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Determinación y análisis de la productividad real y el índice de chatarra de las máquinas lingoteras




Partes: 1, 2

  1. Resumen
  2. Introducción
  3. El problema
  4. Generalidades de la empresa
  5. Marco teórico
  6. Marco metodológico
  7. Situación actual
  8. Presentación de resultados
  9. Conclusiones
  10. Recomendaciones
  11. Bibliografía
  12. Agradecimientos
  13. Dedicatoria

Resumen

La investigación se realizó en la Gerencia de Colada de la empresa CVG Venalum, y se desarrolló en la zona de horizontales; estuvo orientada a la determinación y análisis de la productividad real, efectiva y el índice de chatarra de las máquinas lingoteras de 22Kg. La metodología empleada fue la investigación descriptiva y experimental orientada hacia un diseño de campo. En cuanto a las técnicas e instrumentos de recolección de datos se utilizó: Hojas de Datos, la observación directa del proceso, entrevistas no estructuradas al personal entre otros. El resultado de este estudio determinó a través de las herramientas básicas para el control de la calidad: Diagrama de Relaciones, Diagrama Causa-Efecto, Muestreo Aleatorio, Estratificación y Grafico de Pareto, que las causas más impactantes en la generación de chatarra son: falta de rodillos y fallas en las pinzas apiladoras. Además se determinó que la productividad efectiva es mayor que la real y que ésta última promedio comparada con el periodo base tuvo un incremento de 0,1 t/h.

Palabras Claves: Chatarra, Estrella retardadora, Índice de Generación de Chatarra, Moldes de 22 Kg y de 680Kg (pailas), Noria, Pinza apiladora, Productividad, Productividad Efectiva, Productividad Real, rodillos, Sistema de enfriamiento.

Introducción

La empresa CVG Venalum cuenta con una planta de Colada, Las operaciones en esta Planta están divididas en tres (3) etapas principales: recepción, distribución y preparación del metal en los hornos; fabricación de lingotes y cilindros mediante las coladas respectivas a los distintos tipos de producción; recepción, pesaje, marcación y almacenaje de los productos terminados.

El presente estudio tiene como objetivo fundamental determinar la productividad real, productividad efectiva y el índice de chatarra de la maquinas lingoteras de 22 Kg. del área de colada, con el fin de proponer alternativas de solución que permitan disminuir las pérdidas de material y maximizar las ganancias a través del aumento de la productividad.

El trabajo esta fundamentado en dos conceptos básicos de productividad como son los indicadores de producción por hora trabajada (toneladas producidas por unidad de tiempo efectivo) y producción por turno (toneladas producidas por cada 8 horas de trabajo) cada uno para la determinación de la productividad efectiva y real respectivamente. Además para el cálculo del índice de chatarra la investigación esta basada en el concepto clásico de eficiencia en el que se define a la misma como la relación cociente que existe entre los recursos gastados y los recursos programados. Así como las herramientas básicas para el control de la calidad para la identificación de variables, partes o maquinarias del proceso que influyen en que los lingotes no cumplan con los estándares de satisfacción de los clientes. En el mismo se incluyen: diagrama Causa-Efecto que muestra el origen de los defectos superficiales de los lingotes; además de gráficos de Estratificación y de Pareto que reflejan cuales son las fallas que se presentan con mayor recurrencia en las maquinas lingoteras y las causas que influyen en mayores porcentajes sobre dichos desperfectos, y en ese sentido cuales solucionar para reducir el 80% de cada uno de los problemas.

El informe está estructurado en 6 capítulos, los cuales están distribuidos de la siguiente manera:

Capítulo I (Planteamiento del Problema), en el se define la problemática existente, el objetivo general que se persigue, los objetivos específicos necesarios para llegar al general, la importancia y justificación, además de la delimitación y limitaciones. Capítulo II (Generalidades de la Empresa), aquí se describe la reseña histórica de C.VG. Venalum y la descripción de los procesos y áreas básicas de la empresa. Capítulo III (Marco Teórico), éste muestra todas las bases teóricas en las que se sustenta la investigación. Capítulo IV (Marco Metodológico), donde se definen el diseño de la investigación, la población y la muestra a estudiar, técnicas e instrumentos de recolección de información, instrumentos físicos necesarios y el procedimiento experimental utilizado. Capítulo V (Situación Actual), en este se describen las condiciones en las que se encontraron las maquinas lingoteras en cuanto a la productividad real de las mismas. Capítulo VI (Presentación de Resultados), se expone el análisis de los resultados obtenidos, las conclusiones que arrojó la investigación y las recomendaciones formuladas para la disminución de los problemas.

