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Planificación y programación de trabajos




Partes: 1, 2

  1. Propósitos
  2. Objetivos generales
  3. Introducción
  4. Tema I: Introducción
  5. Tema II: Planificación de trabajos
  6. Tema III: Representación gráfica de una planificación
  7. Bibliografía

Propósitos

  • 2. Proporcionar al estudiante los conocimientos esenciales para una buena planificación y programación de trabajos simples.

  • 3. Señalar al estudiante los sistemas gráficos básicos de planificación de trabajos.

  • 4. Dar a conocer al estudiante los sistemas de terminales de computación en uso en la empresa C.V.G. F.M.O., C.A.

Objetivos generales

Al finalizar el curso el estudiante estará en capacidad para:

  • Descomponer un trabajo por ejecutar en sus partes componentes en cuanto a material, equipo y mano de obra necesaria para ello.

  • Confeccionar una planificación de un trabajo por realizar fijando prioridades y plazos.

  • Representar mediante un gráfico una planificación y programación de trabajos.

 

Introducción

La utilización del tiempo conlleva una paradoja: "Nadie tiene tiempo suficiente, sin embargo, cada uno tiene todo el tiempo que hay". Esta paradoja enfatiza el hecho de que el tiempo en sí no es problema; el problema se encuentra en cómo utilizamos el tiempo y qué herramientas aplicamos.

En todo momento de nuestras vidas estamos rodeados por un elemento que se siente, pero que no se puede recuperar: el tiempo. Este elemento para los trabajadores es ampliamente reconocido como un recurso crítico.

La mayoría de las personas adoptan un método irregular respecto a la planificación y programación del trabajo en función de la optimización en la utilización del tiempo. Han oído decir que tal o cual táctica ayuda a ahorrar tiempo, así que ensayan ponerla en práctica una o dos veces, luego quizás la dejan y cambian para otra. En este mundo frenético de Administración y Globalización, pocas son las personas que tienen para la utilización del tiempo una estrategia formulada por una combinación de tácticas.

En el éxito o fracaso de todo trabajador, el tiempo está siempre presente como un elemento por el que se le juzga, sobre todo en el campo de su eficiencia. Entonces es de vital importancia que administremos el tiempo en función de las tareas a realizar, porque este es un elemento que trasciende a nosotros y a la empresa.

Si cada hora invertida en programación y planificación del trabajo ahorra de tres a cuatro horas de ejecución y asegura mejores resultados, entonces los supervisores hacen bien su trabajo en no permitir que el trabajo se inicie hasta que todo sea cuidadosamente revisado y planificado. Aunque la programación y la planificación de las tareas tome tiempo, al final permite ahorrarlo y garantiza mejores resultados.

El objetivo del supervisor es asignar tareas en forma tal que el trabajo pueda ser ejecutado con un máximo de beneficio y un máximo de velocidad. En esta forma los subordinados se sentirán contentos en su trabajo y tendrán tiempo para disfrutar de sus actividades extralaborales.

Tema I: Introducción

Planificación:

Es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos de la organización. Está compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro. Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversión en el futuro.

Es considerada como una técnica universal que tiene por objeto establecer programas o calendarios de trabajo a fin de lograr un objetivo predeterminado. Proceso en el que se establecen las metas y las directrices apropiadas para el logro de estas.

Programación:

Asignación específica de órdenes de trabajo a cada centro de trabajo durante un período de planificación, permite determinar la secuencia de procesamiento de todas las órdenes de trabajo e identifica los tiempos de iniciación y terminación de todas las actividades en cada uno de los centros de trabajo. Incluye además asignación de materiales, recursos en general y mano de obra así como el seguimiento durante el proceso de producción.

Ventajas de la planificación:

1.- Requiere actividades con orden y propósito . Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro, distingue entre la acción y el logro.

2.- Señala la necesidad de cambios futuros . Ayuda a visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para posible participación. Capacita al hombre para evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son.

