Naturaleza de las actividades realizadas en la práctica profesional en Corporación Dinant

La presente monografía describe la naturaleza de las actividades realizada en la práctica profesional en Corporación Dinant y así elaborar un estudio profundo de la situación del departamento de Semi mayoreo donde se desarrollo el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), con el propósito de encontrar debilidades del departamento siendo una de las más importante la pérdida de clientes estableciendo una investigación para definir el principal factor que causa esa debilidad.

Utilizando herramientas de diagrama de Ishikawa, flujo de procesos, estudio de tiempos se podrá proponer aportes que beneficien de forma directa al departamento sin costes altos utilizando el recurso y horas hombre de la empresa.

El aporte principal que utiliza de manera concreta aplicaciones en dispositivos telefónicos de forma gratuita para la supervisión de representantes de ventas y lograr el aumento de efectividad en dicho departamento con un mínimo esfuerzo de parte del área operativa y gerencia de distrito.

Marco referencial

II.1 Investigación.

II.1.1 Historia de Las Ventas (ciclo.)

La Prehistoria

Al nacer las primeras familias, se generaron los primeros conglomerados sociales. Ello condujo al desarrollo de la agricultura. Los historiadores estiman haberse dado este salto en el Periodo Neolítico, la segunda etapa de la Edad de Piedra, hace aproximadamente 8.000 – 10.000 años. Se inventaron las primeras herramientas agrícolas. En forma paralela, se inicia la cría de animales como una forma de asegurar el aprovisionamiento de carne, sin depender de la cacería. Igualmente se aprovechó la fuerza física de los animales de tiro.

II.1.2 La Revolución Industrial

Se da en la segunda mitad del siglo XVIII una expansión económica importantísima a nivel de todo el globo terráqueo. El invento de la máquina de vapor fue el catalizador de la industria y el transporte y hasta la producción agrícola mecanizada.

Nacen los grandes telares, las locomotoras y los barcos transoceánicos impulsador por motores a vapor. Las cantidades de producto se incrementan vertiginosamente. El transporte se acelera. Los imperios europeos aprovechan sus colonias, no únicamente como fuentes de materias primas, sino como mercados extendidos.

No obstante, la actividad de las ventas era todavía labor de comerciantes y productores. Era por tanto, muy escasa la existencia de agentes vendedores por comisión. Habiendo plazas tan grandes, el principal objetivo de las empresas era fabricar en cantidades suficientes para abastecer sus mercados, cada vez mayores.

II.1.3La Era de las Ventas

La primera mitad del Siglo XX, con dos guerras mundiales, un periodo entreguerras marcado por el descalabro bursátil de Wall Street y la Gran Depresión, golpeó a las empresas productoras al caer vertiginosamente los niveles de consumo, y con ello los precios. Algunos fabricantes, especialmente estadounidenses, vieron una tabla de salvación en la Segunda Guerra Mundial, pues el gobierno de su país abocó virtualmente toda la producción industrial al abastecimiento de sus tropas en los campos de batalla. Ello coadyuvó a sostener ocupada su fuerza laboral.

No obstante la bonanza industrial y laboral presente en la América del Norte, Europa sufrió los embates de la guerra en carne propia. Muchas de sus fábricas, consideradas blancos estratégicos por los ejércitos enemigos, fueron bombardeadas, minando así las principales fuentes de trabajo e ingresos.

Los empresarios descubrieron una muy desagradable realidad. Sus mercados, otrora prósperos y abundantes, habían desaparecido; en el mejor de los casos, se habían contraído. Los países europeos donde habían librado las grandes batallas, estaban destruidos y despoblados. ¡No había quien comprase productos! Como si fuese poco, las fábricas, en especial las estadounidenses, contaban con una enorme capacidad productiva instalada. Entonces la estrategia cambió. ¡Ahora necesitaban vender!

He aquí el nacimiento del Oficio de las Ventas. Los empresarios comenzaron a contratar personas cuya labor sería visitar todo el mercado, todos los posibles clientes, y promover sus productos. La misión de estos agentes era vender, a como diese lugar.

Se da entonces una práctica de ventas "a presión". Se esperaba de un vendedor, tener dominio de ciertas técnicas, a saber: Presentación, Negociación, Cierre y Manejo de Objeciones.