CAPÍTULO I

El problema

  • PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Gerencia de Colada de C.V.G Venalum tiene como objetivo fundamental fabricar dos tipos de productos, los cuales son: cilindros y lingotes de aluminio. Los primeros son generados en el área de verticales y los segundos en la zona de horizontales, estos últimos a su vez se subdividen en: a) lingotes de 680Kg. b) lingotes de 22Kg. y c) lingotes de 10Kg. Desde sus inicios en el departamento de Control de Calidad adscrito a dicha gerencia se lleva un control estadístico de las fallas que presentan las máquinas lingoteras, de la producción y de la productividad de las mismas, sin embargo los registros de la productividad de las lingoteras de 22 Kg. finalizan en el año 2008. Esto quiere decir que en el presente año (2009) no se cuenta con información actualizada acerca de algún indicador de productividad.

Por las razones antes mencionadas el estudio se enfocará en determinar la productividad real y efectiva de las máquinas lingoteras de 22 Kg. para compararlas con un período base que será el promedio de la productividad en toneladas/horas desde Enero hasta Septiembre del presente año; y de esta forma establecer las posibles causas que afectan en ella. De igual manera se calculará el índice de chatarra de dichas máquinas para encontrar las fuentes causantes de la misma.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

Determinar y analizar la productividad real, efectiva y el índice de chatarra de las máquinas lingoteras en el área de colada de C.V.G. Venalum.

1.2.2 Objetivos Específicos

  • Conocer el área de colada y el sistema de funcionamiento de las máquinas lingoteras.

  • Registrar la cantidad de chatarra generada por cada línea lingotera.

  • Compilar la cantidad de lingotes producidos por día y por línea.

  • Identificar las zonas donde se generan chatarras.

  • Identificar las causas generadoras de chatarra

  • Calcular la productividad real y efectiva

  • Calcular el índice de chatarra para lingotes

  • Calcular el índice de chatarra para pailas

1.3 JUSTIFICACIÓN

El presente estudio es de suma importancia puesto que se estudiará a detalle el proceso productivo de lingotes de 22kg para determinar el comportamiento de cada una de las seis (06) líneas de la zona de horizontales del área de colada con el fin de conocer la productividad real y efectiva así como del índice de chatarra que ellas generan y las causas de éste último. Todo esto le permitirá a la gerencia de Colada estudiar el comportamiento de la productividad de las máquinas en el tiempo y de esta manera, crear las estrategias necesarias para aumentar la misma; así como también disminuir la cantidad de materia prima perdida por concepto de chatarra, el re-trabajo en los operarios, y el reproceso de material.

1.4 DELIMITACIÓN

Debido a que se cuenta con un total de 16 semanas para determinar y analizar la productividad tanto real como efectiva y el índice de chatarra de las máquinas lingoteras, la investigación está enfocada básicamente al estudio detallado de las líneas lingoteras que producen lingotes de 22Kg, es decir, de la lingotera número 1 hasta la número 6.

1.5 LIMITACIONES

Para llevar a cabo la investigación se presentan una serie de factores de distinta naturaleza que limitan el desarrollo del estudio. Algunos de ellos son:

  • El estudio se realiza en un solo turno laborable de la empresa. Esto es, en el segundo turno, comprendido desde las 7:00 am hasta las 3:00 pm, comenzando el día lunes y finalizando el día viernes.

  • El flujo constante de materiales a elevadas temperaturas (mas de 100° C) dificulta el proceso de toma de tiempos.

CAPÍTULO II

Generalidades de la empresa

2.1 RESEÑA HISTÓRICA

El inicio de la historia de CVG Venalum se da en el año de 1969 cuando se comienzan las negociaciones con inversionistas extranjeros como consecuencia de la divulgación del programa de Guayana en el ámbito internacional.

En 1971 la Corporación Venezolana de Guayana recibe de una empresa japonesa un estudio de factibilidad para instalar una planta productora de aluminio en lingotes con una capacidad anual de 150.000 t.

Para el 29 de agosto de 1973 se da la constitución formal de CVG Venalum, ésta se convierte en una empresa de capital mixto, con una capacidad de 150.000 Tm./año y un capital de 34.000 millones de bolívares; donde el 80 por ciento fue suscrito por seis (6) empresas japonesas; integrado por el Consorcio Japonés Showa Denko K.K., Kobe Steel Company Ltd., Sumitomo Chemical Company Ltd., Mitsubishi Aluminium Company Ltd y Marubeni Corporation y el 20 por ciento restante por la Corporación Venezolana de Guayana (CVG). Luego en el siguiente año, como producto de una negociación, se modifica la relación accionaria, elevando la participación nacional al 80% y reduciendo la de los japoneses a 20%. Se decide la ampliación de la capacidad a 280.000 t/año.