3.- Contesta las preguntas " y que pasa si ... " . Tales preguntas permiten al que hace la planificación ver, a través de una complejidad de variables que afectan a la acción que desea emprender. Se pueden crear modelos por computadoras para buscar la respuesta o emplear la intuición, el criterio y varios enfoques de contingencia.

4.- Proporciona una base para el control . El similar de la planificación es el control, que se ejecuta para cerciorarse de que está dando los resultados buscados. Por medio de la planificación, se determinan las fechas críticas desde el principio y se fijan la terminación de cada actividad y las normas de desempeño. Estas sirven de base para el control.

5.- Estimula la realización . El hecho de poner los pensamientos en papel y formular un plan proporciona al que hace los planes la orientación y el impulso de realizar. Indicar los resultados deseados y cómo lograrlos es una fuerza positiva hacia el buen control. La planeación reduce las actividades aleatorias, la superposición de esfuerzos y las acciones impertinentes.

6.- Obliga a la visualización del conjunto . Permite ver las relaciones de importancia, se obtiene un entendimiento más pleno de cada actividad y se aprecia la base que apoya a las actividades de planificación. Se reduce el aislamiento y la confusión, se identifica de forma constructiva los problemas y las potencialidades de la empresa en general.

7.- Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones . Permite una mejor utilización de las instalaciones disponibles equilibrando las actividades en cuanto a cantidad como en oportunidad para un período dado, asegurando así el apoyo necesario entre ellas.

8.- Ayuda al personal a obtener status . La planificación adecuada ayuda al personal a contar con una dirección confiada y agresiva, lo capacita para tener todo lo necesario a la mano evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.

Etapas del proceso de planificación:

La experiencia administrativa ha demostrado que, a todos los niveles, los planes más efectivos son el resultado de un proceso racional de planificación; una sucesión lógica y ordenada de etapas. Quien planea debe hacer lo siguiente:

  • 1.  Definir el objetivo (plantear el problema).

  • 2. Establecer premisas y restricciones.

  • 3. Analizar la información.

  • 4. Desarrollar planes alternativos.

  • 5. Elegir el mejor plan.

  • 6. Elaborar planes derivados.

  • 7. Atender a la ejecución.

1.- Definir el objetivo: El primer paso consiste en definir el objetivo, es decir, plantear el problema. Se debe cuidar que el objetivo no se oponga a las políticas y los planes de los niveles superiores. Asimismo, se debe comprobar si realmente se requiere un nuevo plan o si es posible usar o modificar uno de los ya existentes.

2.- Establecer premisas y restricciones: Entre las premisas y las restricciones figuran las políticas aplicables, los planes existentes, los pronósticos de la situación futura y la información disponible. Son los hechos y suposiciones en que se basa el plan.

3.- Analizar la información: El análisis de los datos y suposiciones que se desarrollan durante la segunda etapa tendrán que variar en complejidad, de acuerdo a las dificultades que ofrezca la situación. Quien planea debe ordenar y clasificar todos los datos, eliminando los no pertinentes

4.- Desarrollar planes alternativos: Se deben buscar todas las maneras posibles de alcanzar el objetivo establecido. A menudo ocurre que el mejor plan fracasa, debido a que se omite, precipitadamente, lo que se considera obvio. Existe un número sorprendente de alternativas.

5.- Elegir el mejor plan: Elegir el mejor plan entre varias alternativas es el punto decisivo en la planificación. Si las etapas anteriores se han realizado satisfactoriamente, puede resultar la parte más fácil del proceso.

6.- Elaborar planes derivados: Esto puede ser o no ser necesario. Si el plan fundamental es muy complejo, harán falta planes más específicos para cada tarea o actividad complementaria.

7.- Atender a la ejecución: Este paso está destinado a garantizar que los planes se ejecuten con prioridad y oportunidad, es realmente parte del proceso de control.

Procedimientos más usados en la planificación y programación de trabajos:

1.- Arbol de decisión: es un método que permite estudiar por etapas una decisión que deba tomarse, y situarla en el contexto de una serie de decisiones y eventos que ocurrirán en un lapso determinado, ayuda a observar el aspecto secuencial de la toma de decisiones, a establecer las principales etapas de una decisión, y a controlarlas.