Pero la historia estaba destinada a cambiar. Los mercados, ya bastante invadidos con productos alternativos, se saturaron aún más. Nace la competencia aguerrida, tanto nacional, como internacional. Surge el fenómeno japonés, fabricando bienes de bajo costo y aceptable calidad, quienes mejorando asombrosamente su nivel cualitativo industrial y comercial, ubican sus productos entre los de mayor prestigio a nivel mundial. (Miguel, 2012)

II.2 Empresa.

II.2.1 Datos generales

II.2.1.1 Nombre de la institución: Corporación Dinant

Oficial: Privado

Modalidades que atiende: Producción y Ventas

Jornada: 6:00 am a 8:00pm

Teléfonos: 223-573-40

II.2.1.2 Recursos de la institución

Humanos: 8,000 empleados.

Materiales:

• Maquinaria de oficinas.

• Materiales de oficina.

• Mobiliario y equipo.

• Maquinaria de Producción.

II.2.1.3 Instalaciones físicas.

• Oficinas centrales en Tegucigalpa.

• Bodega Central en Tegucigalpa.

• Exportadora en el Bajo Aguan.

• 45 hectáreas en Valle de Comayagua.

• Instalaciones en Chinandega y Juigalpa de Nicaragua.

II.2.1.4 Línea de productos

Dinant es una compañía comprometida históricamente y en forma permanente con la innovación constante para ofrecer a sus clientes productos con los más altos estándares de calidad a nivel mundial. Nuestros productos encierran una variedad de usos, sumados a su eficiencia, rendimiento, economía, nutrición, en fin toda una gama de beneficios para el consumidor.

Salud, calidad e innovación son características de todos los productos de Dinant.

• División de Snack: Yummies, Del rancho, Maní, Ranchita, Taco, Yummi trones, Yummix, Zibas, Zambos, Cappy Infladito, Tajadita de plátano, Chicharrones Del Rancho, Taquerito, Bolibarrigon, Tornitos, Marañón Con Sal Rellenon, Mix de Semillas y Frutas, Xixi Mani Con chile, Xixi Mani Saladito Clásico, Yams Mani Japones, Duplex, Xixi Caramelo Suave, Caramelo Yams Clásicos, Juba Con Chicharrón.

• Bebidas: minifriito del frutal, vegetales en aluminio,marinero bote, tampico citrus, jugo de la granja tetra top, nectar lata.

• División de Grasas y Aceites: aceite, manteca y margarina.

• División de productos alimenticios: pasta de tomate, adobo íssima, consomé issima, harinas, kétchup issima, salsa de pasta, sofrito, sopas y comidas, spaguetti ís, tallarines, chile schilo"s, encurtido schilo"s, salsas issima.

• División de productos agrícolas: altima, biocombustible,
  palma africana.

• División cuidado del hogar: cloro zixx, Suavissimo Frescura Primaveral,

Suavissimo Floral, zixx Limpiador Lavanda, zixx Limpiador Manzana, zixx Limpiador Brisa del Car, pañales nenitos.

II.2.2 Antecedentes de Institución.

En julio de 1960, Miguel Facusse asumió el reto de formar su propia compañía y constituyó así Químicas Dinant de Centroamérica S.A. Luego realizó una alianza con las compañías internacionales Procter & Gamble y American Home Products, entre otras; además lideró compañías distribuidoras para comercializar sus propios productos. En 1970, incursionó en el negocio de alimentos, con la creación y establecimiento de la marca Naturas. De la misma forma, comenzó actividades agrícolas en Comayagua, a través del cultivo de tomates y luego entró a la producción de Snacks, con la marca Yummies.

Con la quiebra de la mayoría de las Cooperativas Campesinas, en la década de los 80´s, la Palma Africana se encaminaba a desaparecer. En ese momento, Miguel Facusse incursiona en el Sector Agrícola con cultivos en el rubro, abriendo una Planta Extractora de Aceite e invirtiendo en la compra de terrenos adicionales para expandir los cultivos de Palma, con el objetivo de integrar dichos productos a la cadena industrial de la elaboración de jabones; adicionalmente entrando fuertemente a la siembra de toronja, tomate y plátano.

