Las principales ventajas de utilización en logística interna son: a) Mayor capacidad de memoria de almacenamiento de datos respecto al códigos de barras; b) la información contenida en los TAGS es variable, por lo cual las etiquetas son reutilizables, mientras los códigos de barras no; c) los TAGS pueden ser leídos de forma simultánea, mientras el código de barras debe ser leído uno por uno, y d) no es necesario el contacto visual entre el lector y la etiqueta; e) las actualizaciones del stock y las ubicaciones se realizan en tiempo real, g) el número de errores se reduce prácticamente a cero.
Actualmente las desventajas del RFID se basan en los altos costos del sistema, y la falta de implementación en la industria que todavía lo ve un poco ajeno.
El RFID tiene gran potencial de uso, debido que facilita y minimiza el tiempo de la identificación de productos, lo que facilita operaciones de ubicación y extracción de productos en el almacén. Adicionalmente, se convierte en la base de la implementación del EPC que es un estándar internacional de codificación.
Pick to Light y Pick to Voice
Son sistemas de picking que no utilizan papeles, sino que se basan en redes luminosas y sistemas de voz, respectivamente. Pick to Light tiene como componente básico una serie de indicadores luminosos que guían al operario tanto en términos de ubicaciones de picking, como cantidades a recoger, y una vez realizada la operación pulsa un botón de confirmación y el stock se actualiza en tiempo real. Mientras en el Picking to voice, el operario del almacén lleva un receptor y un auricular donde puede recibir, transmitir y enviar mensajes cortos acerca de la operación de picking que está realizando.
Este tipo de tecnología cuando es usada de forma conjunta potencia los beneficios individuales y optimiza las operaciones de picking, las cuáles suelen representar el 75% del costo del almacén y es una variable que afecta la satisfacción del cliente y el funcionamiento de la cadena de suministro en general, debido que incluye la preparación de pedidos. Su principal desventaja son los costos de implementación y cambios organizacionales y físicos en el almacén.
MRP I y MRP II
El MRP I es una técnica para calcular la demanda interna y se considera como un software para la planificación y control de la producción y las compras. Este suele mejorar la eficiencia y eficacia de la logística interna debido que permite: a) analizar los requisitos de componentes de cada producto; b) considerar el nivel de inventario de cada uno ellos; c) Tener en cuenta los leadtimes; d) emitir informes sobre elementos a comprar o fabricar, en qué cantidad, cuándo se deben efectuar las órdenes de producción o pedido y qué órdenes reprogramar o anular. Adicionalmente, tiene la ventaja de contener módulos de planificación de la capacidad, CRP (Capacity Resource Planning), y aplicativos de finanzas.
Mientras el MRP II tiene objetivo planificar y controlar todos los recursos internos de la empresa desde fabricación-producción, marketing, finanzas e ingeniería. El software MRP II, crean bucles cerrados (Planes estratégicos, MPS (Master Producción Schedule), MRP (Material Requeriment Planning), CRP, todo con el fin de optimizar las operaciones de producción.
El MRP (I-II) mejora de forma general la gestión de inventarios y producción, lo cual aumenta el aprovechamiento de los recursos económicos y la rotación de activos. Su principal desventaja es que se requiere la documentación de la estructura de los productos y la coordinación de funciones entre los departamentos de la empresa.
TIC`S EN LA LOGÍSTICA DE SALIDA/DISTRIBUCIÓN
La logística de salida se considera dentro de la logística externa debido a que se encarga de planificar y controlar los procesos de distribución y relación con clientes finales. Además, se encarga de gestionar las relaciones con los procesos logísticos internos, tales como el almacenamiento y el picking. Las principales (TIC"s) aplicadas a la logística de salida son: CRM , TMS, ECR, EPC, GPS. C-commerce.
TMS (Transportation Management System)
El TMS optimiza los recursos de transporte conciliando su menor costo con los estándares necesarios de servicios al cliente, y los requisitos de los otros agentes de la cadena de suministro, debido a que presenta una serie de alternativas de modos de transporte, costos de fletes, tiempos esperados de cargue, etc.