2.- Programación lineal: es una valiosa herramienta que permite determinar el comportamiento de una función (máximo o mínimo) con el objetivo de conocer qué cantidad de unidades deben producirse para obtener el máximo beneficio. Requiere de procedimientos matemáticos para su establecer el mejor paquete de producción y su aplicación.

3.- Gráfica de actividades: esquema que indica la sucesión de las actividades de diferentes departamentos dentro de un proceso de producción o administrativo.

4.- Gráfica de Gantt: diagrama que indica los trabajos asignados, para un período dado, a departamentos, máquinas, materiales, mano de obra, etcétera. Es una herramienta de planificación y de control de los trabajos por realizar.

5.- Método ABC: técnica que permite el reagrupamiento de los elementos de un conjunto en tres clases: A (aproximadamente 20 % de ellos elementos), B (aproximadamente 30 %) y C (aproximadamente 50 %).

6.- PERT: técnica de planificación y control para la realización de un producto complejo, en el cual se tienen en cuenta las probabilidades de realización.

7.- Plan General de Producción (PGP): plan que define los niveles de la producción, de los inventarios y de la mano de obra para el conjunto de los productos, y cuya duración puede ser de un trimestre o más.

8.- Planificación detallada: establecimiento de los calendarios de producción por producto, pieza, taller, máquina, persona, etcétera.

9.- Ruta crítica: conjunto de actividades cuya duración total es equivalente a la del programa de los trabajos.

10.- CPM: técnica de elaboración de un calendario de producción para el conjunto de las actividades de un programa.

11.- Gráfico de barras: permite determinar qué porcentaje presenta una actividad, tarea u operación de trabajo con respecto al conjunto y visualiza el orden de importancia, permite estudiar su comportamiento con respecto a la periodicidad de realización.

12.- Gráfico de Pareto: herramienta que permite determinar la importancia relativa de las actividades con respecto al conjunto, plantea que si el 20 % d ellas acciones están orientadas en las causas más importantes entonces el impacto se medirá en el 80 % que representa el resto

La planificación en la organización:

Los planes generales que se desarrollan en el nivel más alto de la organización se basan en objetivos amplios que se expresan en términos generales. Por ejemplo, los objetivos de la empresa para los próximos años pueden consistir en el incremento de la participación actual de la compañía en un 20 por ciento del mercado total, en la construcción de las nuevas plantas, en la ampliación del mercado a otra zona del país o en el cambio de las operaciones manuales a las automatizadas.

Los objetivos y planes generales de la empresa se dividen en componentes más funcionales, que se encomiendan a los altos ejecutivos. Estos desarrollan objetivos secundarios y planes derivados para sus respectivas áreas de responsabilidad. Tales componentes, a su vez, se subdividen en otros componentes, que se asignan en forma descendente a los demás niveles de la organización. A medida que esto ocurre, los subobjetivos se van tornando más específicos y los planes, más detallados. En todos los niveles de la empresa es necesario desarrollar infinidad de objetivos secundarios y planes derivados, para garantizar el logro de los fines establecidos.

La mayoría de las empresas y otro tipo de organizaciones desarrollan planes generales que abarcan períodos de cinco años. La práctica común consiste en mantener un plan durante cinco años, actualizado periódicamente por lo general cada año. El objetivo para cinco años es muy general; pero se vuelve más específico a medida que se pone en práctica. Es obvio que dicho plan debe especificar suficientemente, las actividades que deben realizarse durante los seis o doce meses siguientes.

Cambios de planes en la empresa:

En una economía dinámica, el cambio es la regla y no la excepción. Estas es la causa principal por la que los planes a largo plazo de las empresas se expresan como objetivos y en términos muy generales. La empresa que establezca un plan detallado para los próximos cinco años y pretenda apegarse a él con mucha rigidez, tarde o temprano tendrá dificultades.

