Mejoras en la distribución del área de producción de empresa de panes (página 3)
No puede darse una regla general en lo referente a la aplicabilidad de la tabla de consistencias. Algunas operaciones de corta duración y que tienden a estar libres de manipulaciones y colocaciones en posición de gran cuidado, darán resultados relativamente consistentes de un ciclo a otro. Por eso, operaciones de esta naturaleza tendrían requisitos más exigentes de consistencia promedio, que trabajos de gran duración que exigen gran habilidad para los elementos de colocación, unión y alineación. La determinación del intervalo de variación justificado para una operación particular debe basarse, en gran parte, en el conocimiento que el analista tenga acerca del trabajo.
El analista de estudio de tiempos debe estar prevenido contra el operario que continuamente actúa de manera deficiente tratando de engañar al observador. Esto se logra fácilmente llevando mentalmente una cuenta, y estableciendo un ritmo que pueda ser seguido con exactitud. Los operarios que se familiarizan con este modo de calificar, algunas veces llegan a trabajar a un ritmo que es consistente y que, sin embargo, se halla abajo de la curva de calificación del esfuerzo. En otras palabras, pueden estar trabajando a un paso que es inferior al deficiente. En casos como éste, el operario no puede nivelarse. El estudio deberá detenerse y dar aviso de la situación al operario, al supervisor, o a ambos.
Una vez que se han asignado la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia de la operación, y se han establecido sus valores numéricos equivalentes, el factor de actuación se determina combinando algebraicamente los cuatro valores y agregando su suma a la unidad. Todos los elementos controlados por máquinas se califican con 1.00.
Muchas compañías han modificado el sistema Westinghouse, de modo que incluya únicamente factores de habilidad y esfuerzo que intervienen en la determinación del factor de actuación. El argumento que se aduce es que la consistencia está estrechamente relacionada con la habilidad, y que las condiciones se califican casi siempre de tipo promedio a regular. Si las condiciones se apartan sustancialmente de lo normal, se podría posponer el estudio o considerar el efecto de las condiciones especiales al aplicar las tolerancias o márgenes.
La Westinghouse Electric Corporation desarrolló en 1949 un nuevo método de calificación que llamó "plan para calificar actuaciones".
En el plan mencionado, además de utilizar los atributos físicos exhibidos por el operario, la compañía intentó evaluar las relaciones entre esos atributos físicos y las divisiones básicas del trabajo. Las características y atributos que se consideran en la técnica para calificar actuaciones de la Westinghouse, fueron: 1) destreza, 2) efectividad y 3) aplicación física.
Estas tres clasificaciones principales no tienen en sí ningún peso numérico, pero se les han asignado atributos que sí cuentan con tal peso.
La primera categoría principal, la destreza, se ha dividido en tres atributos, el primero de los cuales es: Habilidad exhibida en el empleo de equipo y herramientas, y en el ensamblaje de piezas.
El segundo atributo en la destreza es: Seguridad de movimientos.
Al evaluar este atributo el analista tiene que considerar el número y el grado de vacilaciones, pausas y movimientos sin objeto. Las divisiones básicas
del trabajo que tenderán a dar una baja calificación al trabajador por este atributo son: cambio de dirección, planear y retraso evitable. Todos ellos afectan la certeza del movimiento.
El último atributo relativo a la destreza es: Coordinación y ritmo. Este atributo se manifiesta por el grado de actuación exhibido, por la suavidad de los movimientos, y por ausencia de esfuerzos súbitos y retrasos intermitentes.
La segunda clase de importancia, la efectividad, ha sido definida como un modo de acción eficiente y ordenado. Esta clasificación se ha dividido en cuatro atributos.
El primero es: Aptitud manifiesta para reponer y tomar continuamente herramientas y piezas con automatismo y exactitud.
El segundo de los atributos individuales en la efectividad es: Aptitud manifiesta para facilitar, eliminar, combinar o acortar movimientos. Aquí el analista evalúa la pericia en la realización de las divisiones básicas, precolocar y colocar en posición, soltar e inspeccionar. Los therbligs de transporte generalmente se determinan por el método establecido. Sin embargo, un trabajador diestro podrá,
mediante su habilidad para trabajar con las manos, eliminar o acortar los elementos de precolocar y colocar en posición e inspeccionar.
El tercer atributo referente a la efectividad es: Aptitud manifiesta para usar ambas manos con igual soltura. Aquí se califica el grado de utilización efectiva de ambas manos.
El cuarto y último atributo de la efectividad es: Aptitud manifiesta para limitar los esfuerzos al trabajo necesario. Este atributo se emplea para calificar la presencia de trabajo innecesario que no es factible eliminar al efectuar el estudio. Se le adscribe un peso negativo, ya que cuando el trabajo se limita al necesario, no se agrega ningún porcentaje, pues es de esperar semejante condición.
La tercera clase principal, la aplicación física, se define como el grado de actuación demostrado, y tiene dos atributos. El primero de éstos es: Ritmo de trabajo El ritmo de trabajo se califica comparando la velocidad de los movimientos con estándares preestablecidos para un tipo particular de trabajo.
El segundo atributo referente a la aplicación física es: Atención. La atención se considera como el grado manifiesto de concentración.
Ambas técnicas de calificación de la Westinghouse exigen mucho entrenamiento a fin de que el analista de tiempos reconozca los diferentes niveles de cada uno de los atributos. Su adiestramiento comprende un curso de
30 horas, en el cual aproximadamente 25 horas se emplean para calificar películas, y analizar los atributos y el grado en que se manifiesta cada uno. El procedimiento qué se sigue generalmente es:
1. Se proyecta una película y se explica la operación.
2. La película se vuelve a proyectar y se califica.
3. Las calificaciones individuales se comparan y estudian.
4. La película se proyecta de nuevo, y se señalan y explican los atributos.
5. El paso 4 se repite tan frecuentemente como sea necesario para alcanzar la comprensión y el acuerdo.
La calificación por elementos no es práctica sí se usa alguno de los sistemas Westinghouse. Excepto en el caso de elementos muy grandes, el analista carecería de tiempo para evaluar la destreza, efectividad y aplicación física de cada elemento del estudio. Los procedimientos de calificación Westinghouse son apropiados tanto para la calificación por ciclo como para la calificación global del estudio.