En 1991, consolida las operaciones a nivel regional bajo el nombre Corporación Cressida y lidera el mercado centroamericano con sus marcas: Doña Blanca, Jabón Supremo, Pine Sol, Azistín, Xedex, Xtra, Magia Blanca, Fresca, Ahora y Bontá; productos de Lavandería, Aseo e Higiene Personal.

Desde su fundación, Dinant, ha demostrado su liderazgo con el desarrollo de productos de consumo masivo de calidad superior que le permiten incursionar y competir plenamente en los mercados globalizados. Dinant, ha logrado revitalizar su presencia regional, alcanzando un liderazgo indiscutible con sus marcas. Lo anterior se complementa con el crecimiento de la Unidad Agrícola que provee las principales materias primas para la elaboración de los productos de consumo masivo, asimismo la producción de frutas y vegetales frescos para la exportación y la ampliación de productos alimenticios que satisfacen los gustos más exigentes. Dinant es una empresa líder de clase mundial, con capital hondureño y con operaciones en toda Centroamérica y en el Caribe. En este recorrido hemos demostrado nuestro compromiso con el desarrollo económico de la región y la responsabilidad social empresarial, generando una imagen de credibilidad que nos permite tener relaciones armoniosas con el ambiente, las comunidades y nuestros colaboradores.

II.2.3 Misión.

Producir más, con calidad y eficiencia para generar bienestar social y rentabilidad económica, procurando a la vez, mejorar nuestro medio ambiente.

II.2.4 Visión.

Ser una compañía líder de clase mundial.

II.2.5 Principios.

• Llevar apasionadamente, calidad y valor a nuestros consumidores.

• Trabajar en Equipo.

• Mejorar la calidad de vida de nuestros colaboradores, clientes y sus comunidades.

• Respetar a la diversidad, la inclusión y nuestro ambiente.

II.2.6 Valores que guían nuestro el accionar.

• Nuestra Gente

• Innovación

• Honestidad y Confianza

II.2.7 Estructura Organizacional.

II.3 Departamento.

II.3.1 Descripción General del departamento de venta.

El departamento de venta de corporación Dinant tiene una relación extensa con el departamento de logística las funciones o actividades realizas van de la mano entre estos dos departamento para abarcar los diferentes segmentos de mercados el área de ventas es muy extensa se divide en sub departamentos individuales Venta al detalle y semi mayoreo, venta Mayorista, venta Súper Mercado a nivel nacional.

II.3.2 Descripción del departamento de Detalle y Semi mayorista.

El departamento de Detalle y Semi mayoreo es una rama del Departamento de venta que atiende explícitamente a la zona de Francisco Morazán la cual cuenta con 48 representantes de ventas (R.V) de Detalle divididos en 6 distritos realizando ventas menores de L. 500 también cuenta con 12 vendedores Semi Mayoristas el cual tienen una subdivisión interna de Semi Mayoreo local encargados en ventas en la ciudad Capital atiendo clientes entre un rango de L.500 a L.10, 000 y representantes Semi Mayoreo Foráneo encargados en los municipios de Francisco Morazán entre un rango de L.500 a L.10, 000. Existen un total de 6 Gerentes de Distrito las dos subdivisiones del canal de semi mayoreo maneja una cartera de clientes asignada.

II.3.2.1 Funciones del Departamento.

• 1. Alcanzar metas de Ventas en Productos Snack.

• 2. Alcanzar metas de los productos de alianza estratégica (Productos Maravillas, La granja.)

• 3. Supervisión de Rutas.

• 4. Dar apoyo en el enfoque a las rutas que presenten los más bajos resultados en los indicadores y presencias de Detalle e Semi mayoreo.

• 5. Apoyo en la integración de los representantes de ventas en los planes de la compañía.

• 6. Apoyo en el enfoque a rutas con mayor oportunidad de crecimiento.

• 7. Evaluaciones de desempeño.

• 8. Apoyo en la validación del cumplimiento de las tareas de mercado, estableciendo el uno a uno con el vendedor.

• 9. Verificar aleatoriamente los avances vía resumen de los resultados de la semana anterior.

• 10. Mediciones de avances de la distribución de las rutas.

• 11. Detectar y lograr oportunidades de mercado.