Un plan a largo plazo debe estar siempre sujeto al cambio que las circunstancias sugieran. Debe tener flexibilidad completa para que permita hacer ajustes, sin interrupciones, a medida que la organización avanza hacia sus metas generales. Una manera de tener flexibilidad consiste en elaborar varios planes alternativos para hacer frente a las contingencias más probables. ¿Qué situaciones pueden exigir un cambio en los planes generales de la empresa? Son muy numerosas, cuatro de las más comunes e importantes son las siguientes:

1.- Las condiciones del mercado.

2.- La situación financiera.

3.- El desarrollo de nuevos productos.

4.- Las nuevas leyes o reglamentos.

Tipos de planes:

Existen diversas bases para la clasificación de los planes; todo personal que desee controlar su tiempo de trabajo debe estar familiarizado con esto de forma lógica porque le ayudará:

1.- A definir su autoridad y responsabilidad cuando se trate de administrar los distintos planes desarrollados por sus superiores.

2.- A entender las relaciones interdepartamentales de las actividades de la empresa, de las cuales sólo conoce una parte.

3.- A desarrollar planes lógicos y ordenados en su propia área de responsabilidad.

Henry Sisk recomienda que los planes se clasifiquen inicialmente de acuerdo con los criterios siguientes: duración, función o uso y amplitud o alcance. Posteriormente se subclasifican dentro de cada una de estas áreas. Por ejemplo, un plan de corta duración puede corresponder a la función de ventas al menudeo y su alcance sería cuestión de mero trámite.

La duración como base: Todo plan se puede describir en función del período que debe abarcar. Desde luego, los planes de corta duración incluirán aquellas actividades que se van a realizar en un plazo corto, mientras que los de larga duración se referirán a un período más amplio. Entre los dos no existe una línea divisoria bien definida. La planificación a corto plazo ocurre principalmente en los niveles inferiores de la organización. La participación en los planes de larga duración aumenta a medida que se asciende por la escala administrativa.

La función como base: Los planes se pueden clasificar de acuerdo con la función o uso a que están destinados. Se pueden relacionar con las funciones primarias de producción, mercado y finanzas, y con las funciones secundarias y complementarias de contratación de personal, compras, mantenimiento, investigación y desarrollo, ingeniería, etcétera. La agrupación funcional de los planes ayuda a la administración a visualizar las relaciones interdepartamentales y a determinar si las actividades de un departamento afectarán a las actividades de otro, y en qué forma lo harán. Esto puede ser fundamental para evitar conflictos potenciales y situaciones difíciles.

El alcance como base : Con este criterio, un plan se puede clasificar como departamental, interdepartamental o general. Un plan departamental se puede aplicar a una o a todas las secciones de un departamento. Los planes interdepartamentales afectan a más de un departamento, aunque no necesariamente a toda la empresa. Los planes generales afectan a la mayor parte y, a veces, a la totalidad de las operaciones de la empresa.

En cierto modo, las políticas, los procedimientos y los métodos constituyen también un plan. Los términos en sí implican diferentes alcances.

Una política es una declaración general destinada a guiar el criterio y la acción administrativa para el logro de los objetivos. Establece límites bastantes amplios, proporciona directrices; pero permite cierta iniciativa y libre albedrío por parte del gerente.

Los procedimientos son planes que establecen la forma común de manejar las actividades diarias y específicas, que se relacionan generalmente con el esfuerzo de grupo. El elemento clave consiste en seguir una serie de pasos u operaciones previamente establecidos, su aplicación permite menor número de variaciones por ser más específico que las políticas.

Los métodos son aún más específicos y detallados que los procedimientos. Establecen la manera de efectuar las tareas repetitivas individuales. Prácticamente no permite variaciones.