Calificación sintética
En un intento por desarrollar un método de calificación que no descanse en el criterio o juicio del observador de estudio de tiempos y que dé resultados consistentes, R. L. Morrow estableció un procedimiento conocido como "nivelación sintética".
El procedimiento de nivelación sintética, determina un factor de actuación para elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo por la comparación de los tiempos reales elementales observados con los desarrollados por medio de los datos de movimientos fundamentales. Por consiguiente, el factor así determinado se aplicaría entonces al resto de los elementos controlados manualmente y comprendidos por el estudio. Desde luego, como es el caso en todas las demás técnicas de calificación, los elementos controlados por máquinas no se califican.
Calificación por velocidad
La calificación por velocidad es un método de evaluación de la actuación en el que sólo se considera la rapidez de realización del trabajo (por unidad de tiempo). En este método, el observador mide la efectividad del operario en comparación con el concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo trabajo, y luego asigna un porcentaje para indicar la relación o razón de la actuación observada a la actuación normal. Hay que insistir, particularmente, en que el observador ha de tener un conocimiento perfecto del trabajo antes de estudiarlo. Es evidente que para el principiante, el ritmo de trabajo de los obreros de una fábrica que produce piezas de motores de aviación, parecerá considerablemente más lento que el de los operarlos que fabrican elementos de maquinaria agrícola. La gran precisión que se requiere en la fabricación aeronáutica exige tanto cuidado, que los movimientos de los operarios parecerían desmesuradamente lentos a quien no estuviera bien familiarizado con la clase de trabajo que se ejecuta.
Al calificar por velocidad, 100% generalmente se considera normal. De manera que una calificación de 110% indicaría que el operario actúa a una velocidad 10% mayor que la normal, y una calificación de 90% significaría que actúa con una velocidad de 90% de la normal. Algunas empresas que emplean la técnica de la calificación por velocidad han escogido 60% como valor estándar o normal. Lo anterior se basa en el enfoque o método de horas estándares esto es, producir 60 minutos de trabajo en cada hora. Sobre esta base, una calificación de 80 significaría que el operario estaba trabajando a una velocidad de 80/60, que equivale a 133%, o sea, a 33% sobre la normal. Una calificación de 50 indicaría una velocidad de 50/60, o sea, 83 1/3 % del estándar o normal.
Calificación objetiva
El procedimiento de calificación conocido como "calificación objetiva", desarrollado por M.E. Mundel, trata de eliminar las dificultades para establecer un criterio de velocidad o rapidez normal para cada tipo de trabajo En este método se establece una asignación de trabajo único con la que se comparan, en cuanto a marcha se refiere, todos los demás trabajos. Después de la apreciación del ritmo o marcha, se asigna al trabajo un factor secundario para tener en cuenta su dificultad relativa. Los factores que influyen en el ajuste de dificultades son: 1) extensión o parte del cuerpo que se emplea, 2) pedales, 3) bimanualidad, 4) coordinación ojo – mano, 5) requisitos sensoriales o de manipulación y 6) peso que se maneja o resistencia que hay que vencer.
Se han asignado valores numéricos a una serie de grados de cada factor, aprovechando resultados experimentales. La suma de los valores numéricos para cada uno de los seis factores comprende el ajuste secundario.
Este procedimiento para calificar la actuación tiende a dar resultados consistentes, ya que la comparación de la marcha de la operación que se estudia con una operación con la que está completamente familiarizado el observador, puede llevarse a cabo más fácilmente que juzgar al mismo tiempo todos los atributos de una operación, comparándolos con el concepto de actuación normal para ese trabajo específico. El factor secundario no dará lugar a inconsistencia, pues tal factor solamente ajusta el tiempo calificado por la aplicación de un porcentaje. Este valor porcentual se toma de una tabla que valoriza los efectos de diversas dificultades presentes en la operación que se lleva a cabo.
Selección del operario
En un intento de eliminar por completo la calificación de la actuación en el cálculo del estándar, algunas empresas seleccionan los operarios a estudiar y luego consideran como tiempo normal el tiempo medio observado. Al utilizar este método suele estudiarse más de un operario, y observar suficientes ciclos para poder calcular un tiempo medio confiable (dentro de ± 5% del promedio de la población). Desde luego, el éxito de este método depende de la selección de los empleados que han de estudiarse, así como de su actuación durante el estudio. Si las actuaciones de los operarios observados son más lentas de lo normal, resultará un estándar demasiado liberal; y recíprocamente, si los operarios observados producen a una rapidez más alta de lo normal, el estándar será demasiado estrecho. Siempre hay la posibilidad de que sólo haya uno o dos operarios disponibles, y la posibilidad de que puedan diferir de lo normal. Si tratando de evitar retrasos para el establecimiento de un estándar, el analista llevara a cabo el estudio en tales condiciones, el resultado será un deficiente estándar de tiempo.
Análisis de las calificaciones
Como es el caso en todos los procedimientos que exigen el ejercicio del criterio, cuanto más simple y conciso sea un plan, tanto más fácil será de emplear y más válidos serán los resultados obtenidos.
El plan o método para calificar la actuación que es más fácil de aplicar, más fácil de explicar y que da los resultados más válidos, es la calificación por velocidad o ritmo aumentada por puntos de referencia sintéticos. Como se ha explicado, en este procedimiento el valor de 100 se considera normal, y las actuaciones superiores
a las normales se indican por medio de valores directamente proporcionales a 100. La escala de calificaciones por velocidad abarca generalmente un intervalo desde 0.50 hasta 1.50.
Cuatro criterios determinarán si el analista de tiempos que utiliza la calificación por velocidad, podrá o no establecer consistentemente valores no mayores de 5% arriba o abajo de lo normal que sería representativo del promedio de un grupo de analistas de tiempo bien adiestrados. Tales criterios son:
1. Experiencia en la clase de trabajo a estudiar.
2. Puntos de referencia de carácter sintético en al menos dos de los elementos de trabajo que se ejecutan.
3. Selección de un operario del que se sabe, por experiencias anteriores, que ha desarrollado actuaciones entre 115 y 85% del normal.