El 11 de Diciembre de 1974 el capital fue aumentado a Bs. 550.000.000, por resolución de la Asamblea General Extraordinaria de Accionistas. En Octubre de 1978 el capital se incrementó a 750.000.000 bolívares. Donde este aumento fue totalmente suscrito por el Fondo de Inversiones de Venezuela (F.I.V.). Finalmente el 12 de Diciembre de 1978 por resolución de la Asamblea de Accionistas, el capital fue aumentado a 1.000.000.000 bolívares, quedando conformado de la siguiente manera:

Tabla 2.1 Composición del Capital

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Fuente: Manual de Inducción CVG Venalum

En 1976 se termina el movimiento de tierra y paralelamente comienza la construcción y el montaje de las instalaciones, el diseño e ingeniería de detalles y la elaboración y adjudicación de contratos y ordenes de compra.

Luego en el año 1977 se pone en servicio las plantas de tratamiento de aguas servidas, baños y vestuarios, la planta de Cátodos y Muelle sobre el río Orinoco.

El 27 de enero de 1978 comienza la producción de aluminio primario con la puesta en marcha de la primera celda de reducción. A los diez (10) días del mes de junio de este mismo año se inauguran oficialmente las instalaciones de la empresa, entran en servicio los edificios de ingeniería, producción y mantenimiento y el complejo administrativo. También en este año el Fondo de Inversiones de Venezuela ingresa como accionista y se da la firma del primer contrato colectivo de trabajo entre la empresa y los trabajadores.

En el mismo año de 1978, para el 27 de octubre, la Asamblea Extraordinaria acordó aumentar el capital de la compañía en 200 millones para elevarlo a 750 millones de bolívares. El 12 de diciembre por resolución de la Asamblea de accionistas, el capital fue aumentado nuevamente a 1.000 millones de bolívares. El 20 de diciembre se efectúa el primer despacho de aluminio a Japón; la obra había sido completada en un 82%. Al terminar el año la inversión total del proyecto alcanzo 2.039 millones de bolívares.

En el año 1979 un ritmo sostenido de información hizo posible alcanzar la cifra de 112.000 t de aluminio primario, duplicando así en un solo año. En 1980 de alcanza el 92,50 % de de la capacidad de planta con una producción bruta de 222.069t.

En 1985 se empieza a construir un complejo de reducción de aluminio que lleva por nombre V línea, el cual estaría formado por 180 celdas electrolíticas de tipo Niagara. La V línea fue terminada de construir en el año 1987 y entra en plena operación en 1989, con una capacidad de producción de 1722 Kg. de aluminio por día, incrementándose la producción en 113.000 t al año para una capacidad de producción total de mas de 400 mil toneladas al año.

En 1990 se inicia el arranque experimental de las celdas V-350. Con este proyecto de tecnología 100% venezolana, comienza una etapa de consolidación tecnológica de la empresa.

En 1993 la industria del aluminio CVG Venalum se une administrativamente a CVG Bauxilum.

Para el año 1996 por primera vez se logra la total utilización de la capacidad instalada en planta, 430.000 t de aluminio primario, un logro sin precedentes, lo cual coloca a esta empresa como líder del mercado internacional, como la mayor reductora en el mundo occidental.

En 1998 debido a un siniestro industrial se pone fuera de servicio 120 celdas reductoras.

En el 2002 se logra superar la capacidad instalada de planta. Ese año se alcanza un uso efectivo de la capacidad nominal de planta de 101,11%, de igual forma, el mismo año se pudo mantener por varios días la totalidad de las celdas en servicio (905), también este año se alcanza la cifra historia de producción de 8.000 t de aluminio primario; luego de este record se obtiene otro nuevo que marca la historia de producción con 436.558 t de aluminio, la mayor producción anual alcanzada hasta la fecha.

El 27 de diciembre del 2004 CVG Venalum alcanzo un nuevo record al superar el registro histórico de toneladas brutas del año 2002. Por tercer año consecutivo se sobrepaso la capacidad instalada de producción de 430.130 t, implantando así un nuevo registro en sus 26 años de operaciones al ubicarse la producción bruta total en 442.074 t. En enero de este mismo año la empresa recibe formalmente la certificación ISO 9001-2000 para la línea de producción colada y fabricación de lingotes de aluminio para la refusión y cilindros de extrusión. Una vez lograda la certificación del área de Colada, se solicito al ente certificador la extensión de la misma, la cual fue aprobada en el mes de de Diciembre a través de una auditoria, culminando exitosamente al no detectarse inconformidades en el sistema, ingresando así como miembro de un selecto grupo de empresas que cuentan con esta importante certificación.

Así mismo, en Enero de 2005 se logró la certificación de Reducción y para Julio del mismo año se culminó con las auditorias a Planta Carbón para evaluar su posterior certificación, motivándose así a continuar por el Sendero de la Excelencia, orientado hacia el logro del Mejoramiento Continuo.