El TMS trae las siguientes ventajas: a) Facilita el abastecimiento de servicios de transporte; b) mejora la planeación y optimización de actividades de transporte; c) permite rastrear y dar seguimiento al cargamento; d) Permite la consolidación de cargas, cuando se tienen pedidos de pequeño tamaño, lo cual permite la reducción de costos de transporte, y mejora en la eficiencia del proceso; e) facilita la atención de reclamos y solicitudes de los clientes, debido a que por medio de este sistema es posible realizar trazabilidad a los cargamentos, por lo cual, si se presenta una inquietud o reclamo el sistema lo resuelve casi automáticamente.
Las desventajas que presentan el TMS son: a) altos costos de implementación, debido que se adquiere una herramienta poderosa de análisis y simulación y b) reestructuración del proceso de transporte.
CRM (Consumer Relationship Management)
El CRM o Administración de Relaciones con el Consumidor, es definido por Microsoft, como una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes. El CRM, cubre los procesos de mercadeo, ventas y servicio al cliente.
Dentro de sus ventajas se considera la facilidad para administración de la información relacionada con los clientes y aumento de su satisfacción, reducción de costos y mejora en la productividad debido a la automatización de actividades.
Entre las desventajas del CRM, se considera la dificultad del cambio de la cultura organizacional para enfocarla al cliente, y altos costos de implementación.
El CRM mejora la gestión de la SCM debido que permite conocer información acerca de las necesidades y satisfacción de los clientes, lo cual, puede mejorar la estimación de la demanda.
ECR (Efficient Consumer Response)
ECR o Respuesta Eficiente al Consumidor es un modelo estratégico en el cuál clientes y proveedores trabajan en forma conjunta para entregar el mayor valor agregado al consumidor final. Se definió como el trabajo conjunto de las empresas para satisfacer los deseos de los consumidores de manera correcta, rápida y con bajo costo. El funcionamiento del ECR está basado en la utilización de código de barras y el EDI, lo cual permite la identificación y seguimiento a los productos, mejorar la trazabilidad y agilizar el intercambio de información entre el cliente-proveedor. Finalmente, una de las principales quejas de las empresas que han implementado ECR, son el aumento en los costos debido a la resistencia al cambio y mal servicio debido a cambios estructurales.
EPC (Electronic Product Code)
El EPC es un sistema que usa radiofrecuencia para la identificación automática de productos de consumo, a través de la cadena de suministro. El EPC mejora el flujo de la información en la cadena de suministro en tiempo real, lo que permite un despacho rápido de productos y asegura disponibilidad de productos en el momento y cantidad que el cliente lo desee, permite mejorar la trazabilidad y permite generar valor. El EPC contiene la información que hoy está en el GTIN – Global Trade Item Number del código de barras, más otros datos. Finalmente, los costos de los TAGS, las antenas lectoras y el software se convierten en un obstáculo para su implementación.
GPS (Global Position System)
El sistema de posicionamiento global (GPS) es un sistema de satélites utilizando navegación que permite determinar la posición de un objeto con exactitud. La aplicación del GPS en la cadena de suministro, se enfoca al monitoreo de cargas y camiones, sus ventajas son la reducción de costos debido al mejor control a realizar sobre la flota de transporte y aumento en la seguridad debido a la trazabilidad a los productos.
EJEMPLOS DE SISTEMAS SCM EN EL MERCADO
En lo que se refiere a los productos SCM que se pueden encontrar en este momento en el mercado, existen tres tipologías:
1. Aquellos productos que nacen como una extensión del sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), con los que los fabricantes de ERP quieren dar cobertura de la cadena de abastecimiento mediante un producto SCM.
2. Por otro lado, se pueden encontrar productos que no vienen de la mano de un fabricante de ERP, sino que han sido desarrollados para ocuparse directamente de la gestión de la cadena de abastecimiento, aunque son perfectamente integrables a las diferentes soluciones ERP presentes en el mercado.