4. Utilizar el valor medio de tres o más estudios independientes.
El más importante de estos cuatro criterios es la experiencia en la clase de
trabajo que se está ejecutando. Esto no quiere decir que, necesariamente, el analista debió haber
La calificación de la actuación, como cualquier otra forma de trabajo que implique la aplicación de criterio, debe ser efectuada por personal competente y bien entrenado. Si una persona con estas características y con un gran caudal de experiencia realiza tal trabajo, tiene acceso a valores sintéticos de tiempo confiables y aplica un recto criterio en la selección de los operarios, podrá estar segura de obtener resultados razonablemente precisos.
Adiestramiento para la calificación de la actuación
Para que tenga éxito en sus actividades el analista de tiempos debe alcanzar un cierto número de aciertos en el establecimiento de estándares correctos, de manera que éstos sean bien aceptados tanto por los trabajadores como por la dirección. Además, sus calificaciones tienen que ser consistentes a fin de que conserve la consideración y el respeto de ambas partes. En general, se espera que el analista de tiempos sea capaz de establecer regularmente sus estándares dentro de más o menos el 5% de la calificación verdadera, cuando estudia operarios que actúan dentro de un intervalo de 0.70 a 1.30 de lo normal.
Para ser congruente al calificar, tanto con las calificaciones establecidas por él mismo y con las calificaciones asignadas por los otros analistas de tiempo de su fábrica, el analista debe participar continuamente en programas de adiestramiento organizados. Desde luego, el adiestramiento para calificar actuaciones debe ser más intenso cuando se trate de analistas novatos.
Uno de los métodos utilizados más ampliamente para adiestrar analistas en calificación de actuación es la observación de películas ilustrativas de diversas operaciones, efectuadas a diferentes niveles de producción. Cada una de estas películas tiene un nivel de actuación conocido, y después de proyectada la película se compara la calificación correcta con los valores establecidos independientemente por el personal en adiestramiento. Si los valores de alguno de los analistas de tiempos se llegaran a desviar considerablemente del valor correcto, deberá darse la información específica para justificar la calificación.
Márgenes o tolerancias
Después de haber calculado el tiempo normal, llamado algunas veces tiempo "nominal", hay que dar un paso más para llegar a un estándar justo. Este último paso consiste en la adición de un margen o tolerancia al tener en cuenta las numerosas interrupciones, retrasos y disminución del ritmo de trabajo producido por la fatiga inherente a todo trabajo.
Se debe recordar que las lecturas de cronómetro de un estudio de tiempos se toman en un lapso relativamente corto, y que las lecturas anormales, demoras inevitables y tiempo para necesidades personales se eliminan del estudio al determinar el tiempo medio o seleccionado. Por consiguiente, en el tiempo normal no se consideran retrasos inevitables u otras pérdidas legítimas de tiempo, por lo que es natural que se deban realizar algunos ajustes para compensar tales pérdidas.
En general, las tolerancias se aplican para cubrir tres amplias áreas, que son las demoras personales, la fatiga y los retrasos inevitables. La aplicación de las tolerancias es considerablemente más extensa en algunos casos que en otros.
Las tolerancias se aplican con frecuencia descuidadamente debido a que no se han establecido según información sólida de estudios de tiempos. Esto es especialmente cierto en el caso de las tolerancias por fatiga, donde es difícil, si no imposible, fijar valores basados en una teoría racional. Un gran número de organismos sindicales, dándose cuenta cabal de esta situación, han tratado de conseguir mayores tolerancias por fatiga como un beneficio "marginal". Las tolerancias deben determinarse tan exacta y correctamente como sea posible,
pues de otra manera, todo el cuidado y la precisión que se hayan aplicado en el estudio hasta este momento, resultarían totalmente inútiles.
Las tolerancias se aplican a tres categorías del estudio, que son: 1) tolerancias aplicables al tiempo total de ciclo, 2) tolerancias aplicables sólo al tiempo de empleo de la máquina y 3) tolerancias aplicables al tiempo de esfuerzo.
Los márgenes aplicables al tiempo total de ciclo generalmente se expresan como un porcentaje del tiempo del ciclo, e incluyen retrasos como los de satisfacción de necesidades personales, limpieza de la estación de trabajo y lubricación del equipo o máquina. Las tolerancias en los tiempos de máquina comprenden el tiempo para el cuidado de las herramientas y variaciones de la potencia, en tanto que los retrasos representativos cubiertos por tolerancias de esfuerzo son los de fatiga y ciertas demoras inevitables.
Existen dos métodos utilizados frecuentemente para el desarrollo de datos de tolerancia estándar. El primero es el que consiste en un estudio de la producción que requiere que un observador estudie dos o quizá tres operaciones durante un largo periodo. El observador registra la duración y el motivo de cada intervalo libre o de tiempo muerto, y después de establecer una muestra razonablemente representativa, resume sus conclusiones para determinar la tolerancia en tanto por ciento para cada característica aplicable. Los datos obtenidos de esta manera deben ajustarse al nivel de actuación normal, al igual que los de cualquier estudio de tiempos.
La segunda técnica para establecer un porcentaje de tolerancia es mediante estudios de muestreo del trabajo. En este método se toma un gran número de observaciones al azar, por lo que sólo requiere por parte del observador servicios de tiempo parcial o, al menos, intermitentes. En este
procedimiento no se emplea el cronómetro, ya que el observador camina solamente por el área que se estudia sin horario fijo, y toma breves notas sobre lo que cada operario está haciendo.
El número de retrasos registrados, dividido entre el número total de observaciones durante las cuales el operario efectúa trabajo productivo, tenderá a ser igual a la tolerancia requerida por el operario para incorporar los retrasos normales que se le presenten.
Retrasos personales
En este renglón deberán situarse todas aquellas interrupciones en el trabajo necesarias para la comodidad o bienestar del empleado. Esto comprenderá las idas a tomar agua y a los sanitarios. Las condiciones generales en que se trabaja y la clase de trabajo que se desempeña, influirán en el tiempo correspondiente a retrasos personales. De ahí que condiciones de trabajo que implican gran esfuerzo en ambientes de alta temperatura, como las que se tienen en la sección de prensado de un departamento de moldeo de caucho, o en un taller de forja en caliente, requerirán mayores tolerancias por retrasos personales, que otros trabajos ligeros llevados a cabo en áreas de temperatura moderada. Estudios detallados de producción han demostrado que un margen o tolerancia de 5% por retrasos personales, o sea, aproximadamente de 24 min. en ocho horas, es apropiado para las condiciones de trabajo típicas de taller. El tiempo por retrasos personales dependerá naturalmente de la clase de persona y de la clase de trabajo.
