidad de su efecto o impacto. Ver instrumento "Análisis tendencial".

Integrar y ponderar los factores de influencia ordenándolos por su importancia con respecto a la misión. Se definirán los factores de influencia clave (FIC)

Ordenar por prioridad cada FIC empleando la matriz plazo intensidad.

Derivar las principales oportunidades y amenazas de los FIC de mayor prioridad.

Instrumento "Análisis tendencial".

Matriz Plazo – Intensidad

Combinaciones que dan prioridad al factor de influencia.

Alta-Corto

Media-Corto, Alta-Media

Baja-Corto, Media-Medio, Alta- Largo

En la Matriz la celda sombreada indica la primera prioridad.

Análisis interno.

El análisis interno de la organización consiste en una evaluación orientada a identificar sus fortalezas y debilidades, lo que permite definir el posicionamiento frente a los clientes y en comparación con otras organizaciones que son o pueden resultar competidoras. En dependencia del tiempo disponible se pueden emplear diferentes metodologías. Sin embargo, un elemento importante, en cualquier caso, consiste en identificar el tipo de información requerida y cómo obtenerla. Al finalizar el análisis interno se dispondrá de una idea suficientemente clara de las capacidades de la organización para enfrentar el entorno.

Etapas para realizar el análisis interno.

1.- Análisis Cultural.

Por ser este aspecto el más desconocido y difícil resulta práctico profundizar sobre el mismo. La aparición de publicaciones hacen referencia a la influencia que tiene la cultura organizacional en la formulación e implementación de estrategias. Schein (1985) define la cultura como "modelo de presunciones básicas que son inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna". Para Pettigrew (1979) la cultura se manifiesta por símbolos (lenguaje, mitos, etc.) que son creados y difundidos por directivos para influir sobre los comportamientos de los miembros de la organización. Así aparecen varias definiciones sobre la cultura organizacional. En todas las definiciones encontramos elementos fijos por ello podemos definir la cultura organizacional como "conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas , etc. comunes por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la organización, que influyen sobre sus comportamientos en el contexto de su trabajo."

La cultura tiene un carácter multidimensional, por ello puede analizarse en varias dimensiones estas son las siguientes:

Inducida por la evolución de la organización, varía según la situación particular que la empresa ha alcanzado.

Inducida internamente dada por las circunstancias con respecto a la forma de afrontar los problemas y las consecuencias.

Inducida externamente dada por las relaciones entre la organización y su entorno y las consecuencias que se derivan de las formas de llevar las relaciones.

Muchos han sido los trabajos orientados a demostrar la correlación entre cultura y desempeño organizacional, entre ellos los que señalan que la cultura puede facilitar la implementación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas, o al contrario, convertirse en un bloque invisible de obstáculos para el cambio estratégico y otros que indican que existen otros factores, además de la cultura, que también pueden contribuir a un buen desempeño. Las deducciones que se pueden derivar de ello es que cuanto más fuerte y arraigada sea la cultura y mayor cambio provoque la estrategia, más difícil, es lograr una congruencia entre ambas.

Qué debe hacerse cuando la estrategia y la cultura son incompatibles? ¿Cambiar la estrategia? La cultura de la organización, pocas veces, está tan arraigada como para llevar a la renuncia de un cambio estratégico necesario. El cambio de la cultura no es imposible, aunque sí puede resultar lento y costoso, por otra parte una cultura débil se podrá modificar más fácilmente.

Atendiendo a que la cultura es invisible y suele ser desconocida es necesario estudiar para conocerla y entenderla, para ello deben emplearse los instrumentos adecuados. Ver instrumento de análisis cultural.

Instrumento de Análisis Cultural.

Se pueden y deben incluir elementos propios de la organización, así como los relacionados con la propia cultura estratégica que deba crearse.

Identidad de los miembros: Grado en que los trabajadores se identifican con la organización y no sólo con su trabajo o profesión.

Énfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas individualmente.

El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.

Integración en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes.

El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores.

Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas.

Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo.

Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas.

Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos.

Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno.

En general, todo cambio de cultura supone una distorsión en el comportamiento de las personas integrantes de la organización. Varias son las vías para proceder al cambio de cultura. La más utilizada es modificar los símbolos en el sentido de valores deseables. Otras posibilidades van desde una flexibilización a más largo plazo, estimulando nuevas ideas, pensamientos, rotaciones de dirigentes, contactos con otras culturas, hasta la incorporación de otros dirigentes procedentes de otras organizaciones.

2.- Análisis de los Insumos Relevantes.

Los elementos financieros, materiales y humanos requeridos para el funcionamiento de la organización asociados con uno o varios aspectos. Deben cubrir los insumos disponibles y los que no están, de éstos últimos los indispensables, aquellos necesarios para realizar los productos o servicios que debe brindar la organización.

3.- Procesos Relevantes.

El conjunto de actividades y acciones relacionadas con un resultado final asociado con un aspecto o grupo de ellos, las cuales transforman los insumos relevantes en resultados. En general resulta útil representar los procesos en forma esquemática, resaltando las principales acciones y el flujo del proceso.