Cómo controlar el tiempo ? :

En su labor diaria usted tendrá continuamente que analizar problemas, tomar decisiones y comunicarse con los demás. Estos tres elementos constituyen la base para planificar su trabajo, organizarse, seleccionar, dirigir y controlar el personal en función de las metas planteadas y que además deben ser realizadas dentro de un lapso de tiempo determinado para la empresa: el horario de trabajo. Este horario de trabajo siempre pone en tela de juicio la eficiencia del trabajador y emergen connotaciones evaluativas diversas; sin embargo a menudo sentimos que desaprovechamos el tiempo, sabemos que algo anda mal, pero no podemos detectar los síntomas. Una forma sencilla para diagnosticar la situación sería dar respuesta a interrogantes como éstas:

  • a. ¿Siente usted que siempre trabaja bajo presión?

  • b. ¿Le parece que no hay horas suficientes en el día para desempeñarse en su labor?

  • c. ¿Trabaja usted las noches y los fines de semana?

  • d. ¿Se lleva trabajo para su casa en los días críticos?

  • e. ¿Cree que los trabajos que le han sido asignados son tan importantes que no los puede delegar a sus subordinados?

  • f. ¿Cree usted que es el único que puede hacer bien el trabajo asignado?

En el momento de responder a estas preguntas, sea sincero con usted mismo. De contestarlas todas o la mayoría de ellas afirmativamente, los síntomas del problema recaerán sobre su persona y su forma de trabajar; le hace falta en forma urgente obtener control de su tiempo, aprender a establecer prioridades y delegar.

Para obtener el control del tiempo es preciso determinar cómo ocupa su tiempo actualmente. Para ello hay una herramienta adecuada : El Registro del Tiempo.

Procedimiento para realizar el Registro del Tiempo :

1. Tome un día cualquiera y haga un registro de las tareas que debe realizar ese día. Este registro se llamará Tabla A

Tabla A

TAREAS A SER REALIZADAS

FECHA

1.1

1.2

También llene el registro que se señalará como Tabla B, siguiendo las instrucciones que a continuación se indican:

Tabla B

HORA

ACTIVIDADES

TIEMPO USADO

PRIORIDAD

OBSERVACIONES

1.- Anote todo lo que usted vaya haciendo y el tiempo que le tomó hacerlo.

2.- Sea honesto, no altere los datos.

3.- Anote la prioridad considerada para cada una de las actividades en función de la importancia de las mismas en el trabajo que realiza. En esta columna se puede utilizar la siguiente escala:

- Más importantes (1)

- Medianamente importante (2)

- Rutina (3)

- No importante.

4.- En el aparte observaciones anote si la actividad realizada se ha debido hacer en ese momento o en otro; en el caso último especificar en que momento.

Al finalizar el día compare las Tablas A y B y autoanalícese. Cumplió su cometido en ese día? En caso de no haberlo logrado no se desespere, ya hizo el primer intento para administrar mejor su tiempo. El registro es un elemento que permite mostrar en forma objetiva y clara cómo estamos actuando, es un inventario que si lo utilizamos diariamente nos permitirá cambiar nuestros hábitos negativos arraigados; es una revelación viva de nuestras actividades y a la vez se constituye en un instrumento de reflexión hacia lo que debemos hacer y cómo manejar lo que no debemos hacer, la respuesta a esto último está en nosotros mismos.

Para analizar el Registro cabe plantearse una serie de interrogantes:

1. ¿Realicé las actividades en el momento propicio?

  • ¿Qué hice que no tenía que hacer?

  • ¿Pude haberlo realizado en otro momento?

  • ¿Pude haberlo delegado? ¿A quién?

2. ¿Cuáles actividades pudiera haberlas realizado en mejor forma?

2.1 ¿Más rápidamente?

2.2 ¿En forma más sencilla?

  • ¿Con menos detalles?

  • ¿Con mejores resultados?

3. Acerca de las interrupciones:

  • ¿Cuál fue la interrupción más frecuente?

  • ¿Cuántas veces estuve interrumpido por una misma interrupción?

  • ¿Por cuánto tiempo?

  • ¿Qué importantes fueron las interrupciones en función de las tareas a realizar?

  • ¿Cuántas tareas se dejaron sin realizar?

4. Acerca de los contactos personales:

  • ¿Qué importancia tuvieron?

  • ¿Cuánto tiempo?

  • ¿Fueron con las personas apropiadas?