• 12. Proporcionar evaluación de resultados y seguimiento a Gerente Regional.

• 13. Creación de reportes de análisis de competencias.

• 14. Creación de reportes de análisis de rentabilidad en productos claves.

• 15. Entrevistas a nuevos colaboradores.

• 16. Inducción de personal de ventas.

• 17. Capacitación de representantes de ventas.

• 18. Logística en productos de Bodega de salida.

• 19. Resolver problemas de pedidos en rango menores de L. 10,000.00.

• 20. Cooperación con Departamento Mayorista, Súper Mercado.

• 21. Desarrollo de método London y proyecto Ángel.

II.3.2.2 Estructura.

Sistematización de la experiencia

III.1 Diagnostico.

III.1.1 Técnica FODA.

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc. que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. (Anonimo, 2011)

III.1.2 Diagnostico FODA.

III.1.3 Fuentes de Información.

• Departamento de Informática: Informes generales de la compañía.

• Departamento de Recurso Humano: videos, volantes e información general de sistema intranet.

• Departamento de Logística: informes del departamento, inventarios y precios.

• Departamento de Ventas (Gerencia de Distrito): Informes de ventas, proyecciones, análisis de resultados en ventas, hojas de mercadeo.

• Gerencia de Exhibiciones: Informes de trabajos realizados.

Colaboradores de la empresa.

• Revista de Corporación Dinant: elaborada por recursos humanos contiene información general de puestos e instalaciones.

• Redes sociales de Corporación Dinant.

III.2 Resultados del diagnóstico.

A continuación se presentan los resultados fundamentales encontrados por el diagnóstico en base a las debilidades con el fin de mejorarlas con propuestas posibles tomando en cuenta el recurso del departamento que están disponibles para ejecutar actividades.

• No existe sistema de Inducción adecuada para representantes de ventas esto disminuye la efectividad en los resultados para alcanzar la meta mensual combinándose con la alta rotación de los colaborados, debido a que no existe una forma concreta de explicar al talento humano sus funciones a realizar en el área del departamento, obligando así a la adaptación empírica a diario, la única actividad de inducción que se realiza en el departamento es cuando un representante de venta le muestra la ruta al aspirante no siendo suficiente y da paso a la perdidas de clientes por la falta de familiarización de la ruta.

• No se realiza supervisión constante a los representantes de ventas por parte de los Gerentes de Distritos esto permite no realizar de forma efectiva cumplimiento de las funciones del representante de venta y el mal manejo adecuado de la cartera de cliente asignada para el caso de Canal de Semi Mayoreo y abre paso a la conformidad por la meta a alcanzar, tiempo de holgura excesivo, disminución de cartera de clientes, falta de búsqueda de nuevos clientes y puntualidad en las visitas.

• Tasa en aumento de pérdidas de clientes en relación al año 2012 un 20% disminuye el ingreso por el canal de detalle tomando en cuenta la relevancia de la importancia del cliente en la empresa como el sustento de la misma.

III.3 Plan de ejecución.

III.3.1 Funciones asignadas a asistente de Gerencia:

• Verificar la entrada de los representantes de venta a su ruta designada y carga de producto al camión.

• Abordaje en rutas de Semi- mayoreo y detalle.

• Entrega a los representantes de venta las hojas de proyecciones de venta.

• Proyecciones de ventas.

• Búsqueda de oportunidades y publicidad con gerencia regional y supervisión de rutas.

• Medir avances de la distribución de las rutas con reportes de proyecciones individuales obtenidos de proyecciones elaboradas en el departamento de venta.

• Promoción de productos en penetración en el mercado en las rutas maestras.

• Supervisión en el distrito.

• Monitoreo de Logística en Bodega de Salida.

• Responder hoja de mercadeo.

III.3.2 Plan de Trabajo de Propuestas.

III.3.2.1 Objetivo general

Realizar un aporte que disminuya la pérdida de clientes sin elevar costos, con los conocimientos adquiridos en la carrera universitaria, práctica profesional con la inserción laboral en el ambiente de Corporación de Dinant y actividades que giran alrededor del apoyo en el gerenciamiento y dirección de las rutas de venta orientándolas a la consecución de los objetivos del negocio para el departamento de ventas en los distritos centrales de Semi Mayoreo.