Desde su inauguración oficial, Venalum se ha convertido, paulatinamente en uno de los pilares fundamentales de la economía venezolana, siendo a su vez en su tipo, la planta más grande de Latinoamérica, con una fuerza laboral de 3.200 trabajadores aproximadamente y una de las instalaciones más modernas del mundo; produciendo anualmente 440.000 t de aluminio primario. Parte de este producto se integra al mercado nacional, mientras un mayor porcentaje es destinado a la exportación, es decir el 57% de la producción esta destinado a los mercados de los Estados Unidos, Europa y Japón, colocándose el 43% restante en el mercado nacional.

2.2 ESPACIO FÍSICO

La empresa cuenta con un área suficiente para su infraestructura actual y para desarrollar aun más su capacidad en el futuro, en la tabla 2 se muestra la distribución de la empresa.

Tabla 2.2 Distribución de la Empresa

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Fuente: Manual de Inducción CVG Venalum

2.3 UBICACIÓN GEOGRÁFICA

CVG Venalum está ubicada en la zona Industrial Matanzas en Ciudad Guayana, urbe creada por decreto presidencial el 2 de Julio de 1961 mediante fusión de Puerto Ordaz y San Félix.

La escogencia de la zona de Guayana, como sede de la gran industria del aluminio, no obedece a razones fortuitas; sino a las bondades que presenta la zona:

Integrada por los Estados Bolívar, Delta Amacuro y Amazonas, esta zona geográfica ubicada al sur del Río Orinoco y cuya porción de 448.000 Km2 ocupa exactamente la mitad de Venezuela, reúne innumerables recursos naturales (Ver figura 2.1).

El agua constituye el recurso básico por excelencia en la región guayanesa, regada por los ríos más caudalosos del país, como el Orinoco, Caroní, Paraguas y Cuyuní, entre otros. La navegación a través del Río Orinoco en barcos de gran calado en una distancia aproximada de 184 millas náuticas (314 Km) hasta el Mar Caribe.

La presa "Raúl Leoní" en Gurí, con una capacidad generadora de 10 millones de Kw, es una de las plantas hidroeléctricas de mayor potencia instalada en el mundo, y su energía es requerida por las empresas de Guayana, para la producción de acero, alúmina, aluminio, mineral de hierro y ferro silicio. Todos estos privilegios y virtudes existentes en la región de Guayana, determinan su notable independencia en materia de insumos y un alto grado de integración vertical en el proceso de producción de aluminio.

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Figura 2.1 Ubicación Geográfica de la Empresa

Fuente: Manual de Inducción CVG Venalum

2.4 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

´ La empresa CVG Venalum se encarga de la producción del aluminio, utilizando como materia prima la alúmina, criolita y aditivos químicos (fluoruro de calcio, litio y magnesio). Este proceso de producir aluminio se realiza en celdas electrolíticas.

Dentro del proceso de producción de la planta industrial, existen otras áreas productivas y de servicios mecanismos que desempeñan un papel fundamental en el funcionamiento de la misma, los cuales son: Planta de Carbón, Planta de Colada, Planta de Reducción e instalaciones auxiliares.

2.4.1 Instalaciones

Planta de Carbón: Esta planta (ver figura 2.2) tiene como misión garantizar la producción de ánodos envarillados y suministro de baño electrolítico, en condiciones de calidad, cantidad y oportunidad requerida en el proceso de producción de aluminio.

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Figura 2.2 Fachada Planta de Carbón

Fuente: Intranet CVG Venalum

La Planta de Carbón está compuesta por las siguientes áreas:

  • Molienda y Compactación: su objetivo principal es fabricar ánodos verdes. En el área de Molienda y Compactación los ánodos verdes son manufacturados usando tecnología de mezclado tipo batch (hay 16 mezcladoras) y brea de alquitrán líquida. Esta área cuenta con dos (2) precalentadores de agregado seco y tres (3) Vibrocompactadoras para transformar la pasta anódica en ánodos verdes. Para el enfriamiento de los ánodos se utiliza un sistema de túnel con boquillas rociadoras.

  • Hornos de Cocción: en esta área los ánodos verdes son sometidos a un proceso de cocción de hornos especiales durante un período de 16 a 28 días dependiendo del ciclo, con el objeto de tener la dureza y conductividad eléctrica requerida CVG Venalum cuenta con cuatro (4) hornos de cocción con tecnología de hornos cerrados, dos (2) de 48 secciones y dos (2) con 32 secciones, cada uno con un sistema automático de control para lograr una correcta regulación de las temperaturas requeridas.

  • Sala de Envarillado: en esta área se acopla la varilla y el ánodo cocido para ser debidamente utilizado en las celdas electrolíticas luego es trasladado a las celdas donde se usan como electrodos positivos del proceso de reducción electrolítica.