Establecimiento de un plan:

Antes de rescatar el tiempo de su Unidad, Sección, Departamento, etcétera, usted debe rescatar su propio tiempo. Pues bien, comience por establecer un Plan de Trabajo Diario , en el mismo podrían figurar tres aspectos relevantes como los siguientes :

PRIORIDAD

ACTIVIDAD

TIEMPO (PLAZO)

Luego haga un listado de las Actividades por Realizar, cuándo les fueron asignadas y cuándo deben estar listas y a quién de sus supervisados le dio esa responsabilidad :

FECHA

ASUNTO

DELEGADO

PARA TAL FECHA

PRIORIDAD

De esta forma puede recoger datos para elaborar el Plan Semanal de su Departamento, Sección o Taller :

SEMANA

DEL :

ACTIVIDAD

ASIGNADO

LUNES

MARTES

MIÉRCOLES

JUEVES

VIERNES

El análisis de actividades según Joseph Trickett :

Este análisis de actividades se comienza con una sola lista que después se divide y subanaliza en cuatro formas diferentes. Por lo tanto, se necesitarán cinco hojas de papel con encabezamientos como los que se muestran a continuación :

Lista de Actividades : Debe hacerse una lista de todas las actividades que caracterizan un empleo determinado. Esta lista no debe hacerse considerando prioridades, pero sí de tal forma que sea comprensiva. La lista debe incluir no sólo las emergencias rutinarias sino también aquellas que por lo menos son predecibles. Esta lista de actividades será el documento básico de trabajo que será sometido a los diversos análisis.

1.- Lista de actividades de mi trabajo :

1.

2.

3.

Análisis de actividades para determinar su importancia intrínseca:

Acto seguido, todas las actividades de la primera lista deben distribuirse en las cuatro columnas de la segunda hoja, denominada análisis de actividades para determinar su importancia intrínseca, que va a reflejar el juicio ponderado de cada individuo acerca del valor de sus actividades para el logro de los objetivos fijados por la empresa.

2.- Análisis de Actividades - Importancia Intrínseca :

MUY IMPORTANTES,

DEBEN

HACERSE

IMPORTANTES,

DEBERÍAN

HACERSE

NO TAN IMPORTANTES,

PUEDEN NO SER NECESARIAS

PERO PODRÍAN SER ÚTILES

SIN IMPORTANCIA,

PUEDEN

ELIMINARSE

Análisis de actividades según su urgencia : Las categorías (4) que aparecen en la hoja , indican cuán rápidamente debe realizarse una vez que se haya recibido la señal: inmediatamente, bastante pronto o en cualquier momento. Debe tenerse la certidumbre de que las actividades anotadas en esta tercera hoja aparezcan en la primera hoja de actividades.

3.- Análisis de Actividades - Urgencia :

MUY URGENTES,

DEBEN HACERSE AHORA

URGENTES,

DEBEN HACERSE PRONTO

NO URGENTES,

LARGO PLAZO

EL TIEMPO NO ES

FACTOR

Análisis de actividades para delegar : Se deben comparar las hojas dos y tres, antes de elaborar la cuarta. Es necesario establecer la relación entre importancia y urgencia de las actividades lo cual dará la pauta para el siguiente análisis donde el ejecutor de la actividad debe reflejar en qué persona va a delegar esa responsabilidad, todas las actividades deben quedar repartidas entre los subordinados. La piedra angular del método de Trickett es la suposición de que la urgencia y la importancia generalmente no van de la mano.

4.- Análisis de Actividades - Delegación :

YO DEBO

HACERLO

PUEDE

DELEGARSE EN A

PUEDE

DELEGARSE EN B

PUEDE

DELEGARSE EN C

PUEDE

DELEGARSE EN D

Análisis de actividades para establecer relaciones : Es la etapa más atrayente y se debe remitir a la primera hoja para anotar las personas con quien tiene que comunicarse al realizar tales actividades. Cada una de las actividades debe llevar el nombre o los nombres asociados con ella. Mediante este análisis se podrá llevar una agenda distinta para los contactos personales.