III.3.2.2 Objetivo especifico

• Adquirir conocimiento general de actividades realizadas por los representantes de ventas en distintos canales.

• Realizar una investigación que beneficie directamente a la clientela y a la institución que indirectamente beneficiara al equipo de ventas con la superación de su objetivo de ventas.

• Aplicar herramientas de Ingeniera (diagrama de Ishikawa, flujo de procesos, ruta crítica) para conocer las actividades generales y específicas realizadas por los R.V.

• Detectar de forma directa las holguras en las actividades diarias del equipo de trabajo.

• Especificar metodología y temática para alcanzar objetivos.

• Realizar contribuciones que beneficien al departamento de venta.

• Proponer un nuevo sistema de supervisión de ruta.

III.3.2.3 Meta:

• Obtención de información.

• Investigación de pérdida de clientes que pertenecen a la cartera de clientes de Semi mayoreo.

• Encontrar los tiempos de ocio entre actividades.

• Reducir la pérdida de clientes que pertenecen a la cartera Semi Mayoreo.

III.3.2.4 Actividad:

• Abordaje en rutas de Semi- mayoreo y detalle.

• Supervisión de Ruta.

• Responder hoja de mercadeo.

• Elaboración de Instrumento para recolección de la información.

• Revisión de y autorización del instrumento.

• Aplicación de Instrumento de Investigación para análisis de eficiencia.

• Diagrama de Ishikawa.

• Cronometrar tiempos de actividades de representantes de ventas.

• Realizar herramienta de ruta crítica.

• Plasmarlo en Informe de estudio de tiempo.

• Tecnología actual.

• Búsqueda de nuevo sistema de supervisión.

III.3.2.5 Responsable:

• Ing. Luis Irías.

• Lic. Felipe Pereira

III.3.2.6 Cobertura:

• Departamento de Detalle y Semi Mayoreo.

III.3.2.7 Beneficiario:

• Departamento de Detalle y Semi Mayoreo.

• Cartera de clientes.

• Gerentes de Distritos.

III.3.3 Procedimientos de ejecución de la propuesta.

Al adquirir conocimiento general de las funciones de los representantes de ventas de Detalle y Semi Mayoreo, funciones Administrativas de Gerencia mediante hoja de mercadeo (Ver anexo 1), abordaje y supervisiones de rutas. Se le presento a la Gerencia de Distrito la propuesta de realizar una investigación enfocada a la atención al cliente con el fin de medir y evaluar el grado de satisfacción que tiene el cliente con la empresa, el vendedor y el servicio de entrega y encontrar las grandes debilidades que afectan directamente la perdidas de clientes y disminuir la incidencia ocurridas con la cartera de clientes.

Productos a entregar:

• Reducción de pérdida de clientes.

• Manual de Inducción (representantes de ventas en detalle y semi mayoreo): Se realizó un resumen de las funciones en una serie de pasos establecidas para vendedores de detalle (11 actividades en 4 días) y semi mayoreo (3 etapas en 4 días) con los conocimiento adquiridos en abordaje de rutas y supervisión e asesoría de gerencia de distrito.

III.3.3.1 Instrumento de Recolección de Información.

Para elaborar un instrumento adecuado se debe tomar en cuenta realizar una investigación de mercados correcta definiéndola como:

"La investigación de mercado es la función que enlaza al consumidor, al cliente y al público con el comercializador a través de la información. Esta información se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas de las empresas, como también para generar, perfeccionar y evaluar las acciones monitoreo el desempeño de mercadeo y mejorar la comprensión de marketing como un proceso.

La investigación de mercados especifica la información requerida para abordar estos problemas; diseña el método para recolectar la información; dirige e implementa el proceso de recolección de datos; analiza resultados y comunica los hallazgos y sus implicaciones." (Taylor)

El instrumento a aplicar fue elaborado con el fin de abarcar tres factores:

• 1 Satisfacción con el vendedor: Las preguntas de la 1 a la 4 está diseñada con el fin de saber la atención que el representante de venta le brinda al cliente y su rango de visita las encuestas fueron aplicada de forma aleatoria a clientes de buena paga que no se encontraban en estado de mora con Corporación Dinant.

