Dirección por valores. Necesidad y desafíos para los decidores de la empresa cubana de aeropuertos (página 2)

• Catálogo de productos y servicios: dirigido fundamentalmente al cliente externo, en el se describen las características generales de la organización y específicas de cada UEB (incluye datos de localización); y detallan los productos y servicios que la misma brinda a todo lo largo y ancho del país.

• Manual de Identidad Visual Corporativa: donde se definen los rasgos de identidad visual y conceptual de la organización que la identifica y diferencia de otras. Este manual constituye el patrón para el trazado de todas las acciones comunicativas de la empresa.

• Manual de Señalética: Recoge todas las pautas del Sistema de Señalización que está establecido por la empresa (siguiendo la norma cubana establecida para este fin), el cual tiene un carácter inviolable. Este manual al final de sus páginas cuenta con un anexo que permite recoger las opiniones de los usuarios, lo que representa una fuente importante para el perfeccionamiento permanente de esta herramienta.

Con relación a otros documentos relacionados con la Comunicación Institucional se detectó que:

• La UEB no tiene elaborada la estrategia de comunicación, tanto interna como externa, con su respectivo programa de acción, alineados a la estrategia general de la organización.

• No están precisadas las responsabilidades de los miembros de la organización relacionadas con el proceso comunicacional, incluyendo a las organizaciones políticas y de masas. No está bien definidos los canales de comunicación existentes, se brindan las informaciones por ellos de manera espontanea aunque no esté definido quien debe realizar cada comunicación dentro de la organización.

El Sistema de Gestión de Capital Humano de la empresa, que a su vez responde el de la UEB establece que la participación de los trabajadores en la toma de decisiones se facilitará a través de las siguientes acciones comunicativas:

• Realización de matutinos semanales (ágiles y concretos), concebidos para el análisis y discusión del cumplimiento de las funciones y tareas asignadas para colectivamente proyectar las acciones pertinentes que posibiliten el cumplimiento eficiente y eficaz de los mismos. Constituyen la vía más directa y efectiva de brindar y recibir información; sirve de ámbito para dar estímulos por los resultados de trabajo obtenidos. El matutino tiene un carácter obligatorio para todos los directores y trabajadores de la empresa.

• El consejillo de dirección de las especialidades como marco para tratar las orientaciones emitidas en el Consejo de Dirección.

• La preparación de cuadros que tiene una frecuencia mensual, constituye un encuentro de vital importancia para la capacitación de los mismos en todos los temas técnicos, políticos y empresariales.

• Participación en las asambleas mensuales de afiliados de la sección sindical del Director con todo su equipo de dirección y control.

En el cuestionario aplicado a los directivos de la UEB se pudo constatar que:

Los temas que predominan en las informaciones emitidas y recibidas por los directivos:

• Cumplimiento de políticas, planes económicos e indicadores físicos.

• Por ciento a pagar por resultados.

• Situación del ahorro en la empresa.

• Seguridad y protección laboral.

• Temas gerenciales.

• Desarrollo de los servicios.

• Informaciones operacionales y de servicios.

• Informaciones técnicas de las actividades que se realizan.

• Informaciones relacionadas con el sistema de Gestión de la Calidad.

• Temas relacionados con calidad y producción, condiciones laborales y almuerzo (Atención al Hombre).

• Estado técnico de los equipos.

• Estado de los suministros y problemas con su almacenamiento.

En la UEB funcionan dos flujos de comunicación fundamentalmente: vertical ascendente y descendente. Aunque se pone de manifiesto el flujo horizontal en el intercambio entre las áreas. En la opinión de algunos directivos, la comunicación en la empresa fluye de manera clara y sencilla a través de los diferentes canales utilizados; sin embargo otros consideran que aún no es la mejor existiendo las condiciones objetivas, pero no la subjetivas para ello. Se manifiesta mediante la transmisión de la información operativa, asegurando que llegue correctamente a los trabajadores, no obstante los directivos deben aumentar la información a sus trabajadores de decisiones importantes y de los diferentes temas que se abordan para que estén mejor informados y en consecuencia mejorar sus resultados.