5.- Análisis de actividades - Relaciones :

PERSONAS QUE DEBO VER

TODOS LOS DÍAS

PERSONAS QUE

SE VAN A VER

CON FRECUENCIA

PERSONAS QUE

SE VAN A VER

CON REGULARIDAD

PERSONAS QUE

SE VAN A VER

CON POCA FRECUENCIA

Establecer y cultivar relaciones interpersonales puede parecer un despilfarro de tiempo a corto plazo, pero indudablemente constituye una sabia inversión para el futuro.

Como actividad clave para el éxito de todo trabajador, el delegar representa beneficios directos o indirectos. Se pudieran señalar algunos por ejemplo :

Minimiza la tarea de lo que el trabajador puede hacer dejándole mucho más tiempo para controlar.

Permite un tiempo libre para otras actividades más importantes.

Hace el trabajo cooperativo.

Desarrolla la destreza y la iniciativa del personal.

Mantiene el nivel de decisión.

Estimula la confianza del personal.

Existen una serie de actividades que se convierten en barreras en el momento de delegar como son:

Preferencia por la tarea.

Exigir que todos los demás conozcan los detalles.

" Yo lo puede hacer mejor ".

Inseguridad.

Falta de experiencia en delegar.

Temor a ser rechazado.

Ser perfeccionista y no tolerar errores.

Falta de confianza en el personal.

Falta de habilidad para equilibrar las cargas de trabajo.

Problemas de comunicación en la asignación de tareas.

Falta de control y supervisión, entre otros.

La delegación debe ir acompañada por la " prioridad ", ésta última no es más que el orden en que deben realizarse las tareas.

El siguiente cuestionario le permitirá autoevaluarse en relación al aspecto de delegación:

  • 1. ¿Se lleva trabajo regularmente para su casa?

  • 2. ¿Trabaja usted más horas que sus subordinados?

  • 3. ¿Invierte usted tiempo en hacer, para otros, cosas que ellos deberían hacer por sí mismos?

  • 4. Cuando llega a su oficina y revisa la bandeja de correspondencia, ¿encuentra la parte entrada demasiado repleta?

  • 5. ¿Invierte tiempo en detalles rutinarios que otras personas podrían hacer?

  • 6. ¿Le gusta mantenerse en todas las actividades al mismo tiempo?

  • 7. ¿Es incapaz de mantenerse dentro de sus prioridades principales?

Si no respondió afirmativamente a ninguna, o lo hizo a una, su calificación en delegación es excelente. De lo contrario, es el momento propicio para revisar su comportamiento, porque de nada le valdrá elaborar todo un plan para administrar su tiempo si no está en capacidad de delegar.

Una selección de principios : (R. Alec MacKenzie)

Los conceptos claves para la utilización del tiempo en actividades relacionadas con planificación y programación de trabajos incluyen por lo menos los que se relacionan a continuación :

  • 1. Análisis del tiempo: Una relación diaria de actividades durante no menos de una semana, dividiendo el tiempo relacionado en períodos de 15 minutos, resulta básico para un análisis efectivo del tiempo. Debe repetirse este análisis por lo menos dos veces al año a fin de evitar volver a caer en el uso de malas costumbres en lo que se refiere a la utilización del tiempo.

  • 2. Prevención: Más efectivo resulta prevenir que tener que remediar. Puesto que más vale prevenir que lamentar, espere lo inesperado y prepárese para ello.

  • 3. Planeamiento: Cada hora que se dedica a un planeamiento efectivo, ahorra cuatro horas de actividad, y logra mejores resultados. Tanto el planeamiento a largo plazo como el planeamiento diario, preferiblemente formulado o antes o después del horario laboral, son esenciales para lograr una utilización efectiva del tiempo propio.

  • 4. Flexibilidad: Puede ser necesaria cierta flexibilidad en el planeamiento de la utilización del tiempo propio a fin de ajustarse a las circunstancias que uno mismo no puede controlar.