Planta de Reducción: Esta planta se encarga de producir aluminio primario, de acuerdo al plan anual de producción y en concordancia con los parámetros de calidad, rentabilidad y seguridad.

El proceso de reducción es llevado a cabo en celdas (Ver figura 2.3), las cuales realizan la transformación de la alúmina en aluminio. El área de reducción comprende 5 líneas, 720 de tecnología Reynolds y 180 de tecnología Hydro Aluminium, para un total de 900 celdas. Adicionalmente hay 5 celdas de tipo V-350 desarrolladas por Ingenieros venezolanos trabajando para la empresa. La capacidad nominal de la planta es 430.000 toneladas anuales.

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Figura 2.3 Planta de Reducción Celda Electrolítica

Fuente: Intranet CVG Venalum

Las celdas electrolíticas están controladas y supervisadas por un sistema computarizado, el cual controla el voltaje, los rompe costras, la alimentación de alúmina y el estado general de la celda.

Planta de Colada: Las operaciones en esta Planta (Ver figura 2.4) están divididas en tres (3) etapas principales:

  • Recepción, distribución y preparación del metal en los hornos.

  • Fabricación de lingotes y cilindros mediante las coladas respectivas a los distintos tipos de producción.

  • Recepción, pesaje, marcación y almacenaje de los productos terminados.

El aluminio líquido obtenido en las salas de celdas es trasegado y transferido en crisoles a la Sala de Colada, donde se elaboran los productos terminados. El aluminio líquido se vierte en los hornos de retención y si es requerido por los clientes, los elementos aleantes son añadidos.

Cada horno de retención determina la colada de una forma específica: lingotes de 10 Kg., 22 Kg., 680 Kg., cilindros para extrusión y metal líquido con capacidad nominal de 20.100 t/año., lingotes de 22Kg. con capacidad de 250.000 t/año, lingotes de 680Kg. con capacidad de 100.000 t/año, cilindros con capacidad para 85.000 t/año; y metal liquido.

Concluido este proceso el aluminio esta listo para la venta a los mercados nacionales e internacionales.

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Figura 2.4 Fachada Planta de Colada

Fuente: Intranet CVG Venalum

A continuación se muestra la representación del proceso productivo del aluminio. (Ver Figura 2.5)

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Figura 2.5 Proceso Productivo de CVG Venalum

Fuente: Intranet CVG Venalum

2.4.2 Instalaciones Auxiliares

  • Mantenimiento: Está formado por los talleres y equipos utilizados que son indispensables para mantener en óptimas condiciones de funcionamiento todas las máquinas e instalaciones de la empresa.

  • Laboratorio: Cuenta con modernas instalaciones y equipos para el control de la calidad del metal producido, materias primas, análisis de todo tipo de contaminación y desarrollo de tecnologías aplicadas en las industrias del aluminio.

  • Sala de compresores: Provee aire comprimido a las instalaciones de la planta, el cual se utiliza para activar equipos neumáticos, de operación, control e instrumentación.

  • Muelle: Es el lugar donde se reciben las materias primas básicas para la producción de aluminio, y también se embarca el aluminio primario hacia los países compradores. Tiene la capacidad de atracar dos (2) buques de hasta 40.000 tm.

  • Instalaciones Operativas: Son aquellas partes que no forman parte del proceso, pero que son indispensables para el buen funcionamiento de la planta. Estas son: Instalaciones Auxiliares de Soporte (Patios de Productos Terminados y de Materias Primas, Suministro de Agua Industrial y Contra Incendio, Aire comprimido y tratamiento de Aguas Negras); Oficinas y Servicios Sociales, Talleres y Almacenes.

  • Planta de tratamiento de Humo (FLAKT): se encarga del control ambiental y la recuperación de fluoruro que sale de la celda con el dióxido de carbono. En cada línea de reducción se cuenta con dos sistemas idénticos para la reducción y filtración del humo que expulsan las celdas, para un total de diez (10) plantas.

2.4.3 Misión

CVG Venalum tiene por misión producir y comercializar productos de aluminio con la participación protagónica de sus trabajadores, accionistas, clientes, proveedores y la comunidad organizada bajo un sistema de gestión que garantice productividad, calidad integral, seguridad, salud y la conservación del ambiente a fin de impulsar el Desarrollo Endógeno Industrializante del país.

2.4.4 Visión

CVG Venalum se convertirá en el epicentro del Desarrollo Endógeno de la industria nacional del aluminio, contribuyendo así a la transformación del modelo económico que garantice la soberanía productiva del país.