Principales canales de comunicación utilizados en la entidad incluyen la comunicación verbal y escrita fundamentalmente:

Canales utilizados por los directivos

• Informaciones escritas.

• Informaciones verbales.

• Teléfono.

• FAX

• Preparación de cuadros, dirigentes, reservas y funcionarios.

• Murales.

• Intranet

• Página WEB

• Contacto directo con los jefes de cada área.

• Matutinos.

• Asambleas Sindicales.

• Murales.

• Mítines.

• Consejillos de las direcciones funcionales y UEB.

• Consejo de dirección

Canales de retroalimentación (utilizados por los trabajadores).

• Factores de dirección de cada área.

• Buzones de quejas y sugerencias.

• Intranet

• Contacto personal.

• Informaciones verbales.

• Informaciones escritas.

• Matutinos.

• Mítines.

• Rumor

• Asambleas de afiliados.

• A través partido y sindicato.

• Consejillos.

• Despachos diarios

• Contacto de la dirección con los trabajadores.

Los canales de retroalimentación constituyen un arma sumamente importante en el desarrollo de la gestión empresarial permitiendo el intercambio, el aumento de la creatividad y el fortaleciendo del trabajo en equipo.

En cuanto a la motivación, clima y cultura organizacional se observa que los trabajadores de la UEB están involucrados, aunque en algunos casos se observa falta de motivación, los mismos son receptivos a las orientaciones lo que permite una mejora sustancial en los resultados productivos; la comunicación juega un papel fundamental para lograr la confianza y credibilidad con más empatía hacia los trabajadores y obreros. Los mismos comprenden la necesidad de su esfuerzo de cada día y la importancia de su trabajo, lo que hace que aumente el compromiso y sentido de pertenencia, muestra de esto es la estabilidad existente en los cuadros y obreros dentro de la empresa. Por otra parte se pudo constatar que los directivos fuera del contexto formal establecen una comunicación cordial, amable, fraternal y respetuosa con todos los trabajadores, aspecto este que influye de manera positiva en el clima laboral de la entidad y en los resultados de su gestión.

El proceso de toma de decisiones se caracteriza por ser acertado, autocritico y por el buen funcionamiento de los órganos colectivos de dirección. El estilo y método de dirección empleado es participativo, los trabajadores y de las organizaciones políticas y de masas intervienen de diferentes formas en la toma de decisiones estratégicas de acuerdo con la Misión y la Visión. El trabajo de la Dirección de la UEB de conjunto con la Organización Sindical está enfocado a cumplir los objetivos de trabajo y a la identificación y respeto de los derechos de los trabajadores

Los rasgos principales que definen a los trabajadores de la UEB son: disposición, dedicación, confiabilidad, abnegación, sentido de pertenencia, entrega al trabajo, responsabilidad, sacrificio, combatividad, consagración, trabajo en equipo, cumplimiento del deber y fidelidad a la revolución. Son trabajadores ejemplares con suma constancia, además de ser comunicativos en todo momento lo que permite conocer los problemas existentes en la organización desde la óptica del trabajador vinculado a la producción y los servicios.

En la empresa, por lo tanto en la UEB no existe el conocimiento de quién o quienes se encargan de la comunicación, lo que se traduce en una incorrecta definición de esta actividad. Se plantea por parte de los directivos que se encarga de la comunicación: los directivos, Director General, Director Adjunto, Dirección de Negocios, Dirección de Desarrollo, especialista comercial, los jefes, el sindicato y el PCC.

La comunicación en la UEB se orienta fundamentalmente a:

• Transmitir el plan a cumplir y dar seguimiento.

• Informar a los niveles superiores sobre el cumplimiento diario de las tareas y las dificultades existentes.