  • 5. Fijar las metas y las prioridades: Más que por suerte, los resultados más efectivos se logran por medio del cumplimiento con los objetivos previamente establecidos. Si no se planifica el tiempo a ser dedicado a las tareas en secuencia ordenada de prioridades, los gerentes tenderán a dedicar períodos de tiempo inversamente relacionados con la importancia de las labores.

  • 6. Límite de tiempo para el cumplimiento de las labores: La fijación de límites de tiempo para el cumplimiento de las labores, y la disciplina para cumplir con estos límites, ayudan a los gerentes a sobreponerse a la indecisión, la vacilación y la demora.

  • 7. Alternativas: En toda situación dada si no se considera una solución alternativa viable, se limita la posibilidad de seleccionar el curso más efectivo de acción.

  • 8. Consolidación: Las labores de igual carácter deben agruparse en las divisiones del día laboral, a fin de minimizar las interrupciones y de economizar la utilización de los recursos y los esfuerzos.

  • 9. Concentración del esfuerzo: Por norma general, unas pocas actividades (alrededor del 20 %) producen el mayor volumen de resultados (alrededor del 80 %). Los gerentes efectivos concentran sus esfuerzos en estas pocas actividades críticas.

  • 10. Efectividad: La eficiencia puede definirse como "hacer correctamente cualquier trabajo" ; la efectividad como "hacer correctamente el trabajo preciso". Sin embargo, por eficiente que sea el esfuerzo, resultará inefectivo si se malgasta en el trabajo errado, en el momento poco oportuno, o con consecuencias involuntariamente negativas.

  • 11. Delegación: La autoridad para la toma de decisiones deberá delegarse al nivel más bajo que conviene de conformidad con el buen juicio y los datos disponibles.

  • 12. Minimizar la rutina y evitar detalles: Deben minimizarse, consolidarse, delegarse o eliminarse en lo posible todo trabajo de rutina que tiene poco valor respecto a los objetivos globales.

  • 13. Reacción limitada: Debería limitarse a las necesidades reales de cada situación la reacción ante los problemas y las demandas de tiempo. Algunos problemas que se dejan solos se solucionan solos.

  • 14. Gerencia de excepciones: Debe informar al ejecutivo responsable únicamente de las variaciones importantes en la actividad planificada.

  • 15. Visibilidad: Mantener a la vista aquellos asuntos que piensa atender. Esto aumenta la seguridad de lograr los objetivos. No puede hacer lo que no recuerda.

  • 16. Brevedad: La economía de palabras conserva tiempo y aumenta la claridad y la comprensión.

  • 17. La tiranía de lo urgente: Las personas viven bajo una tensión constante de lo urgente y lo importante. Aquellas que responden constantemente a las innumerables presiones del momento, pueden descuidar las consecuencias a largo plazo de los trabajos más importantes que quedaron sin hacer.

  • 18. Gerencia de crisis: Frecuentemente las personas tienden a tratar a todo problema como si fuera una crisis. Este "síndrome" de reacción excesiva trae como consecuencia ansiedad, juicio poco claro, decisiones prematuras y tiempo y esfuerzos malgastados.

  • 19. Control de interrupciones: La distribución y el control de las actividades debería diseñarse a fin de minimizar el número, el impacto, y la duración de las interrupciones.

  • 20. Revisión: Es imprescindible una revisión periódica de las actividades efectuadas, comparadas con las metas fijadas a fin de asegurar un progreso de acuerdo con el planeamiento. Los informes sobre el progreso logrado deberán identificar oportunamente a los problemas para permitir la toma de la acción correctiva necesaria.

Son pocas las personas que pueden aplicar todos estos principios de una sola vez, usted conociéndolos podrá formular su propia estrategia compuesta por ciertas tácticas que funcionen mejor en el tipo de trabajo desempeñado por usted.

En realidad, la mayoría de estos principios, puede usted haber notado, son únicamente asuntos de sentido común. Pero a menudo se necesita sentido poco común para reunirlos a fin de formular una solución viable.

Tema II: Planificación de trabajos

Procedimiento de trabajo seguro

Partes: 1, 2

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