2.4.5 Política de Calidad

CVG Venalum tiene como Política de la Calidad producir y comercializar aluminio y producir ánodos, con la participación protagónica de sus trabajadores y proveedores en un Sistema de Gestión de la Calidad que garantiza el mejoramiento continuo de sus procesos y productos sustentables, a fin de satisfacer los requisitos de los clientes.

2.4.6 Política de Ambiental

CVG Venalum empresa productora de aluminio garantiza el mejoramiento continuo de los procesos y se compromete a cumplir con la Legislación Ambiental vigente y con otros requisitos que la empresa suscriba, para contribuir con la prevención y control de la contaminación, con especial énfasis en la emisiones atmosféricas, efluentes industriales y el manejo integral de los desechos para la conservación del ambiente.

2.4.7 Sector Productivo

La industria del aluminio CVG Venalum, es una empresa de sector productivo secundario, ya que ésta se encarga de transformar la alúmina (materia prima) en aluminio para ser procesado en diferentes formas: cilindros, pailas, lingotes, etc., de acuerdo a los pedidos realizados por sus clientes.

2.4.8 Tipo de Mercado

La estructura de mercado de esta industria es del tipo Monopolio de Estado, por ser una de las dos industrias del aluminio existentes en el país, las cuales no compiten entre sí por pertenecer a la misma Corporación.

2.4.9 Objetivos Estratégicos – Estrategias

Tabla 2.3 Objetivos Estratégicos

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Fuente: Intranet CVG Venalum

2.4.10 Funciones de la Empresa CVG Venalum

La industria venezolana del aluminio, tiene como principal función producir y comercializar aluminio primario y sus derivados en forma rentable.

Para cumplir con este propósito CVG Venalum se orienta hacia aquellos productos y mercados que resulten estratégicamente atractivos. Es una empresa dedicada a la excelencia, a los costos más bajos posibles de la industria y participar en aquellos negocios que ofrezcan las mayores posibilidades de crecimientos y utilidad. Entre las funciones que conforman la industrial del aluminio se pueden mencionar:

  • Producción: alcanzar el nivel óptimo de productividad, respondiendo a las exigencias del mercado bajo controles de calidad establecidos, asegurando las mejores condiciones de rentabilidad y seguridad, en concordancia con la capacidad instalada y de acuerdo a las exigencias de los mercados internacionales con relación a calidad, costo y oportunidad.

  • Comercialización: optimizar la gestión de comercialización para elevar las ventas de la empresa y cumplir oportunamente con los requerimientos y necesidades del mercado.

  • Tecnología: establecer y desarrollar la tecnología adecuada para alcanzar una producción eficiente, que aumente la competitividad de la industria del aluminio.

  • Mercado y Ventas: maximizar los ingresos de la empresa mediante la venta de productos, cumpliendo oportunamente con los clientes, con la calidad requerida y a precios competitivos.

  • Procura: garantizar la adquisición de materia prima, equipos, insumos y servicios en la calidad y oportunidad requerida a costos competitivos.

Finanzas: mantener una adecuada estructura financiera que contribuya a mejorar la competitividad y el valor de la empresa.

  • Organización: disponer de una óptima estructura organizativa de los sistemas de soportes que faciliten el cabal cumplimiento de los objetivos de la empresa.

  • Recursos Humanos: disponer de un recurso humano competente, identificado con la organización de la empresa y asegurar que sea el más efectivo y especializado.

  • Imagen: proyectar a CVG Venalum como una empresa rentable, competitiva y vinculada con el desarrollo nacional y regional.

2.5 MARCO ORGANIZACIONAL

2.5.1 Estructura Organizativa General

La estructura organizativa de CVG Venalum es de tipo lineal y de asesoría, donde las líneas de autoridad y responsabilidad se encuentran bien definidas, actualmente fue reestructurada y aprobada por la Corporación Venezolana de Guayana el 28 de Febrero del año 2002, debido a la disolución de la Corporación Aluminios de Venezuela S.A. (CAVSA), esta constituida por gerencias administrativas y operativas.

A continuación se hace una breve descripción de cada una de las unidades:

  • Junta Directiva: Ésta es la principal Unidad que conforma la estructura de la empresa. Tiene como función dirigir los movimientos realizados en la misma, ya que está constituida por los accionistas japoneses y venezolanos.

  • Presidencia: Es la unidad de línea adscrita directamente a la Junta Directiva. Tiene como misión dirigir la administración y funcionamiento de la empresa hacia el logro de los objetivos previstos y en concordancia con las disposiciones de la Junta Directiva y de la Asamblea de Accionistas. Además tiene como apoyo a la Consultoría Jurídica y la Gerencia de Enlace con Accionistas.

  • Consultoría Jurídica: Es una unidad staff a la Presidencia. Tiene como misión mantener las actuaciones de la empresa dentro del marco legal vigente, orientado a la administración en la adecuada interpretación de las Leyes, Decretos y Reglamentos Legales, Judiciales y Extrajudiciales que le sean confiados.