• Información, coordinación, divulgación, concientización y compresión, para logra el cumplimiento de la misión, visión y objetivos estratégicos y de trabajo.

• Sensibilizar a los trabajadores respecto a los objetivos de rentabilidad dirigidos al desarrollo económico y político.

• Mantener informados a los trabajadores de todos los aspectos del ámbito empresarial.

• Retroalimentación de informaciones entre empresas e instituciones: CACSA, IACC y otros organismos.

Los directivos de la UEB orientan la gestión empresarial hacia el cumplimiento de su visión tomando en cuenta los siguientes aspectos:

• La mejora continua de los distintos procesos de la empresa a través del cumplimiento y evaluación de los mismos.

• Elevar la eficiencia en la gestión empresarial para obtener logros económicos significativos.

• Capacitación técnico-profesional.

• El aumento de la calidad de sus servicios.

• Creación de nuevas facilidades, prestaciones y servicios en el aeropuerto

• Aumento del trabajo dirigido hacia la dirección por valores.

Al analizar el tema Identidad Visual se puede apreciar que muchos directivos no está claros de este concepto, no hay consenso en el criterio de si existe o no un Manual de Identidad Visual Corporativa en la empresa. Muchos plantean que aunque existe el manual este no está correctamente implantado, solo se trabaja en algunos de los aspectos que señala.

Evaluación del comportamiento de la situación de la comunicación en la UEB a través de guías de observación aplicadas en diferentes encuentros y áreas de la empresa.

Se aplicaron las guías de observación en diferentes encuentros y áreas de trabajo como:

• Matutino.

• Asamblea de afiliados.

• Consejo de Dirección.

• Consejillo de Dirección semanal.

• Consejillos de las Direcciones funcionales, UEB y departamentos,

• En las áreas de trabajo de: Dirección comercial.

En los encuentros se pudo verificar que los programados comienzas a la hora establecida, la asistencia y puntualidad es buena, existiendo mayoría del sexo masculino; rasgo que caracteriza a esta UEB por la actividad que realiza. Estos encuentros tienen preestablecido un orden del día que es respectado e informado a los participantes con anterioridad, con excepción del matutino dada las características de operatividad que tiene. Se tratan temas de interés colectivo como:

• Cumplimiento del plan de producción e indicadores económicos.

• Resultados de inspecciones estatales, reuniones con otros organismos y auditorías, cuando existan.

• Mantenimiento de los diferentes aeropuertos de la zona, según corresponda.

• Se orienta a los trabajadores sobre actividades de capacitación en convocatoria.

• Atención al hombre y disciplina.

• Temas de tipo técnico, relacionados con las actividades de producción y servicios que realiza la UEB.

• En el caso de los matutinos, se resaltan las tareas más importantes realizadas en la semana.

• Se felicita a los trabajadores cuando coincide con la celebración del día de alguna de las espacialidades.

• Se realizan lecturas de temas políticos e ideológicos.

• Cierre del Balance Financiero.

• Acciones para enfrentar la corrupción y el delito.

Las intervenciones son poco espontáneas, en ocasiones inducidas, contando con la participación de algunos trabajadores que muestran una adecuada expresión oral (jefes y subordinados). Fluyen dentro de un clima poco participativo, y a la vez es relajado y cordial, con un bajo grado de interés y motivación con los temas abordados; esto se pudo constatar también al observar las posturas corporales de los participantes (en los matutinos): brazos cruzados, expresión facial inexpresiva; en los matutinos específicamente solo interviene el jefe que dirige el encuentro lo que lo convierte en un monólogo.

Tienen una duración acorde con la cantidad e importancia de los asuntos que se discuten. Específicamente los matutinos tienen un carácter informativo y no se abordan los problemas y la búsqueda de soluciones inmediatas. En el caso que lo requiera, al final se recogen acuerdos a cumplir que se chequean en la siguiente reunión.

En las áreas de trabajo donde se realizó la observación se pudo verificar que:

• Se utiliza la comunicación directa a través de reuniones, asambleas, entrevistas, etc.