• 2 Satisfacción con la entrega: Las preguntas de la 5 a la 8 está diseñada con la entrega de pedido y el personal tercia rizado encargado de llevar el producto a cada cliente.

• 3 Pregunta abierta para la satisfacción con la empresa y los productos que ofrece.

Al hacer aprobado el instrumento por la Gerencia de distrito (Ver anexo 2) la actividad se ejecutara de la siguiente forma: Una vez identificado nuestro objeto de análisis que es la atención al cliente, por consiguiente el conjunto poblacional del presente estudio está conformado por 2 estrato claramente definidos en la actividad la cartera de clientes actuales perteneciente a semi mayoreo y los 12 vendedores. Los representantes de venta por su naturaleza e importancia pasarán a formar parte de la muestra en su totalidad de manera auto representada bajo probabilidad uno.

El primer estrato está representado por los clientes cinco mil quinientos noventa y ocho 5,598 de la cartera de clientes de Semi mayoreo. (Ver anexo 3)

El resultado de la muestra fue de 94 clientes no se le suman los (doce) 12 elementos correspondientes a los empleados. Por criterio de Gerencia de Distrito se recomendó de realizar 15 encuestas por representante de venta siendo un total de 180 encuestas.

Para el logro de los objetivos propuestos es fundamental la recolección de datos, por lo que se desarrollará por el método de campo tomando en cuenta la aplicación que tienen sus cinco (5) dimensiones que son: los elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y la empatía. Lo que hace importante porque aquí es donde se miden las expectativas de los servicios requeridos por los clientes.

III.3.3.2 Resultados del instrumento (Ver anexo 3 ):

Los hallazgos de la encuesta se situaron en dos temas a desarrollar:

• Falta de visita del representante de venta.

• Problemas de entrega de Pedido.

La investigación de mercado reflejo detalladamente las debilidades del canal de Semi Mayoreo los problemas de mayor frecuencia es la falta de visita constante del representante de venta y la entrega de pedido no obstante sin olvidar la importancia al servicio al cliente de parte del R.V debido a que este es el que tiene contacto directo con la demanda y su afecta de forma positiva o negativa.

III.3.3.3Diagrama de Ishikawa.

Para naturaleza de aportación se tratara de encontrar las causas del ausentismo del equipo de venta con los clientes que pertenecen a la cartera de ventas realizando un diagrama de Ishikawa para determinar sus razones.

• El Diagrama de Ishikawa:

"También llamado diagrama de causa-efecto, es una representación grafica que por su estructura también se llama diagrama de pescado, este consiste en una representación sencilla en la que puede verse una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando un problema a analizar, que se escribe en la cabeza del pescado." (Buffa, 1977)

III.3.3.4 Estudios de Tiempos.

III.3.3.4.1 Flujo de procesos en venta promedio:

Para definir un parámetro de estudio es necesario un flujo de proceso de las actividades de campos de la venta permitiendo el conocimiento general y medición de tiempos con diagrama de Gantt (ver anexo 4).

• Diagrama de Flujo:

"Los diagramas de flujo (o flujo gramas) son diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción. Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos. La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo." (Buffa, 1977)

III.3.3.4.2 Ruta Crítica.

• Definición:

"El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Este sistema de cálculo conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.

Si bien el método de la ruta crítica no constituye un sistema de gestión pero muchos sistemas de gestión de proyecto han utilizado este algoritmo para obtener indicadores válidos para la planificación.

En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto." (Richard., 1989)

Permite la visibilidad de actividades y orden de cada una de ellas y así poder identificar el tiempo total que pueda llevar la realización del conjunto de actividades tomando en cuenta la realización de múltiples tarea en un lapso de tiempo esta técnicas de evaluación, revisión y servicio de programa es una herramientas de planificación, re planificación y evaluación destinada a ejercer el control apropiado de los principales recurso de los programa de investigación y desarrollo.

Se presentó un estudio de tiempo de las rutas que pertenecen al canal de Semi mayorista de Corporación Dinant tomando una muestra de ruta foránea y rutas locales por día y las actividades cotidianas del vendedor que Semi Mayoreo realiza a diario se debe tomar en cuenta incidentes inesperados que puede alterar el tiempo del representante de venta en la ruta se utilizó herramienta de ruta crítica para determinar el total tiempo de dichas actividades diarias.

