Visión de las finanzas corporativas (página 3)

Partes: 1, 2, 3

EJEMPLOS
Puede observarse que, si bien en el sentido contable la empresa resulta bastante productiva, es un fracaso financiero en términos de flujo de efectivo real. Nassau Corporación carece de flujo de efectivo como resultado de una cuenta por cobrar pendiente de 100.000$. En ausencia de flujos adecuados de entrada de efectivo para cumplir con sus obligaciones la empresa no podrá sobrevivir, independientemente cual sea su nivel de ganancias aparentes.
El ejemplo anterior muestra que los datos acumulados de contabilidad no describen cabalmente las circunstancias financieras de la empresa. En consecuencia, el administrador financiero debe ver más allá de los estados financieros, para comprender y analizar el desarrollo de los problemas existentes. Al prestar atención al flujo de efectivo, el administrador podría evitar la falta de solvencia y así alcanzar las metas financieras que la empresa se ha propuesto. Por supuesto, aunque los contadores estén conscientes de la importancia de los flujos de efectivo y los administradores financieros utilizan y comprenden los análisis financieros, el interés principal de los contadores se centra en los métodos de acumulaciones, en tanto que los administradores financieros en el análisis de los flujos de efectivos.

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EJERCICIO 5.“OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA” (MAXIMIZAR LAS UTILIDADES).
Raúl Medina, administrados financiero de manufacturera Toros, importante fabricante de componentes para motores marinos, desea elegir entre dos importantes inversiones, X o Y. Se espera de cada una de ellas el efecto siguiente sobre las utilidades por acción, durante su período de tres años:

EJEMPLOS
Utilidades por acción (UPA)

Inversión Año 1 Año 2 Año 3 Total de los años 1,2 y 3
X 1.4$ 1$ 0.40$ 2.80$
Y 0.60$ 1$ 1.40$ 3$
Con base en la meta de maximización de las utilidades, la inversión Y sería preferible, dada las mayores utilidades por acción durante el período de tres años (3$ UPA de Y es más alto que 2.80$ UPA de X).

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EJERCICIO 6. “UNA PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA”.
A principios de la década de los noventa, la NCR Corporation (antiguamente conocida como la National Cash Register Company) se desempe­ñaba muy bien. Su administración había transformado a una empre­sa común y corriente en un participante líder dentro del mercado de las computadoras. De hecho, estaba derrotando a IBM y a otras empre­sas mundiales dedicadas a la producción de cajeros bancarios automá­ticos y otros mercados de alta tecnología y de rápido crecimiento. Tal como lo afirmó la empresa Value Line, una institución líder en la ase­soría de inversiones: "éste parece ser el noveno año consecutivo de cre­cimiento en utilidades para NCR. Estamos buscando una continuidad en las utilidades hasta 1995. La calidad de sus acciones es muy bue­na y se ha estimado que sobrepasarán a las de los mercados del pró­ximo año": Las acciones de NCR se estaban vendiendo en $65, a partir de un precio de $9 en 1982; consecuentemente, los accionistas habían recibido beneficios importantes por el buen desempeño de la administración. Los trabajadores de NCR también habían obtenido recompensas importantes y estaban muy contentos, como lo estaban sus clientes.

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Mientras tanto, AT&T, una empresa casi monopolística, había ma­nejado enormes flujos de efectivo en su institución telefónica, aunque había fracasado en sus esfuerzos por convertirse en un participante prioritario dentro de la industria de la computación y había perdido fuertes sumas de dinero por tal circunstancia. Fue entonces cuando el presidente de AT&T, Bob Allen, decidió comprar NCR. Allen se dirigió a la administración de NCR y le ofreció un precio de $90 por acción o $6.2 mil en total, así como su disposición para “negociar”, es decir, para aumentar la oferta.
El presidente de NCR, Charles Exley, respondió: la empresa no está en venta': Él pensaba, y con cierta justificación, que su equipo había hecho un buen trabajo y quería continuar controlando una institu­ción dinámica y de gran crecimiento; no se conformaba con ser parte de un enorme conglomerado. Después de su plática con Allen, Exley co­mentó que AT&T debería cambiar su eslogan publicitario convirtiendo la expresión "Extienda la mano y toque a alguien "en "Extienda la mano y capture a alguien".

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La fuerza de trabajo de NCR estuvo totalmente de acuerdo con Ex­ley los trabajadores sabían muy bien que en la mayoría de las fusio­nes un gran número de individuos pierden sus empleos a medida que se consolidan los puestos-. Además, entre más alto fuera el puesto de un trabajador dentro de la jerarquía administrativa, más probabilidades tenía de ser despedido. Exley dejaría de ser el presidente eje­cutivo de una gran compañía y sus altos administradores se convertirían, en caso de que permanecieran en la empresa, en subordi­nados de los altos ejecutivos de AT&T. Los clientes de NCR también esta­ban muy preocupados, la compañía había estado elaborando .productos de buena calidad y a un precio atractivo. ¿Prevalecería la misma situación bajo el control de AT&T? A los clientes les gusta tener tantos proveedores potenciales como les sea posible y, si la fusión ocu­rriera, habría una empresa menos en la industria de las computado­ras. Además, NCR tenía sus oficinas generales en Dayton, Ohio, pero si, AT&T la adquiriera, muchas de las funciones de las oficinas centrales se desplazarían hacia Nueva York. Esto tendría un efecto adverso en Dayton; por lo tanto, los fundadores de la ciudad no estaban contentos con los prospectos de la fusión.

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Mientras tanto, los accionistas de NCR mostraban sentimientos muy variados. Por una parte, los inversionistas reflexivos reconocían que la compañía había estado bien administrada, que la administra­ción se merecía la oportunidad de permanecer en el control y que los inversionistas podrían obtener urna mejor posición a largo plazo si Exley y su equipo permanecían en sus cargos. Por otra parte, las acciones se habían estado vendiendo tan sólo en $65; sin embargo, AT&T les ha­bía ofrecido $90 y la oportunidad de negociar una mayor cantidad y una rápida utilidad de un 40% no era nada desdeñable. Además, casi un 70% de las acciones de NCR pertenecía a inversionistas institucionales tales como fondos de pensión, fondos mutualistas y com­pañías de seguros. A este tipo de propietarios le gustan los valores de rápido crecimiento, tales como los que proporcionaría la adquisi­ción empresarial.