• La comunicación indirecta juega un papel fundamental poniéndose de manifiesto en la existencia de los murales presente en todas las áreas de la UEB (12 murales en total), los cuales constituyen una activa herramienta de comunicación; el uso de las cartas y circulares normado por el departamento jurídico, los teléfonos en todas las direcciones, ya sean directos o extensiones y el correo electrónico.

• Para la retroalimentación existe una compañera encargada de recepcionar los mismos en función de Atención a la población, en el departamento de Gestión de la Calidad.

• El correo electrónico resulta el canal de retroalimentación más efectivo, de conjunto con el rumor.

• En cuanto al uso de los materiales de oficina, se pudo observar que existe falta de bolígrafos, hojas, CD, tóner de impresión, entre otros; lo que dificulta en muchas ocasiones su uso dentro del proceso comunicacional.

• La comunicación entre directivos y subordinados se puede decir que es adecuada, aunque en algunos casos existen jefes que maltratan con hechos a sus trabajadores. No siempre la dirección muestra interés por las necesidades de su Capital Humano, lo que repercute en la falta de motivación dentro del colectivo laboral, que viene notando un retroceso en los métodos y estilos de dirección.

• Entre los trabajadores del área de trabajo existe un ambiente saludable, de compañerismo y apoyo entre las diferentes especialidades; manifestándose en conversaciones con tonos de voz moderados, con poca gestualidad, que permite un buen ambiente laboral. Existe interés por el trabajo, hay buena puntualidad, aunque no se aprovecha totalmente la jornada laboral.

• Existe el respeto al líder de una manera formal, impuesto por el reglamento disciplinario existente.

• Es importante señalar que algunas áreas funcionan con mucho sentido de pertenencia hacia el interior de la misma, pero olvidado que forman parte de un todo que es ECASA.

Se llevo a cabo una observación detallada de las señaléticas, póster y murales que se encuentran en diferentes áreas de la organización:

• En la UEB están bien identificada en el exterior de los inmuebles por una señalética según está establecido en el Manual que existe para este fin.

• Existe identificativo en la puerta de entrada de cada área de trabajo.

• Tiene bien publicada la Misión y Visión de la organización y de las diferentes UEB.

• La empresa cuenta con su Manual de Identidad Visual Corporativa, pero no se hace buen uso de la Imagen Corporativa de la organización, aspecto este que se pudo constatar en: incorrecta utilización de las formas y colores corporativos, del logotipo y poco o mal uso del uniforme.

• Existen murales actualizados en todas las áreas de trabajo y sirven de importante herramienta de comunicación en la entidad.

Al evaluar el comportamiento de la situación de la comunicación en la UEB a través de las encuestas aplicadas a los trabajadores se obtuvieron los siguientes resultados Primeramente se recogieron los datos generales que permiten caracterizar al Capital Humano de la UEB. De los trabajadores encuestados el 61,6 % corresponden al sexo masculino, siendo coherente este comportamiento con la principal actividad que tiene la organización; poseen un nivel de escolaridad alto y medio fundamentalmente (universitario y preuniversitario) con un alto grado de preparación lo que constituye una de sus más importantes fortalezas; y existe un equilibrio entre la fuerza de trabajo con años de experiencia laborando en la empresa (alrededor del 34% entre 5 y 10 años y 14% con más de 10 años respectivamente) y los trabajadores de nueva incorporación.

La encuesta fue aplicada un amplio número de trabajadores de las diferentes áreas, lo, y posteriormente se procesaron 75 lo que permitió trabajar con un error muestral del 10%. . Para un mejor análisis los resultados obtenidos se dividieron en los siguientes aspectos de interés:

• Caracterización de la empresa.

• Comportamiento de la Gestión de Comunicación.

• Valoración del clima y la cultura organizacional.