Fatiga
Estrechamente ligada a la tolerancia por retrasos personales, está el margen por fatiga, aunque éste generalmente se aplica sólo a las partes del estudio relativas a esfuerzo. En las tolerancias por fatiga no se está en condiciones de calificarlas con base en teorías racionales y sólidas, y probablemente nunca se podrá lograr lo anterior. En consecuencia, después de la calificación de la actuación, el margen o tolerancia por fatiga es el menos defendible y el más expuesto a controversia, de todos los factores que componen un tiempo estándar. Sin embargo, puede llegarse por medios empíricos a tolerancias por fatiga lo bastante justas para las diferentes clases de trabajo. La fatiga no es homogénea en ningún aspecto; va desde el cansancio puramente físico hasta la fatiga puramente psicológica, e incluye una combinación de ambas. Tiene marcada influencia en ciertas personas, y aparentemente poco a ningún efecto en otras.
Ya sea que la fatiga sea física o mental, los resultados son similares: existe una disminución en la voluntad para trabajar. Los factores más importantes que afectan la fatiga son bien conocidos y se han establecido claramente. Algunos de ellos son:
1. Condiciones de trabajo.
a. Luz.
b. Temperatura.
2. Naturaleza del trabajo.
a. Concentración necesaria para ejecutar la tarea.
b. Monotonía de movimientos corporales semejantes.
c. La posición que debe asumir el trabajador o empleado para ejecutar la operación.
d. Cansancio muscular debido a la distensión de músculos.
a. Estatura.
b. Dieta.
c. Descanso.
d. Estabilidad emocional.
e. Condiciones domésticas.
Debido a que la fatiga no se puede eliminar, hay que fijar tolerancias adecuadas a las condiciones de trabajo y a la repetitividad de éste, que influyen en el grado en que se produce aquélla. Los experimentos han demostrado que la gráfica de la fatiga debe ser una curva y no una recta.
Quizá el método más ampliamente utilizado para determinar el margen o tolerancia por fatiga sea el de medir la disminución de la producción durante el periodo de trabajo. Por tanto, la tasa de producción para cada cuarto de hora puede medirse durante el transcurso del día de trabajo. Cualquier disminución en la producción que no pueda atribuirse a los cambios de métodos o de personal, o a retrasos inevitables, podrá ser atribuida a la fatiga y ser expresada como porcentaje.
Se han realizado muchos intentos para medir la fatiga, ninguno de los cuales ha sido completamente satisfactorio. Las pruebas de fatiga se pueden dividir en tres clases: 1) físicas, 2) químicas y 3) fisiológicas.
Las pruebas físicas comprenden diversos ensayos dinamométricos de cambios en el ritmo de trabajo, mediante los dinamómetros manuales, de mercurio, de agua y la balanza de resorte Martín para evaluar la fuerza ejercida por seis diferentes conjuntos de los músculos más importantes del cuerpo.
Las pruebas químicas incluyen las diversas técnicas para el análisis de la sangre y de secreciones, como la saliva, así como la observación de los cambios que resultan de la fatiga.
Las pruebas fisiológicas de la fatiga incluyen la medida del pulso, presión sanguínea, ritmo respiratorio, consumo de oxígeno y producción de dióxido de carbono.
Para la mayor parte de las operaciones industriales las tolerancias por fatiga se han dividido arbitrariamente en tres elementos, cada uno de los cuales tiene un campo de influencia en la tolerancia total por fatiga. Dichos elementos son: operaciones que implican trabajo agotador, operaciones en que hay trabajo repetitivo y operaciones que se realizan en condiciones de trabajo desagradables. Desde luego, es posible que más de una de estas condiciones exista en una operación específica.
La International Labour Office (Oficina Internacional del Trabajo) ha tabulado el efecto de las condiciones laborales para llegar a un factor de tolerancia por retrasos personales y fatiga. Los factores considerados incluyen: posición en pie mientras se trabaja, posiciones requeridas fuera de lo normal,
empleo del vigor físico, alumbrado, condiciones atmosféricas, atención necesaria en el trabajo, nivel de ruido, esfuerzo mental, monotonía y tedio. Al utilizar esta tabla el analista debe determinar un factor de tolerancia para cada elemento del estudio.
Retrasos inevitables
Esta clase de demoras se aplica a elementos de esfuerzo y comprende conceptos como interrupciones por el supervisor, el despachador, el analista de tiempos y de otras personas; irregularidades en los materiales, dificultad en mantener tolerancias y especificaciones y demoras por interferencia, en donde se realizan asignaciones en múltiples máquinas.
Interferencia de máquinas
Cuando se asigna más de una instalación de trabajo a un operario u operador, hay momentos durante el día de trabajo en que una o más de ellas deben esperar hasta que el operario termine su trabajo en otra. Cuanto mayor sea el número de equipos o máquinas que se asignen al operario tanto más aumentará el retraso por "interferencia". El grado de interferencia de máquinas es función del número asignado de instalaciones o equipos, la aleatoriedad del tiempo de servicio requerido, la proporción del tiempo de servicio al tiempo de funcionamiento, la magnitud del tiempo de funcionamiento y el valor medio del tiempo de servicio.
Retrasos inevitables
No es costumbre proporcionar una tolerancia por retrasos evitables, que incluyen visitas a otros operarios por razones sociales, suspensiones del trabajo
indebidas, e inactividad distinta del descanso por fatiga normal. Desde luego, estas demoras pueden ser tomadas por el operario a costa de su rendimiento o productividad, pero no se proporciona ninguna tolerancia por estas interrupciones del trabajo en el desarrollo del estándar.
Tolerancias adicionales o extras
En las operaciones industriales metalmecánica típicas y en procesos afines, el margen, o tolerancia por retrasos personales inevitables y por fatiga, generalmente es al rededor de 15 %. Sin embargo, en ciertos casos puede ser necesario proporcionar una tolerancia adicional para establecer un estándar justo.