  • Contraloría Interna: Es una unidad staff adscrita a la Presidencia. Tiene como misión asegurar la salvaguardia de los intereses de la empresa, velando por el cumplimiento de las disposiciones legales reglamentarias y normativa interna vigente.

  • Gerencia Enlace con Accionistas: Es una unidad staff, adscrita a la Presidencia. Su misión es promover y desarrollar las relaciones entre la empresa y sus accionistas (propietarios de las acciones clases B, C y D), manteniendo un flujo adecuado de información relativa a la administración del negocio.

  • Gerencia Planificación y Presupuesto: Es una unidad staff adscrita a la Presidencia. Tiene como misión controlar la situación económica y financiera de la empresa.

  • Gerencia Administración y Finanzas: Es una unidad de línea funcional adscrita a la Presidencia. Su misión es dirigir la Gestión Administrativa Financiero – Contable de la empresa, garantizando la contabilización de sus operaciones presentes y futuras, dentro de la política y estrategias aprobadas por la Alta Dirección, con apego a las leyes y disposiciones que rigen la materia.

  • Gerencia Sistemas y Organización: Es una unidad de línea funcional adscrita a la Presidencia. Una de sus misiones está dirigida a la instalación, mantenimiento y control de los sistemas de computación y la otra función es el diseño, organización e implementación de los procesos administrativos de la empresa.

  • Gerencia Logística: Es una unidad de línea funcional adscrita directamente a la Presidencia. Su misión es garantizar la Gestión de Procura de Insumos, Bienes y Servicios en las mejores condiciones de oportunidad, calidad, costos y resguardo, control y despacho de los materiales requeridos para asegurar la continuidad de los procesos de extracción de bauxita y de producción de alúmina y aluminio.

  • Gerencia Investigación y Desarrollo: Es una unidad de línea funcional adscrita directamente a la Presidencia. Su misión es generar innovaciones tecnológicas y determinar la factibilidad de adaptación de nuevas tecnologías, con el fin de aumentar la rentabilidad, competitividad e imagen de la empresa.

  • Gerencia Personal: Es una unidad de línea funcional adscrita directamente a la Presidencia. Su misión es asegurar la disponibilidad de recursos humanos cónsonos con los requerimientos de la empresa y las condiciones para que la actividad laboral se desarrolle en concordancia con los parámetros de eficiencia y productividad exigidos.

  • Gerencia Comercialización: Es una unidad de línea funcional adscrita a la Presidencia. Tiene como misión dirigir la actividad comercial de la empresa para garantizar la colocación y transporte oportuno de los productos terminados y subproductos industriales, en los mercados nacionales e internacionales.

  • Gerencia General de Planta: Es una unidad de línea funcional, adscrita a la Presidencia. Tiene como misión garantizar la producción de aluminio primario y sus aleaciones en condiciones de eficiencia y productividad definidas en los planes y metas propuestos.

  • Gerencia Reducción: Es una unidad de línea funcional adscrita la Gerencia General de Planta. Tiene como misión garantizar la producción de aluminio primario, a través de las celdas mediante el proceso de reducción electrolítica que hace posible la transformación de alúmina en aluminio, de acuerdo al plan anual de producción y en concordancia con los parámetros de calidad, rentabilidad y seguridad.

  • Gerencia Colada: Es una unidad de línea funcional adscrita la Gerencia General de Planta. Tiene como misión asegurar el cumplimiento de las metas de producción para la obtención del producto terminado (lingotes, cilindros, entre otros) y despachos de metal líquido de conformidad con el plan de producción acordado, en condiciones de cantidad, calidad, oportunidad y costos establecidos.

  • Gerencia Carbón: Es una unidad de línea funcional adscrita a la Gerencia General de Planta. Tiene como misión garantizar la producción de ánodos envarillados y suministro de baño electrolítico, en condiciones de calidad, cantidad y oportunidad requerida en el proceso de reducción del aluminio.

  • Gerencia Mantenimiento Industrial: Es una unidad de línea funcional adscrita la Gerencia General de Planta. Tiene como misión conservar en óptimas condiciones el funcionamiento de las máquinas e instalaciones de la planta, estableciendo como prácticas operativas los mantenimientos de rutina, preventivos y correctivos

  • Gerencia Suministros Industriales: Es una unidad de línea y de servicios a las gerencias de producción, adscrita a la Gerencia General de Planta. Tiene como misión garantizar la disponibilidad y suministro de celdas reacondicionadas y de la materia prima para los procesos productivos de conformidad a los requerimientos del plan de producción y en condiciones de calidad, cantidad costo y oportunidad establecidos.