3. En última instancia, otra tipología de productos son las empresas que ofrecen servicios de gestión de la cadena de abastecimiento, aportando las herramientas tecnológicas y dando un valor añadido con sus conocimientos de la gestión logística, independizando al cliente del sistema SCM.
A continuación, se muestran una serie de productos para la gestión de la cadena de abastecimiento (SCM). No pretende ser un estudio exhaustivo de todo el mercado, pero presenta unos cuantos referentes de las diferentes tipologías de producto SCM que se pueden encontrar actualmente en el mercado.
Ejemplos de productos que forman parte de un ERP
Ejemplos de productos especializados en SCM
Ejemplos de productos ASP
CASOS PRÁCTICOS DE LA APLICACIÓN DEL SISTEMA SCM EN LA EMPRESA
Encontramos dos ramas de productos existentes, SCP y SCE:
1. Los sistemas SCP están presentes en aquellas empresas que tienen unas necesidades de distribución complejas y una pirámide de productos relativamente grande. También es necesario disponer de una buena base de información que permita al sistema de planificación examinar historiales, previsiones de mercado, datos de inteligencia de negocio, etc., con el fin de llevar a cabo una planificación óptima.
2. Los sistemas SCE más orientados a la parte ejecutiva de la gestión de la cadena de abastecimiento son adecuados para todo tipo de empresas que tengan necesidades de producción, distribución y gestión de almacén e inventario. Estas aplicaciones tienen sentido en cualquier empresa que trabaje contra pedido. Su presencia es todavía poco notable, pero son las que tienen más posibilidades de expansión en el ámbito de la PYME.
Caso 1 Implementación de iRenaisance.APS
Empresa: Relados, S.A.
Descripción de la empresa
Empresa familiar fundada en 1957, dedicada inicialmente a la producción textil, básicamente ropa de algodón. En 1970, la empresa comenzó a producir tubos de fibra de vidrio y 7 años más tarde desarrolla su actividad exportadora.
En 1981, Relados S.A. se convirtió en una fábrica totalmente integrada y en 1992 compró el segundo fabricante británico de cable aislante.
Durante el período 1997-1999 realizó una fuerte inversión, creando una nueva planta con una superficie de 7.000 m2 que dispone de un sistema de autogeneración óptimo de aprovechamiento energético.
La maquinaria de que disponen les permite adaptarse a pedidos específicos según las necesidades del cliente.
Situación de partida de la empresa
Necesidad de integrar los sistemas de información.
Redimensionamiento de las áreas de logística y de la cadena de abastecimiento de acuerdo con el crecimiento actual y futuro de la compañía.
Necesidad de gestionar el crecimiento de la empresa y la coordinación entre áreas con el fin de optimizar el plazo de entrega y el servicio a clientes.
Necesidad de disponer de una herramienta de planificación avanzada, ya que la fabricación se hace básicamente contra pedido y es bastante compleja.
Implementación de iRenaisance.APS
Con el fin de considerar su caso, Relados S.A. visitó otras empresas con problemas similares.
Después de ver diferentes sistemas escogieron éste porque sus funcionalidades eran las que mejor resolvían los problemas logísticos y de la cadena de abastecimientos.
La implementación se llevó a cabo en pocos meses y la realizó el propio proveedor.
La solución adoptada cubre las necesidades actuales y previstas inicialmente por Relados, S.A.
Resultados obtenidos
Disponibilidad real de máquinas.
Disponibilidad real de operarios.
Respuesta rápida a urgencias de clientes.
Disposición de recursos y sub-recursos a nivel muy detallado.
Control de retrasos en la entrega de materiales por parte de los proveedores.
Obtención del cálculo preciso del disponible previsto para una fecha determinada para los productos con fabricación contra stock.
Rápida amortización de la inversión.