Una forma de tolerancia adicional utilizada con frecuencia, especialmente en la industria del acero, es un porcentaje que se suma a una porción o a todo el tiempo del ciclo, cuando el operario debe observar el proceso para mantener la realización eficiente de la operación. Esta tolerancia suele llamarse tolerancia por "tiempo de atención", y se aplica en operaciones como las de:
1. El inspector en la operación de estañado electrolítico mientras observa la lámina de estaño que sale de la línea.
2. El primer ayudante de un horno de hogar abierto (Siemens-Martin), mientras observa las condiciones del funcionamiento o de la masa en estado de fusión.
3. El primer ayudante de uno de tales hornos, mientras comunica o recibe instrucciones del fundidor.
4. El operador de una grúa en un departamento de embarques mientras recibe las direcciones o señales del enganchador o colocador de la carga.
5. El auxiliar en un molino de laminación en caliente de tubos sin costura, durante el proceso líneas de espera de laminado, al observar cualquier cambio de longitud del tubo, e indicar al operador que regrese el tubo en caso de que sea demasiado corto y tenga que ajustar los rodillos según se requiera.
Aplicación de las tolerancias
El propósito fundamental de las tolerancias es agregar un tiempo suficiente al tiempo de producción normal que permita al operario de tipo medio cumplir con el estándar cuando trabaja a ritmo normal. Se acostumbra expresar la tolerancia como un multiplicador, de modo que el tiempo normal, que consiste en elementos de trabajo productivo, se pueda ajustar fácilmente al tiempo asignado.
Se debe tener cuidado cuando se incluye la tolerancia en el estándar del estudio de tiempos. Se debe recordar que el margen se basa en un porcentaje del tiempo de producción diaria y no en el día de trabajo global.
Tiempo estándar
El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación. Se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de tiempos.
Los tiempos elementales concedidos o asignados se evalúan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de conversión. Por tanto se tiene la expresión:
Ta = Mt .C
Donde, Ta = tiempo elemental asignado
Mt = tiempo elemental medio transcurrido C = factor de conversión
El tiempo elemental asignado es sólo el tiempo normal más un margen para considerar los retardos personales y los retrasos inevitables y la fatiga.
Expresión del tiempo estándar
La suma de los tiempos elementales dará el estándar en minutos por pieza o en horas por pieza, dependiendo de si se emplea un cronómetro decimal de minutos o uno decimal de hora. La mayor parte de las operaciones industriales tienen ciclos relativamente cortos (de menos de cinco minutos); en consecuencia, por lo general es más conveniente expresar los estándares en función de horas por centenar de piezas.
Estándares temporales
En general, se requiere tiempo para llegar a alcanzar destreza cabal en una operación que sea nueva o algo diferente de lo común. Con frecuencia, se solicitará al analista de tiempos establecer un estándar para una operación que es relativamente nueva, y en la que hay un volumen insuficiente que permita al operario alcanzar su máxima eficiencia. Si el analista basa la calificación del operario en el concepto usual de rendimiento o productividad, el estándar
resultante parecería indebidamente estrecho, y con toda probabilidad el operario no estaría en condiciones de ganar ningún incentivo. Por otra parte, si toma en consideración el hecho de que el trabajo es nuevo y el volumen bajo, y establece un estándar liberal, podrá hallarse en dificultades si el volumen del pedido aumentara, o si se recibiese una nueva orden para el mismo trabajo.
Quizá el método más satisfactorio para manejar situaciones como éstas es por el establecimiento de estándares temporales. Al hacer esto, el analista de tiempos establecerá el estándar considerando la dificultad de la asignación de trabajo y el número de piezas a producir. Luego, al emplear una curva de aprendizaje para el tipo de trabajo que se estudia y los datos estándares existentes, se podrá hallar un estándar equitativo para el trabajo considerado. El estándar resultante será considerablemente más liberal que si el trabajo se realizara sobre la masa de producción en masa. Al pasarlo al piso de producción se le marcará claramente como estándar "temporal", e indicará la cantidad máxima de producción a la que se aplica. Es buena práctica formular los estándares temporales en papelería de color diferente a la de los estándares permanentes, a fin de indicar claramente a todas las secciones interesadas que la tasa es temporal, y estará sujeta a un nuevo estudio en el caso de pedidos adicionales o un incremento en el volumen del pedido presente.
El analista debe tener cuidado acerca del número de estándares temporales que se emita, puesto que demasiados procedimientos de esa clase pueden resultar en una depreciación del concepto aprobado de lo que es normal. Asimismo, puede suceder que los trabajadores se opongan al cambio de los estándares temporales en permanentes, puesto que el permanente menos liberal será considerado como un factor de reducción para sus percepciones de dinero. Sólo se debe considerar un nuevo trabajo, que sea inusitado para el operario y que implique cantidades limitadas de producción, como justificante de la
formulación de estándares temporales. Cuando se expiden dichos estándares, deberán tener vigencia sólo por la duración del contrato, o por sesenta días, adoptando el periodo que sea más corto. A su expiración deberán ser remplazados por estándares permanentes. Varios contratos laborales expresan concretamente que los estándares temporales que lleguen a durar más de sesenta días se convertirán en permanentes.
Estándares para preparación del trabajo
Los elementos de trabajo que se incluyen generalmente en los estándares de preparación comprenden todos los sucesos que ocurren desde el momento en que se termina el trabajo anterior hasta el comienzo del trabajo en la primera pieza del nuevo. También se acostumbra incluir en el estándar de preparación los elementos "desmontaje de herramientas y dispositivos" y de "retiro", que Comprenden todos los elementos de trabajo que intervienen desde la terminación de la última pieza hasta la preparación del siguiente trabajo. Elementos típicos que figurarían en el estándar de preparación serían:
1. Marcar la iniciación del trabajo
2. Sacar las herramientas del almacén
3. Recoger planos y dibujos con el despachador
4. Preparar la máquina
5. Marcar la terminación del trabajo
6. Desmontar el herramental de la máquina
7. Entregar las herramientas al almacén
Al establecer los tiempos de preparación, el analista emplea un procedimiento idéntico al seguido al establecer estándares para la producción. En primer lugar debe cerciorarse de que se utilizan los mejores métodos de preparación y que se ha adoptado un procedimiento estandarizado. Luego se divide cuidadosamente el trabajo en elementos, se fija su tiempo con exactitud, se califica la actuación y se la asignan los márgenes o tolerancias apropiados. La importancia de los tiempos de preparación adecuados no se puede exagerar, especialmente en el caso de trabajos en taller, donde el tiempo de preparación es una proporción alta del tiempo global.