  • Gerencia Control de Calidad y Procesos: Es una unidad de línea funcional adscrita a la Gerencia General de Planta. Su función es la instalación, mantenimiento y control de los sistemas computarizados dirigidos a los procesos de producción en planta, así como garantizar la calidad de los productos de insumos y el producto final.

CAPÍTULO III

Marco teórico

3.1 PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos.

Monografias.comEcuación 1

La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos deseables.

Monografias.comEcuación 2

El concepto de productividad implica la interacción de distintos factores dentro del lugar de trabajo. Mientras que la producción o resultados logrados pueden estar relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad –por ejemplo, producción por hora trabajada, producción por unidad de material o producción por unidad de capital-, cada una de las distintas relaciones o índice de productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes. Estos factores determinantes incluyen la calidad y la disponibilidad de los materiales, la escala de las operaciones y el porcentaje de utilización de la capacidad, la disponibilidad y capacidad de producción de la maquinaria principal, la actitud y el nivel de capacidad de la mano de obra, y la motivación y efectividad de los administradores. La manera como estos factores se relacionan entre sí tiene un importante efecto sobre la productividad resultante, medida según cualquiera de los muchos índices de que se dispone.

Uno de los muchos índices de productividad con el que todos estamos familiarizados es el de "kilometro recorrido por litro de gasolina". La medida del "insumo" de gasolina no se usa como un indicador de la eficiencia de la gasolina misma, sino de la eficiencia del rendimiento del automóvil. Esto implica muchos factores entre los que pueden mencionarse la velocidad, el tráfico, los semáforos, y la eficacia tanto del motor del vehículo como de la gasolina. La medida de "producción" de kilómetros recorridos es un indicador de efectividad, o magnitud, de los resultados realizados; por ello:

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La producción, el rendimiento o el desempeño, los costos y los resultados son componentes de los costos de productividad. No son términos extrañamente equivalentes. La mayoría asocia el concepto de productividad con el de producción, debido a que la productividad es algo más visible, tangible y medible en esa actividad. Los económicos han respaldado esta definición tradicional al afirmar que la productividad es el resultado (la producción) que se obtiene por cada unidad de trabajo que interviene.

La productividad también puede definirse como la relación entre la producción total y los insumos totales; esto es, la relación entre los resultados logrados y los recursos consumidos; o la relación entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organización y la eficiencia con la cual se consumen esos recursos en el transcurso de es mismo cumplimiento. Una medida esencial muy conocida de la producción dela productividad es la "producción por rendimiento o por hora":

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Por ejemplo, 10 unidades de producción fueron fabricadas en 5 unidades de trabajo, con lo cual, se tendrá:

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Para mejorar la productividad se debe llevar a cabo uno o más de los siguientes cambios, tomando como base de referencia el cálculo del ejemplo anterior:

  • a. Mantener el mismo nivel de producción y al mismo tiempo reducir los insumos o consumo de recursos. Por ejemplo:

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    En este ejemplo se ha mejorado la eficiencia de los insumos de mano de obra; se han logrado los mismos resultados, pero utilizando menos horas de trabajo; en esta forma la productividad ha aumentado de 2,0 a 2,5 unidades de producción por hora trabajada.

    • c. Mantener el mismo nivel de insumos, y al mismo tiempo aumentar la producción. Por ejemplo:

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    Volviendo a citar la definición de la productividad = efectividad ÷ eficiencia, en este ejemplo se ha mejorado la efectividad, o el tamaño de los resultados o producción, sin aumentar el consumo de mano de obra; por ello la productividad ha aumentado de 2,0 a 2,2 unidades de producción por horas trabajadas.

    • d. Incrementar el nivel de la producción y al mismo tiempo reducir insumos. Por ejemplo:

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    En este caso se ha incrementado la efectividad, o magnitud de los resultados alcanzados, en tanto que se ha disminuido la cantidad de recursos consumidos. Con esto se ha aumentado de modo significativo la productividad, de 2,0 a 2,75 unidades de producción por hora trabajada.

    • RAZONES E ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD

    La productividad es una medida relativa, en el sentido en que su significado se basa en la comparación entre la razón de productividad del presente y la razón de productividad de un periodo anterior al que se hace referencia como periodo base. Las razones de productividad también pueden compararse contra estándares, y cuando esto sucede, el estándar se convierte en la base de las comparaciones, es decir, en el periodo base. Cualquiera que sea el caso, lo que se necesita saber es tanto la dirección como la magnitud del cambio para precisar lo siguiente:

    • Precisar si se ha mejorado o empeorado en comparación con el periodo base.

    • Determinar la magnitud del cambio, o sea, el valor de aumento o disminución de la productividad.

    Casi siempre la magnitud del cambio se expresa como un porcentaje, definido por la ecuación:

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    Partes: 1, 2

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