Caso 2 Implementación de la solución mySAP SCM
Empresa: Chupa Chups
Descripción de la empresa
Actualmente, Chupa Chups es el mayor fabricante mundial de caramelos con palo y comercializa las marcas Chupa Chups, Smint y Crazy Planet.
Tiene sus oficinas centrales en Barcelona y posee 7 fábricas en el mundo en países como China, Rusia, México o Brasil, entre otros.
Cuenta con una plantilla de más de 2.000 personas.
Los valores que definen el grupo son la innovación, el trabajo en equipo, el liderazgo, la visión global, la orientación al cliente y la orientación a la aportación de valor.
Situación de partida de la empresa
Nuevo reto de negocio; el cambio de orientación en la fabricación pasa de ser bajo pedido a fabricación contra stock.
Los departamentos internos y las empresas participantes en la cadena de abastecimiento necesitan poder pronosticar y planificar en función de la demanda, teniendo en cuenta el comportamiento de las compras y de las ventas, la información sobre el mercado y los objetivos de ventas.
Voluntad de reducir stocks, anticipar la demanda de sus clientes, sincronizar la planificación y la ejecución, prever los cuellos de botella e integrar los proveedores para evitar posibles retrasos.
Implementación de mySAP SCM
Definición de alcance (prioridad y módulos a implementar), estrategia de implantación escalonada (por marcas, sociedades, etc.) y fechas de inicio.
Se comenzó la implementación en la compañía matriz del componente de planificación de la demanda (DP).
La fecha de entrada del sistema fue diciembre de 2001, con el objeto de incorporar las previsiones de venta de los primeros meses del año 2002.
Los departamentos que utilizan estas soluciones son:
Área comercial: este departamento actualiza las previsiones de venta y es el responsable directo en cada uno de los países.
Área de planificación de la demanda: en este departamento se consolidan las previsiones de venta antes de ser traspasadas al sistema SAP R3 como plan de ventas.
Estos departamentos han tenido que aceptar las revisiones periódicas de las previsiones de venta a raíz del cambio de modelo logístico.
El número total de usuarios operativos en una primera fase es de 25.
Los usuarios actuales de los sistema mySAP SCM son los responsables comerciales de la compañía en cada país y se conectan al sistema a través de conexiones remotas.
Resultados obtenidos
Reducción de stocks, sin disminuir su capacidad para atender una demanda inesperada.
Automatización de los procesos de pedido.
Rentabilidad en el nivelamiento de la oferta y la demanda a través de herramientas de planificación integradas.
Reducción de la duración del ciclo del pedido, agilizando la conversión de stocks en ingresos.
Facilidad para introducir nuevos productos y promociones de forma eficiente y fiable.
Mayor exactitud y grado de detalle de la información sobre el estado del pedido.
Mayor capacidad de reacción ante las condiciones variables del mercado y las necesidades de los clientes de manera ágil y eficaz.
Aumento de la satisfacción del cliente.
Caso 3 Implementación de la solución DPM (Distribution Planning Model) de Toolsgroup.
Empresa: Chupa Chups
Descripción de la empresa
Empresa familiar fundada en 1925. Uno de los líderes en la distribución y transformación de materiales de la construcción y metales no férricos. Su sede central está en Xirivella (Valencia) y posee almacenes en la Comunidad Valenciana, Andalucía, Castilla la Mancha, Cataluña, Madrid y Región de Murcia. Sus instalaciones superan los 45.000 m2.
Situación de partida de la empresa
Red logística compleja y específica para cada una de las referencias.
Canales de venta diversos (obras, talleres, distribuidores, etc.).
Es imprescindible dar un nivel de servicio muy elevado a su mercado.
Más de 45.000 productos, el 5% de los cuales son de alta rotación.
Referencias con dinámica de ventas muy variada.
18.000 SKU gestionadas contra stock.
Elevado nivel de servicio en el mercado.
Frecuencia de planificación semanal/mensual.
Sistema transaccional en AS/400.
Circuito de ventas complejo.
Gran variedad de productos, formatos y mercados.