El analista debe estar especialmente alerta al fijar los tiempos para los elementos de preparación, porque no tendrá oportunidad de obtener una serie de valores elementales para determinar los tiempos medios. Tampoco podrá observar con antelación al operario cuando realice los elementos y, en consecuencia, estará obligado a dividir la preparación en elementos mientras se efectúa el estudio. Desde luego los elementos de preparación son en su mayor parte de larga duración y el analista hallará que dispone de un tiempo razonable para dividir el trabajo, registrar los tiempos y evaluar la actuación a medida que el operario pasa de un elemento de trabajo al siguiente.
Existen dos modos de manejar los tiempos de preparación: primero pueden ser distribuidos entre una cantidad específica de producción. Este método es satisfactorio cuando es estándar la magnitud del pedido a producir; no sería práctico si el tamaño del pedido no se controla. Es más práctico establecer estándares de preparación como tiempos asignados independientes. Luego, sin que importase la cantidad a producir se tendrían siempre estándares justos.
Preparaciones parciales
Frecuentemente no será necesario preparar una instalación o máquina por completo para llevar a cabo una operación dada, porque algunas herramientas de la operación anterior servirán para el trabajo que va a seguir. Puesto que la secuencia de trabajo que se programa para una máquina dada rara vez es la misma, es difícil establecer tiempos de preparación parcial para cubrir todas las variaciones posibles.
Mantenimiento de tiempos estándares
Se ha insistido considerablemente en la necesidad de establecer estándares de tiempo que sean justos. Esto es, que sean de estricta equidad para el trabajador y para la empresa. Una vez que se han establecido estándares de esta naturaleza, es igualmente importante que se mantengan.
El tiempo estándar depende directamente del método empleado durante un estudio de tiempos. El método se refiere, no sólo a las herramientas o equipos que se emplean, sino también a detalles como patrón de movimientos del operario, distribución en la estación de trabajo, condiciones del material y condiciones de trabajo. Puesto que el método controla el estándar de tiempo, es esencial, si se han de mantener estándares equitativos, que se controlen los cambios y alteraciones en los métodos. Si no se controlan tales cambios, pronto aparecerán inequidades o injusticias en los estándares establecidos, y se perderá gran parte del trabajo empleado en el desarrollo de estándares de tiempo consistentes.
Es importante que la operación a la que se hace un estudio de tiempos sea analizada en busca de posibles mejoras importantes en los métodos antes del establecimiento del estándar. El análisis de las operaciones, la simplificación del trabajo, el estudio de movimientos y la estandarización del método y las condiciones, preceden siempre a la medición del trabajo. Un estándar no se desviará, si el operario mantiene el método sobre el cual se hizo el estudio de tiempos. Si el estudio de métodos ha desarrollado el método ideal, y es estandarizado y seguido por el operario, entonces habrá menos necesidad de mantener los estándares de tiempo.
Sin embargo, se introducirán cambios de métodos: favorables y no favorables. Si estos cambios son extensos se llevarán a la atención de la dirección de la empresa. El operario será quien se queje en la dirección por estándares estrechos, los estándares que hayan llegado a ser muy liberales los señalará el departamento de pagaduría o contabilidad, donde serán reportadas las ganancias excesivas por parte de un trabajador dado. Pero, son los cambios menores de métodos, que se van acumulando, los que generalmente ocurren sin que se les advierta y que llegan a debilitar toda la estructura de los estándares. Para que no ocurra esto, el departamento de estudios de tiempos debe comparar periódicamente el método que se está utilizando, con el método que se estudió al establecer el estándar.
La revisión o auditoria de métodos y estándares, cuando se hace apropiadamente, toma tiempo, y en consecuencia, es costosa. Sin embargo, es importante que se realice tal operación como ayuda para verificar el acierto de un programa.
MUESTREO DE TRABAJO.
Estudio de muestreo de trabajo
El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicadas a las diversas actividades que componen una tarea o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de las máquinas y para establecer estándares de producción. Esta misma información se puede obtener mediante procedimientos de estudios de tiempos. El muestreo de trabajo es un método que con frecuencia proporcionará la información con mayor rapidez y a un costo considerablemente menor que por técnicas cronométricas.
Al llevar a cabo un estudio de muestreo de trabajo el analista realiza un número de observaciones comparativamente grande a intervalos al azar. La relación del número de observaciones de un cierto estado de actividad al número total de observaciones efectuadas, dará aproximadamente el porcentaje de tiempo que el proceso está en ese estado de actividad.
La exactitud de los datos determinados por muestreo de trabajo depende del número de observaciones, y a menos que el tamaño de la muestra sea de la magnitud suficiente, ocurrirán resultados inexactos e incorrectos.
Ventajas del muestreo del trabajo
El método de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtención de datos por el procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son:
1. No requiere observación continua por largo tiempo por parte del analista.
2. El tiempo de trabajo de oficina disminuye.
3. Produce poca interferencia con la rutina normal del operario.
4. El operario no está expuesto a largos periodos de observaciones cronométricas.
5. Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fácilmente.
6. Es más económico que la técnica de la observación continua.
7. Puede ser aplicado por observadores con poco entrenamiento y sin habilidad especial.
8. El número de observaciones puede ser ajustado para alcanzar los niveles deseados de precisión.
9. Es un medio efectivo de obtener hechos que no podrían ser recogidos por otros medios.
10. Produce menos angustia y agitación en la persona que esta siendo observada.
Teoría del muestreo de trabajo
La teoría del muestreo de trabajo se basa en las leyes fundamentales de la probabilidad. Si en un momento dado un cierto evento puede ser existente o inexistente, estadísticos han deducido la siguiente expresión que determina la probabilidad x ocurrencias de un evento en n observaciones:
(p + q)" = 1
p = Probabilidad de una ocurrencia o suceso
q = (1 – p) probabilidad de que no haya ocurrencia n = Número de observaciones
Si la expresión anterior (p + q)" = 1 se desarrolla por el teorema del binomio de Newton, el primer término del desarrollo dará la probabilidad de x = 0, el segundo término, la de x = 1, y así sucesivamente. La distribución de estas probabilidad se conoce como distribución binomial Los estadísticos han demostrado también la media de esta distribución es igual a np y que la variancia es igual a npq. La desviación estándar es, desde luego, igual a la raíz cuadrada de la variancia.