Caracterizacion de la UEB

Como se puede apreciar en los resultados obtenidos de la encuesta aplica, un aproximado del 85% de los trabajadores encuestados en la UEB conocen la misión, visión y objetivos estratégicos de la entidad. Con relación al tema de la Imagen e Identidad Corporativa, elementos que caracterizan a la Empresa y están relacionados al enfoque de la Comunicación Empresarial, los directivos no poseen opiniones acabadas sobre la importancia que le conceden a este aspecto de la gestión empresarial y los trabajadores hacen un mal uso de la misma, aun cuando 97% de los trabajadores señaló que conocen el logotipo de la institución y un 68% que la imagen de la entidad sí se corresponde con la realidad, mientras que el 28 % manifestó que no se correspondía debido a que la realidad era peor; importante señal a tener presente.

Los atributos de la Identidad Visual de la empresa incluyen su nombre oficial Empresa Cubana de Aeropuertos y servicios Aeroportuarios y su logotipo. La empresa cuenta con el Manual de Identidad Corporativa, que es el documento que recoge de manera ordenada y programada todo el sistema de signos que caracterizan la identidad de la Empresa, los cuales no varían independientemente de su uso e identifican a la entidad en todas sus formas de comunicación. La organización cuenta con signos de identidad visual que aplican en la papelería institucional, el parque automotor, la identificación de los inmuebles, el sistema de pases, dicho logotipo es conocido por el 97% de los trabajadores encuestados y la totalidad de sus directivos.

Comportamiento de la gestión de comunicación

Al realizar un análisis de la gestión de comunicación en la empresa, a partir de los resultados obtenidos en la encuesta, se aprecia:

1. No está identificado en la organización un departamento ó especialista que se encargue de la actividad de comunicación, lo cual se pudo corroborar en el desconocimiento del mismo por un gran número de los trabajadores consultados (74%) y la afirmación categórica de un 20% de que no existe.

2-Al evaluar la efectividad de la Comunicación Interna entre los trabajadores se obtuvo que es Buena para el 37%, Regular para el 54,8% y Mala para el 8,2%. Lo que implica que se deben tomar acciones concretas para revertir esta situación y lograr que la misma constituya en una herramienta para la gestión empresarial.

3- Al indagar respecto a los tipos de mensajes que circulan con más frecuencia en la empresa, fueron seleccionados como predominantes en un 75,3% los que abordan el quehacer de la empresa. Los mensajes sobre: objetivos, lineamientos y orientaciones en general sobre la labor a desempeñar (28,8%); políticas y normativas de la organización (39,7%). Este comportamiento se ilustra con claridad en el siguiente gráfico.

4-Otro elemento evaluado es el flujo de información en la empresa, según el criterio de los directivos y la percepción de los trabajadores encuestados, las informaciones oficiales llegan a veces a tiempo (55,4%) y en menor grado en tiempo (36,5%) y. Las causas fundamentales que provocan este comportamiento son:

5-Los canales de comunicación es otro de los aspectos a caracterizar. Los mismos responden a la clasificación de directos y mediáticos. En la UEB los trabajadores refieren que existen diferentes canales, indicador a considerar por la alta dirección en la definición de la estrategia futura de comunicación donde pueden servir de apoyo los ya existentes en la organización. Los principales canales que se utilizan en le entidad, según criterio de los encuestados son:

• Orales (Reunión, Asambleas, Matutinos, encuentros informales y rumores)

• Mediáticos ( teléfono y correo electrónico)

• Escritos (Murales)

El 86,3 % de los encuestados considera que estos canales de comunicación deben usarse con más frecuencia, lo que permitirá aumentar la eficiencia en el trabajo y la gestión de la entidad.

Valoración del clima y la cultura organizacional

El Clima y Cultura Organizacional en función de la Gestión de Comunicación es uno de los elementos más importantes a estudiar en una organización. Al realizar un análisis de este aspecto se deben considerar varios elementos:

Relaciones que se establecen entre los trabajadores: De la exploración realizada a través de la encuesta a los trabajadores un 13,9% refiere que establece con sus compañeros relaciones solo por asuntos laborales y en mayor medida un 86% plantea que establece relaciones además por relaciones de afecto, elemento que da la medida de la existencia de un clima laboral muy favorable en la organización.