Implementación de DPM
La implementación de este sistema comenzó en enero de 2002. La puesta en marcha, la explotación y la obtención de resultados se realizó en 6 meses.
Los objetivos básicos de la implementación eran:
Reducir los niveles de stock manteniendo un nivel de servicio global del 98%.
Dotar de una herramienta logística más efectiva y avanzada para la planificación de su reabastecimiento a los departamentos de Logística y Compras.
Resultados obtenidos
Desde enero del 2002 y durante los primeros 6 meses se ha reducido el valor de lo inmovilizado en stocks en un 14%.
Se ha mantenido el nivel de servicio global del 98%.
El rendimiento de la inversión de este proyecto ha sido inferior al año.
Mejora del control de las referencias de rotación mediana en familias con un gran número de artículos.
Con el sistema DPM, han podido absorber el aumento de ventas como consecuencia del crecimiento de la empresa.
Automatización del proceso de compras adoptando nuevos sistemas interactivos DPM – AS/400 – usuario.
Mayor control del inventario y reducción de obsolescencia.
Reducción de la mano de obra dedicada a la planificación del abastecimiento.
Puntos que hay que destacar de estas experiencias
El primer punto que hay que destacar es que el número de instalaciones de soluciones SCM todavía es reducido. Aunque los productos SCM garantizan un rápido rendimiento de la inversión, hasta la fecha no hay un gran volumen de implementaciones.
Las empresas que sí disponen de aplicaciones SCM sólo tienen uno o diversos módulos para solucionar problemas muy concretos, como por ejemplo la gestión del transporte. Se debe señalar que en este momento, en el entorno de las PYMEs, tienen sentido las soluciones del tipo SCE, que cubren la parte más ejecutiva de la gestión de la cadena de abastecimiento.
En lo que se refiere a los sistemas del tipo SCP, en este momento tienen más sentido en las grandes empresas que ya tienen solucionada la parte de gestión ejecutiva de la cadena y que necesitan planificar la gestión de la cadena a medio y largo plazo.
Por lo tanto, podemos destacar:
En todos los casos analizados, el retorno de la inversión ha sido inferior a un año.
La reducción del nivel de stock también es un resultado común a todos los casos.
Estos sistemas consiguen tener información a corto plazo de la disponibilidad de operarios y máquinas.
Se ha mejorado la capacidad de reacción ante las urgencias y las variaciones del mercado.
Los sistemas SCP y SCE permiten una mejora en la gestión del ciclo de vida del pedido, lo cual permite optimizar los diferentes procesos y dar una mejor respuesta al cliente.
PROCESO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA SCM
La implementación de un sistema SCM consta de tres fases: la definición del proyecto, la selección del proveedor y la implementación física del sistema en sí.
FASE 1: La definición del proyecto
Requiere un análisis previo de las prácticas actuales de la empresa en la gestión de la cadena de abastecimiento con el fin de detectar posibles carencias. Tenemos que hacer una comparación de los procesos resultantes de este análisis con las mejores prácticas del sector. El resultado final nos dará una definición de las principales carencias de la empresa.
Después, habrá que definir los objetivos reales de la empresa. Estos objetivos nos permitirán detectar cuáles de los procesos descritos anteriormente son considerados críticos y, por lo tanto, susceptibles de ser reestructurados.
El paso siguiente consiste en valorar el estado actual de estos procesos y cuantificar cuál será el incremento de la productividad (desde el punto de vista económico) con el fin de analizar la rentabilidad del proyecto. En este paso tenemos que contabilizar todos los costos (consultoría, aplicación…) que comporta la reestructuración, aunque sólo se puede realizar de manera aproximada.
Una vez hecho el análisis de rentabilidad, si resulta favorable, procederemos a la definición de las tareas que habrá que llevar a cabo, así como a la asignación de los responsables y a la elección del proveedor. Es necesario poner de relieve cuál será el impacto de la reestructuración en la organización con el fin de poder gestionar correctamente el cambio.