La estadística elemental dice que a medida que n aumenta, la distribución binomial tiende a la distribución normal. Puesto que los estudios de muestreo de trabajo implican tamaños de muestra bastante grandes, la distribución normal es una aproximación satisfactoria de la distribución binomial.
Las hipótesis fundamentales de la teoría binomial son que p, la probabilidad de que se presente el evento (la ocurrencia de un tiempo muerto), es constante para cada momento al azar en que se observa el proceso. Por
consiguiente, siempre es necesario llevar a cabo observaciones al azar cuando se efectúa un estudio de muestreo de trabajo. Por tanto, se reduce la predisposición o sesgo introducido por la anticipación de tiempos de observación por el trabajador.
Presentación del muestreo de trabajo para su aprobación
Antes de iniciar un programa de muestreo de trabajo, es conveniente que el analista logre que se apruebe el empleo y la confiabilidad de este medio, por todas las personas miembros de la organización que será afectada por los resultados. Si el programa ha de ser utilizado para establecer tolerancias, se deberá tener la aceptación del sindicato y del supervisor, así como de la dirección de la compañía. Esto se puede lograr realizando varias breves sesiones de exposición del sistema a representantes de las diversas partes interesadas, donde se expliquen ejemplos de la ley de la probabilidad, ilustrando así por qué son válidos los procedimientos de proporción de demoras. Los organismos sindicales, así como los trabajadores, verán favorablemente las técnicas de muestreo de trabajo una vez que el método se haya explicado en su totalidad, puesto que el muestreo de esta clase es completamente impersonal, en él no se utiliza el cronómetro y está basado en métodos estadísticos y matemáticos aceptados.
En la sesión en la que se exponga inicialmente el muestreo de trabajo, se puede utilizar el estudio simple relativo a la tirada o volado de monedas sin "sesgo" alguno.
Planeación del estudio de muestreo de trabajo
Una vez que el analista haya explicado el método y obtenido la aprobación del supervisor respectivo, estará en condiciones de realizar la planeación detallada, que esencial antes de iniciar las observaciones reales.
El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades acerca de las que se busca información. Esta estimación puede abarcar una o más actividades. Con frecuencia la estimación se puede realizar a partir de datos históricos. Si el analista no cree que pueda hacer una estimación razonable, deberá muestrear el área o las áreas de interés durante un periodo corto (dos o tres días) y utilizar la información obtenida como base de sus estimaciones.
Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que se desea de los resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de confianza establecido.
Habiendo realizado una estimación preliminar de las ocurrencias en porcentaje de los elementos que se estudian, y habiendo determinado la exactitud deseada a un nivel de confianza dado, el analista llevará a cabo ahora una estimación del número de observaciones a realizar. Sabiendo cuántas observaciones se necesitan tornar y el tiempo de que se dispone para efectuar el estudio, es posible determinar la frecuencia de las observaciones.
El siguiente paso será diseñar la forma (o tarjeta) para muestreo de trabajo a la que se tabularán los datos y los diagramas de control que se utilizarán junto con el estudio.
Determinación de las observaciones necesarias
Para hallar el número de observaciones que se necesitan, el analista ha de saber cuan precisos deben ser sus resultados. Cuanto mayor sea el número de observaciones tanto más válida será la respuesta final.
En procedimientos de muestreo al azar, existe siempre la posibilidad de que el resultado final de las observaciones que de fuera de la tolerancia aceptable. No obstante, los errores de muestreo disminuirán a medida que crezca el tamaño de la muestra. El error estándar de una proporción o porcentaje de muestra, como se indica en la mayor parte de los textos de estadística, se puede expresar por la ecuación
Donde:
S = Desviación estándar de un porcentaje
p = Proporción verdadera de ocurrencias del elemento que se busca, expresada como decimal
n = Número total de observaciones al azar en las que se basa p
Determinación de la frecuencia de las observaciones
Esta frecuencia depende principalmente del número de observaciones requeridas y del límite de tiempo para el desarrollo de los datos. Desde luego, el número de analistas disponible y la naturaleza del trabajo a estudiar influirán también en la frecuencia de las observaciones.
Para obtener una muestra representativa es importante que se tomen las observaciones en todo momento del día laboral. Con frecuencia los analistas de muestreo de trabajo realizan observaciones a intervalos fijos. Este se denomina
muestreo sistemático. Cuando los tamaños de muestreo son adecuados y los datos se obtienen sobre el intervalo total de datos, el muestreo sistemático dará resultados válidos. Por el hecho de que en su mayor parte el trabajo indirecto no
tiene un ritmo fijo que pueda coincidir con el intervalo de muestreo y que los tiempos de éste no ocurrirán con gran precisión, el muestreo sistemático es suficientemente aleatorio para producir información confiable. Esto es especialmente cierto cuando se estudia un trabajo no repetitivo de ciclo relativamente largo, como el de mantenimiento.
Diseño de la forma tabular para muestreo de trabajo
El analista necesitará idear una forma de registro de observaciones para anotar de la mejor manera posible los datos que serán recopilados durante el estudio de muestreo de trabajo. No es posible utilizar una forma estándar, puesto que cada estudio es único desde el punto de vista del número total de observaciones necesarias, de los momentos al azar en que se harán las observaciones, y de la información que se busca. La mejor forma para el registro es la que se ajuste a los objetivos del estudio.
Algunos analistas prefieren usar una tarjeta especialmente diseñada para obtener datos de muestreo de trabajo, que permite observaciones sin el esfuerzo de atención requerido cuando se lleva un tablero de notas (clipboard). Las tarjetas pueden ser de un tamaño tal que puedan llevarse convenientemente en un bolsillo de la carnia, o de un saco o chaqueta.