• Semi Mayoreo (Foránea)

Ruta PT1 (Tiempo Cronometrado en minutos.)

Observación: Pedidos realizado de forma manual debido a que el teléfono se encuentra en mal estado se visito alrededor de 22 clientes.

• Ruta crítica.

• Ruta Semi Mayoreo Local

Ruta TG-4 (Tiempo Cronometrado en minutos.)

• Ruta crítica.

III.3.3.4.3 Resultados del Estudio de Tiempo.

• Comparación de ruta Semi foráneo vs. ruta local (Anexo 5)

• La debilidad de ausentismo de los representantes de ventas respecto a los clientes consiste en la falta de supervisión constante se debe tener presenta la correcta orientación de la administración de venta la cual es:

"Está interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas y de las operaciones de administrativas de una compañía.

Una buena administración de ventas nos llevará a conseguir los objetivos que nos hemos propuesto. Por ello, la Administración de Ventas, cobra una importancia mayor si además la empresa está en proceso de crecimiento.

En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias.

El gerente de ventas también debe involucrarse en labores de estrategia tales como Planificación y Dirección del programa de Marketing para cada sector o área geográfica, así como en el análisis de los resultados y la toma de medidas correctoras para la mejora como las de las oportunidades potenciales.

Pero una gestión eficiente es complicada ya que tratamos con gente, con personas, sean los propios comerciales o nuestros clientes, por ello nunca, nunca hemos de olvidarnos de su correcta y sacrificada gestión." (Andres, 2009)

• El tiempo estimado laboral de 12 horas al día establecido por gerentes de distritos tomando en cuenta una hora de descanso para los representantes de ninguna de las rutas de vendedores Semi mayorista cumple las horas laborales. El representante de venta Semi Mayoreo foráneo labora 1 hora más que el representante de venta local por consistencia del viaje a la ruta asignada, existe una diferencia en tiempo de ocio de 23 minutos entre el R.V Semi foráneo y el local.

• El R.V Semi foráneo invierte más tiempo de publicidad en relación al R.V local un dato relevante contando que trabaja una hora más en relación al R.V local. El R.V local dedica más tiempo en llamadas a los clientes debido al segmento de clientes de la Capital.

III.3.3.5 Búsqueda de nuevo Sistema de Supervisión.

En la actualidad vivimos en una era de desarrollo tecnológica donde existe cambios constantes de en este ámbito cada empresa debe de adaptarse a dichos cambios para mejorar su eficiencia y productividad, los sistemas de rastreo a nuestros amigos, miembros familiares, empleados, a través de los propios teléfonos. Los Smartphones, Blackberry, LG, etc.… de hoy en día cuentan todos con un GPS, lo que nos permite saber la ubicación de los mismos, en todo momento que estén cargados y encendidos.

Pero eso no es todo; al tener acceso a redes celulares, pueden hacer uso del GPS, que se trata de una triangulación con torres de servicio celular, que permite que la localización sea mucho más veloz y si los teléfonos tienen el acceso de internet es posible también usarlos como punto de referencia, logrando una localización aproximada rápidamente. 

Los programas de localización deben de ser adaptables al dispositivo proporcionado por la empresa se requiere acceso a internet.

III.3.3.6 Tecnología actual.

Se utiliza un sistema eye-remote 7.3 MB este funciona de manera directa al plan corporativo de 5 GB Mensual internet en el cual el vendedor tiene una cartera de cliente ordenada por ruta en forma de gota cada vez que realiza un pedido o se cierra el cliente desaparece de la lista cada vendedor de Semi Mayoreo tiene un dispositivo celular Blackberry Bold 9080.

El dispositivo está restringido a mensajes y llamadas ni internet.

III.3.3.6.1 Descripción de Blackberry Bold 9780 (Imagen anexo 5):

• Cámara de 2.44 pulgadas a 480 x 360 pixeles y 5 mega pixeles el procesador a 624MHz.

• El navegador Web Kit.

• Red GSM 850 / 900 / 1800 / 1900 – HSDPA 850 / 1900 / 2100 ó HSDPA 900 / 1700 / 2100.

• TFT, 65K colores.

• Peso 122 gramos.

Partes: 1, 2