Al realizar una valoración del comportamiento de la comunicación, como elemento importante de la cultura organizacional, se puede apreciar en los siguientes gráficos que:

• El 69% de los encuestados manifiesta que la comunicación es Buena entre los compañeros del mismo nivel, existiendo colaboración en el trabajo, un clima de confianza y colaboración entre los diferentes departamentos, direcciones funcionales y UEB (una meda entre buena y regular).

• En cuanto a la relación que se establece entre directivos y trabajadores el 32% manifiesta que es Regular, y un 54% que es Buena, de tal forma existen opiniones compartidas al respecto, solo un 12,5% es del criterio que es Mala.

• El criterio de los trabajadores y directivos sobre la Comunicación Interna y el Clima de trabajo en general es coincidente, es decir, el 50% son de la opinión que es Buena, lo que se traduce en un escenario propicio para tomar acciones que refuercen esta situación favorable en la empresa.

Caracterización del Capital Humano y el Ambiente Laboral: Se puede decir que el trabajador de la UEB se caracteriza fundamentalmente por ser: responsable, dispuesto a ayudar y emprendedor, aunque un 35,6% lo define como desmotivado; aspecto a tener en cuenta para tomar acciones que reviertan esta situación y así lograr un mejor clima laboral que permita la obtención de satisfactorios resultados económicos.

En lo concerniente a la motivación laboral y personal, los encuestados asumen como principales razones que los impulsan a trabajar las siguientes:

• Lo útil y necesario de su trabajo (46,4%)

• El salario (37%)

• La seguridad en el empleo (29%)

• El clima y las relaciones de trabajo (14,5%)

Valorando lo anterior, apreciamos que prevalecen las motivaciones personales por encima de las laborales (empresariales), dándoles menor importancia a los aspectos que tienen que ver con un adecuado clima laboral (un 4,3% el clima y las relaciones de trabajo).

Finalmente se pudo constatar que:

• Los directivos coinciden en la importancia que tiene la Gestión de Comunicación para el mejor desarrollo de la entidad, de ahí que todos están conscientes de la necesidad de perfeccionar la misma en función del cumplimiento de los objetivos empresariales, la misión y visión.

• Los flujos de comunicación que predominan en la entidad se manifiestan de forma vertical descendente y vertical ascendente, también se utiliza el flujo horizontal entre las áreas muy determinadas, aunque no como política empresarial.

• Los directivos para establecer comunicación con los empleados utilizan mayormente los canales directos, al igual que ocurre cuando se establece la retroalimentación de dicha comunicación (Asambleas, Consejo de Dirección, Matutinos, etc.).

• La comunicación informal se pone de manifiesto en el centro a través de las relaciones de empatía entre los empleados y de estos con los directivos, tanto en el contexto laboral como fuera del mismo.

Los principales problemas detectados en el diagnóstico de la Gestión de Comunicación en la organización son los siguientes:

• No existe en la UEB el Sistema de Gestión de Comunicación aunque sus directivos reconocen la necesidad del mismo y por consiguiente, las acciones de comunicación que se llevan a cabo resultan de las necesidades inmediatas y la espontaneidad.

• No existe un procedimiento para el que el proceso de comunicación funcione de manera efectiva, no cuenta con el Manual de Comunicación como base para el desarrollo de los procesos comunicativos.

• No está implantado el Manual de Identidad Visual Corporativa de la organización.

• No están definidas estrategias ni políticas direccionadas hacia los procesos comunicativos, que permita organizar la actividad comunicativa en la UEB.

• Mecanismo de retroalimentación de los directivos hacia sus colaboradores muy débil e suficiente.