4.- Análisis de los Resultados.

Los productos o servicios terminados que resultan de cada proceso relevante. Los resultados pueden ser productos físicos, nuevos conocimientos u otra forma de valor agregado.

Análisis de las principales relaciones internas y externas de la organización.

La cada vez mayor complejidad de la organización, así como de su entorno, y por consiguiente de los problemas planteados, ha exigido una cantidad de información tan importante que ha llegado a sobrepasar la capacidad de análisis y síntesis del cerebro humano. No obstante, se puede hacer frente a esta situación gracias al progreso importante de las técnicas de análisis, a continuación se presenta una de ellas.

Determinar las fortalezas con respecto al contexto.

Las fortalezas de una organización son características o valores positivos intrínsecos asociados a sus insumos, procesos o resultados, que pueden ser utilizadas para aprovechar oportunidades o protegerse de las amenazas. Las fortalezas sólo tienen significado cuando las comparamos en relación con posibles competidores. En término de insumos es posible hablar de personal especializado, con relación al proceso se podría incluir el tiempo de duración del mismo y por último los resultados en términos de calidad. En contraste con las fortalezas, las debilidades se refieren a lo contrario.

Lo anterior debe evaluarse con una concepción dinámica, pues es posible encontrar una fortaleza o debilidad y mantenerse o no a través del tiempo.

El proceso de identificar fortalezas y debilidades y su relación con el contexto debe estar caracterizado por la participación del mayor número de personas de la organización que puedan suministrar información, en primer lugar los líderes. A niveles de dirección la información puede ser agregada o desagregada, sin embargo en todos los casos la información debe ser retroalimentada a las subdivisiones para validarla y detectar errores u omisiones.

Alternativamente para determinar las relaciones puede utilizarse una matriz DAFO

A partir del análisis de las relaciones internas y externas se definen el Problema Estratégico General y la Solución Estratégica General.

Problema Estratégico General.

Si las amenazas se materializan, teniendo en cuenta las debilidades de la organización, no podrán utilizarse las fortalezas para aprovechar plenamente las oportunidades.

Solución Estratégica General.

Utilizar las fortalezas sobre las oportunidades que se presentan, para minimizar el efecto de las amenazas y superar las debilidades.

Estrategia General.

En una organización donde solo exista una actividad o negocio y su entorno se comporta de manera simple y estable, tiene sentido hablar de un sólo nivel estratégico donde la búsqueda de las capacidades y ventajas están a nivel funcional. Sin embargo, como se conoce la situación anterior es prácticamente imposible de encontrar. En la actualidad el entorno predominante es turbulento, por ello es necesario identificar niveles de estrategia que permitan combinar la estabilidad y el dinamismo, lo que significa poder cambiar al ritmo impuesto por el entorno más cercano a las funciones sin perder la orientación general.

Cuando se trata de una organización con varias actividades o diversificada se habla de un conjunto de actividades o negocios, pero a todo ello hay que añadir la estrategia general que engloba las distintas estrategias. Para elaborar la estrategia general debe tomarse como referencia el problema y la solución estratégica general de la organización. La estrategia general denominada también corporativa, global, principal o maestra trata de considerar la organización con su entorno, planteándose en qué actividades y en cuál proporción se debe orientar a la organización, así como la asignación de los recursos. El resto de las estrategias deben estar subordinadas a ella.

La estrategia general debe buscar el efecto sinérgico resultante de la integración adecuada de las actividades. Resulta clave lograr complementar entre sí las actividades y garantizar el esfuerzo de todos los actores vinculados con las actividades elegidas.

La preocupación por descomponer la empresa en partes más sencillas con la finalidad de mejorar el proceso de análisis y la toma de decisiones se debe mucho a la teoría de sistemas. Esta preocupación no escapa de la planificación estratégica, sobre todo en organizaciones complejas.

Lo anterior lleva al concepto de Unidades Estratégicas o Unidad Estratégica de Actividad. Los criterios más generalizados para determinarlos son los siguientes:

• El tipo de cliente al cual va destinado el producto o servicio

• La necesidad satisfecha por el producto o servicio

• La tecnología utilizada para hacer el producto o servicio.

Cada unidad estratégica es un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde el punto de vista estratégico, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de las estrategias de las otras unidades.

Escenario probable detallado.

La prospectiva, como se conoce, puede ser aplicada en todos los casos en que exista posibilidad de cambios o fenómenos nuevos o imprevistos. Por ello tanto se utiliza en modelos de previsión, basados en datos históricos, sin embargo cuando se trata de entornos turbulentos las técnicas sirven para la elaboración de hipótesis razonables, incluso contradictorias, las cuales se tienen en cuenta cuando se está diseñando una estrategia.

El método de escenarios es considerado adecuado para las situaciones de entornos turbulentos, su objetivo consiste en definir un estado futuro de un sistema conocido, al menos parcialmente, e indicar los distintos procesos que permitan pasar al estado futuro.

Según Kahn y Wiener un escenarios es "una secuencia hipotética de acontecimientos construidos con el objetivo de centrar la atención en los procesos causales y en las posibles decisiones clave".