FASE 2: La selección del proveedor
Es uno de los factores más importantes del proceso de implementación de un sistema SCM. Esta selección constará de dos etapas.
Etapa de preselección: se hará una preselección de un mínimo de cuatro candidatos teniendo en cuenta las necesidades básicas de la empresa: precio, necesidad de integración con sistemas existentes en la empresa…
Etapa de selección: se seleccionará un único proveedor que cumplirá los requerimientos funcionales básicos del nuevo sistema. Estos requerimientos tendrán que ser lo más específicos posibles con el fin de minimizar el riesgo de una elección errónea. En función del grado de cumplimiento de estos requerimientos, la empresa podrá descartar aquellos candidatos que no cumplan los mínimos indispensables.
El criterio de elección definitiva vendrá dado por el análisis de rentabilidad comentado anteriormente e incluirá el ahorro resultante de la implementación del proyecto así como el incremento de la productividad y todos los costos derivados de su realización.
FASE 3: La implantación física
Consiste en la instalación del sistema. Uno de los elementos principales de la implantación física es la elección del equipo encargado de poner en marcha el nuevo sistema. Este equipo tendrá que ser multidisciplinario y contará con miembros de dentro y fuera de la organización.
Aunque cada implantación es diferente, con el fin de llevar a cabo la instalación satisfactoria del nuevo sistema recomendamos seguir las siguientes ocho etapas:
1. Definición del proyecto de implantación. Se definirá la composición del equipo encargado de la implantación así como los objetivos del proyecto. También quedaran definidas las aplicaciones funcionales del nuevo sistema y las características del mismo con el fin de interactuar de manera correcta con los sistemas existentes.
2. Formación. Se ofrecerá la formación necesaria al personal interno con el fin de adaptarse a las nuevas aplicaciones.
3. Definición de la aplicación y la arquitectura del sistema. Se tendrán que analizar los requerimientos de maquinaria y bases de datos, así como la interrelación necesaria con los sistemas existentes.
4. Parametrización del prototipo. Se realizará un primer prototipo con el fin de poner a prueba los resultados que nos permitirán realizar las modificaciones pertinentes.
5. Definición de los procedimientos. Una vez aprobado el prototipo, se definirán los procesos de planificación así como las responsabilidades.
6. Implantación del piloto. El piloto consiste en la implantación real del sistema pero de manera limitada (geográficamente o a nivel de productos). Una implantación parcial disminuye el riesgo y suaviza el impacto del cambio.
7. Formación. Se impartirán los cursos necesarios a los usuarios finales del nuevo sistema con el fin de mejorar su adaptación durante el proceso de implantación.
8. Arrancada del piloto. Se realizará la implantación del nuevo sistema de manera progresiva. En una primera etapa, interactuará de manera paralela con el sistema anterior y lo irá sustituyendo de manera progresiva hasta llegar a trabajar únicamente con el nuevo sistema.
Cuando el nuevo sistema piloto esté bien consolidado se implantará en toda la empresa y será revisado periódicamente con el fin de mejorar progresivamente sus beneficios.
INFORMACIÓN NECESARIA PARA IMPLANTAR UN SISTEMA SCM
Las empresas deben asumir que de nada sirven estos sistemas si la información que los alimenta no está actualizada, si es incorrecta o si no se consigue que fluya de manera rápida y precisa entre los distintos eslabones de la cadena.
A continuación se indica qué pasos pueden seguirse para identificar qué información resulta necesaria para implantar un sistema de estas características:
Repaso de los principales requerimientos. Resulta básico que la información compartida en todos los niveles de la cadena, sea precisa, correcta y se pueda obtener a tiempo. Resulta crítico que antes de implantar un sistema de estas características se forme este comité formal integrado por los diferentes miembros de la cadena de suministro que sepan detectar los requerimientos necesarios y vigilar su correcta implantación.