• La comunicación solo se traduce en tener un buen nivel de información que permita a la dirección tomar decisiones y dirigir.

• No hay seguimiento de una política de atención y fidelización de clientes.

• La comunicación interna no se trabaja a todos los niveles de la UEB, propiciando espacios de participación, enfocándose desde las estrategias, realizando estudios de necesidades y de satisfacción de los públicos internos; no se establece en el tiempo necesario.

• Los canales utilizados no siempre funcionan de manera efectiva, pues la información no llega con la claridad y nitidez necesarias. Muchas veces se envían las mismas informaciones por distintas áreas innecesariamente.

• Existe una inadecuada utilización de las tecnologías informáticas.

• Poca cultura creada en relación al logro de una comunicación efectiva en la organización.

• La estructura tan amplia con varios escalones de mando provoca dispersión en la comunicación.

• A pesar de existir todas las herramientas de comunicación, muchos trabajadores no dominan aspectos importantes de la cultura organizaciones: Misión, Visón, Valores compartidos, nombre de los diferentes aeropuertos, entre otros.

• No cuenta con un área especializada y/o personal con las competencias para que guíe el desarrollo y cumplimiento de estos procesos, por lo que no están precisadas las responsabilidades de los miembros de la organización relacionados con el proceso comunicacional, incluyendo las organizaciones políticas y de masas.

• Es insuficiente la preparación de directivos a todos los niveles, así como de los trabajadores en general en los temas relacionados con la Gestión de Comunicación.

• La actividad de Mercadotecnia no es practicada como filosofía en todas las UEB de la empresa.

• Los mandos intermedios carecen de todas las competencias y habilidades necesarias para logar un buen trabajo de equipo que garantice buenos resultados y una mejora del clima laboral.

• Los matutinos semanales no se comportan como un efectivo canal de comunicación debido al alto grado de ausencias que poseen.

• Los mensajes humanos son poco utilizados en la organización; no se informa y estimulan a los trabajadores que reciben reconocimientos por parte de clientes y otros públicos externos, incluyendo organismos internacionales en muchos casos.

Conocido estos aspectos positivos y negativos, los cuales corroboran el criterio del autor se puede llegar a la conclusión de que es de gran importancia conocer y que se aplique con anterioridad una comunicación efectiva para poder llevar a cabo la implementación con éxito de un procedimiento que nos permita una dirección por valores. A modo de resumen se puede afirmar que nunca será efectiva la implementación de un procedimiento cualquiera, si la comunicación es pobre.

En segundo lugar el autor considera que deberá existir un pleno conocimiento por parte de la directiva de la satisfacción laboral y la productividad, y esto se manifiesta en que como primer elemento todos los directivos que representan el sistema administrativo (quienes toman las decisiones) deben tratar de conocer las bases del comportamiento organizacional como medio para mejorar las relaciones entre las personas y la organización. Los decisores deberán crear un ambiente en el que la gente se sienta motivada, trabaje más productivamente y sea más eficiente, esto se logra con la aplicación de la dirección por valores, porque en la misma se tiene en cuenta que lo más importante en toda entidad son los hombres.

Afiliándonos a lo escrito por Pinilla (1982), coincidimos que: «por satisfacción se entiende la actitud general que adoptamos frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra necesidades fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se les trate dignamente. Necesitan ganar lo suficiente para vivir decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener recreación, pero no sólo el individuo, sino también su familia. Necesitan que se les den condiciones de trabajo saludables, que se les brinde prestaciones sociales para la solución de problemas que se les presenta en sus hogares. Los empleados necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus capacidades frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate justa y equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la determinación de sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mérito. Todas estas necesidades son más o menos perentorias en operarios, empleados, profesionales… ».

La resultante final de la solución de las necesidades que se acaban de mencionar es el sentimiento de satisfacción y conciencia de esa satisfacción. Esto da libertad psicológica, permite que la gente se entregue a objetivos de superación en su propio trabajo. La actitud de satisfacción es condición necesaria para que el esfuerzo humano del trabajo se torne verdaderamente productivo. Es un hecho que no trabajan bien quienes tienen la constante preocupación de deudas pendientes, malos tratos del jefe o carencia de reconocimiento. Y es también un hecho que, cuando saben que están siendo atendidas adecuadamente sus propias necesidades, se está tranquilo y se trabaja mejor. Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en el trabajo, que está progresando y que de sus propios esfuerzos depende que se avance, se empeña con tesón y ánimo, mejora la cantidad y calidad de su rendimiento en el trabajo.

El sentimiento y la conciencia de la satisfacción, no sólo son factores condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino también de dos vivencias fundamentales: la sensación del éxito individual, que contribuye a dar solidez y nuevos ímpetus a la personalidad, y la alegría en el trabajo, es el gran remedio contra la pequeñez de espíritu y la mezquindad, promotoras del odio al mérito ajeno y de envidias. Es decir, que antes que la tecnología, capital, materias primas y edificios, en la industria trabaja un grupo humano, y la productividad depende de la eficiencia de ese grupo humano. El rendimiento del hombre en el trabajo es lo que técnicamente se conoce como la eficiencia o productividad. De la actitud adoptada por el trabajador frente a su propia labor, de la actitud de satisfacción o de insatisfacción depende en gran parte que la producción sea eficiente o deficiente, y la producción es la base de la vida social de los pueblos porque sin ella no hay empleo ni bienestar social.

Resumiendo se puede decir que es de capital importancia y responsabilidad de la dirección de las empresas y de los supervisores a todo nivel, investigar el estado de satisfacción o insatisfacción que prevalece en un centro de trabajo. Para ello debe investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del éxito que se tenga en la obtención de un conocimiento objetivo del clima de actitudes determinantes de la satisfacción o insatisfacción del personal, dependerá que la eficiencia de la producción, objetivo vital de toda empresa competitiva, obtenga el más decisivo, inmediato y directo estímulo».

«Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal, seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin un conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio ambiente social en que vive y en el que labora. Para conducir personal y administrar empresas es menester conocer con profundidad los aspectos más reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones, las ideas e incluso prejuicios. Es importante obtener no solamente que las condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfacción del personal, sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfacción».

A modo de ejemplificar en el caso de la UEB del aeropuerto ¨Antonio Maceo¨, sus trabajadores se sienten motivados y satisfechos, ya que, perciben un salario acorde a sus funciones respaldado por un sistema de Perfeccionamiento Empresarial establecido, así como otras atenciones al hombre, parámetros que dan origen a que sus trabajadores se sientan motivados y satisfecho, y esto queda corroborado por la permanencias de los mismos en su centro laboral.

Conclusiones

La elaboración del procedimiento para la inserción de la Dirección por Valores posibilita orientar la visión estratégica de la organización, los roles y las relaciones así como, los procesos internos de planificación, gestión, evaluación y control.

En la actualidad «Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal, seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin un conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio ambiente social en que vive y en el que labora. Para conducir personal y administrar empresas es menester conocer con profundidad los aspectos más reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones, las ideas e incluso prejuicios. Es importante obtener no solamente que las condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfacción del personal, sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfacción», y esto sólo se puede lograr cuando se dirige teniéndose en cuenta los valores.

Recomendaciones

Que este procedimiento sea aplicado en la Corporación de la Aviación Civil en Cuba.

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48. Weihrich, H. (1987). Excelencia Administrativa. Edit. Limuza. México.

ANEXO 1:

Datos del autor:

Especialidad: Ingeniero Radioelectrónico de Aviación.

Graduado en el Instituto Militar José Martí en ciudad Habana 1989.

Cargo: Especialista en Gestión de la Calidad, en el aeropuerto internacional ¨Antonio Maceo Grajales¨ Santiago de Cuba.

Autor:

Ing. Mario Eugenio Court Calderin.