Para determinar de manera correcta los requerimientos de un sistema de estas características, se pueden utilizar varias técnicas de entrevista estructurada, por ejemplo:
Business systems planning (BSP): es una técnica de entrevista estructurada desarrollada por IBM. Se centra en la identificación de problemas y decisiones asociados con un proceso en una empresa u organización y determina qué información es necesaria para definir las soluciones a los problemas identificados.
Critical success factors (CSF): se centra en áreas clave de perfeccionamiento que deben controlar la efectividad del sistema de información. Una vez han sido identificadas, es necesario definir la información necesaria para conocer y desarrollar dichas áreas clave de perfeccionamiento.
Ends/means analysis: se centra en qué debe tener una organización para, por un lado ser efectiva y, por otro lado, eficiente y la información necesaria para conseguir ambos objetivos.
El resultado de cada una de estas reuniones estructurada es un conjunto de tablas que identifican áreas que comprenden toda la cadena de suministro y la información necesaria para conseguirlas.
LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Los principales factores que hay que considerar, y que pueden ser determinantes en el futuro éxito de la implementación de un sistema informático de gestión para la cadena de abastecimiento, son:
La calidad de los datos que se utilizarán en el sistema SCM. El acierto de los resultados obtenidos con este tipo de aplicaciones es extremadamente sensible a la calidad de los datos.
La comunicación e integración del nuevo sistema con la ERP o con el programa de gestión existente puede resultar bastante difícil.
La formación de la herramienta antes de consensuar objetivos: formación a nivel funcional para todos los usuarios implicados y formación a nivel técnico por el departamento de tecnologías de la empresa.
El interlocutor de las empresas que desarrolla la tarea de liderazgo del proyecto es una pieza clave. Es necesario que disponga del mayor número de personal disponible y de una buena formación.
Creación de un lenguaje común: hay que adaptar los objetivos departamentales a los objetivos corporativos de la empresa.
Toma de decisiones desde la dirección de la empresa, ya que tiene la perspectiva global del negocio. El usuario final no tendría que decidir en muchos aspectos.
Gestión correcta del cambio cultural en la organización con el fin de potenciar la adaptación a lo nuevo.
Tener muy claros los objetivos del proyecto.
La empresa tiene que involucrar en la medida de lo posible a gente propia para tener el máximo de conocimientos y disminuir la dependencia de los implementadores.
Establecimiento de un compromiso de fechas en la implementación del sistema por parte de externos, teniendo en cuenta la posibilidad de añadir penalizaciones en los contratos con estos externos.
Conclusiones
Actualmente los métodos de gestión de la cadena de suministro han cambiado radicalmente evolucionando todas las formas y maneras en las cuales puede ser aplicada. Hoy por hoy, se puede entender como gestión de la cadena de suministro a la combinación de los sistemas tecnológicos junto con las mejoras en los negocios alrededor del mundo.
Un proyecto de este tipo no se puede comenzar sin la fuerte implicación de la dirección y de sus departamentos relacionados con la cadena de abastecimiento.
La empresa tendrá (si no lo ha hecho previamente) que reflexionar sobre los procesos y los flujos de información actuales y deseados y sobre los tipos de planificación que tendrá que utilizar.
Los beneficios de la implantación de un sistema SCM son claros y el rendimiento de la inversión se puede apreciar a corto plazo: eficiencia de la gestión, mejora en la calidad del servicio y ahorro en tiempo y costos.
Lo más relevante es que la empresa sepa estimular sus necesidades de sistemas asociados a sus necesidades de procesos y actividades logísticas. La idoneidad de esta relación permitirá que los sistemas de información constituyan un verdadero apoyo al crecimiento natural de la empresa.
Bibliografía
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
SECCION: N1
PUERTO ORDAZ, FEBRERO DE 2011
Profesor:
MSc. Ing. Iván Turmero
Autor:
Centeno, Hender.
Doffourt, Gineska.
García, Nathaly.
González, Eduardo.
Gómez, Giselle.
Granado, Luis.
Loyo, Sara.
Pérez, Astrid.
Pérez, Daliani.
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