Empleo de los diagramas de control
Las técnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las actividades de control estadístico de calidad, que se pueden adaptar fácilmente para estudios de muestreo de trabajo. Como tales estudios tratan exclusivamente con porcentajes o proporciones, el diagrama "p" se emplea con mucha frecuencia.
El primer problema encontrado en la elaboración de un diagrama de control es la elección de los límites. En general, se busca un equilibrio entre el costo de localizar una causa asignable cuando no existe ninguna, y el de no buscarla cuando existe. Como una elección arbitraria se utilizarán en todo lo que sigue los límites de tres sigmas para establecer límites de control en el diagrama "p".
En el trabajo de control de calidad se dice que tal diagrama indica si el proceso está en control o no. En forma semejante, el analista que efectúa un muestreo de trabajo considera a los puntos fuera de los límites de tres sigmas de p como fuera de control. Así, una cierta muestra que produce la valor de p' se supone que ha sido tomada de una población con un valor esperado de p si p' cae dentro de los límites de más o menos tres sigmas de p. Expresado de otra manera, si una muestra tiene un valor de p' que cae fuera de dichos límites de tres sigmas, se supone que la muestra proviene de una población diferente o que ha sido cambiada la población original.
Observación y registro de los datos
Al acercarse el analista al área de trabajo, no debe anticipar los registros que espera hacer. Debe caminar hasta un punto o una cierta distancia del equipo,
efectuar su observación y registrar los hechos. Podría ser útil hacer una marca directamente en el piso para indicar dónde debe situarse el analista antes de realizar sus observaciones. Si el operario o la máquina en estudio está inactiva, el analista debe determinar el motivo de la inactividad, comprobando dicha razón con el supervisor de la línea antes de hacer la anotación apropiada. El analista debe aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales y hacer las anotaciones después de haber abandonado la zona de trabajo. Esto reducirá al mínimo la sensación de ser observado que experimenta un operario, el que continuará trabajando en la forma acostumbrada.
Para tener la seguridad de que los operarios actúan como de costumbre, es aconsejable informarlos de los propósitos del estudio. El hecho de que no se utilice cronómetro tiende a eliminar de los operarios una cierta tensión mental, y se tendrá así poca dificultad en obtener su plena colaboración.
Muestreo de trabajo para el establecimiento de márgenes o tolerancias
Uno de los usos más extensos del muestreo de trabajo es en el establecimiento de tolerancias a emplear junto con los tiempos normales para determinar tiempos asignados. Sin embargo, la técnica se usa también para establecer estándares de producción, determinar la utilización de máquinas, efectuar asignaciones de trabajo y mejorar métodos.
La determinación de tolerancias de tiempo debe ser correcta si han de obtenerse estándares justos. Antes de la introducción del muestreo de trabajo, las tolerancias por motivos personales y demoras inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie de estudios de todo el día sobre varias operaciones, y promediando luego los resultados.
Aplicaciones del muestreo de trabajo
Establecimiento de tolerancia.
Establecimiento de estándares de tiempo en trabajos indirectos.
Determinación del porcentaje de utilización de las máquinas.
Estimación de demoras evitables e inevitables.
Estimación del porcentaje de utilización de herramientas.
Medir la eficiencia de trabajos en departamentos.
Determinación de la eficiencia del operario.
Establecimientos de incentivos.
Metodología del muestreo de trabajo
1. Definir el problema.
2. Especificar los objetivos del proyecto a estudiar.
3. Descripción de los elementos a medir.
4. Aprobación del supervisor y conocimiento por parte de todos los objetivos.
5. Establecer la exactitud deseada así como el nivel de confianza.
6. Estimación preliminar del porcentaje de ocurrencia de la actividad a medir.
7. Diseñar el estudio.
8. Determinar el número de observaciones.
9. Determinar el número de observaciones necesarias.
10. Determinar el número de días o turno para el estudio.
11. Hacer planes detallados para efectuar las observaciones.
12. Diseñar la hoja de observaciones.
13. Efectuar las observaciones de acuerdo al plan, analizar y resumir los datos.
14. Hacer observaciones y anotar los datos.
15. Resumir los datos al final del día.
16. Determinar los límites de control.
17. Comprobar la exactitud al final del estudio se compara con la preliminar.
18. conclusión y recomendación resultante.
CAPÍTULO IV
Diseño metodológico
La metodología esta constituida por las estrategias utilizadas para alcanzar de una manera precisa los objetivos de esta investigación en la cual harán referencia los sujetos participantes, las técnicas e instrumentos que se utilizaron para la recolección y análisis de datos.
TIPO DE ESTUDIO:
El estudio de métodos realizado en la empresa Panes Baba Ali, C.A., es de tipo NO EXPERIMENTAL, ya que se puso avistar los fenómenos tal cual como se presenta, es decir en el área de amasado, con la finalidad de un análisis.
El estudio es de tipo Descriptivo, debido a que en el se pudo describir, registrar, examinar y exponer el entorno actual de los problemas existentes en la empresa Panes Baba Ali, C.A., para ESCUDRIÑAR y poder y poder lograr un adecuado diagnostico de la situación actual de dicha empresa, de manera tal que se pueda hacer las diferentes propuestas para solucionar los diversos problemas que acarrea la empresa.
Según Arias Fidias, 1999:
"La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento".
Podemos considerar el estudio de Campo, ya que se realizo observando directamente las actividades que realiza el operario en el área de la cocina de la
empresa Panes Baba Ali, C.A., y a través de su estudio se pudieron aplicar las técnicas y métodos para la recolección de datos informativos y numéricos.
Según Arias Fidias, 1999:
"La investigación de campo consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurran los hechos, sin manipular o controlar variable alguna".
Exploratorio, puesto que permitió observar lo que verdaderamente está ocurriendo en el área de la cocina de la empresa Panes Baba Ali, C.A., y las variables que están perjudicando la eficiencia del operario.
Evaluativo, porque el objetivo del mismo es evaluar y enjuiciar el método actual de trabajo de la empresa Panadería Panes Baba Ali, C.A., con el objetivo de corregir las fallas y en el mejor de los casos eliminarlas.
Aplicado, ya que permite la creación de nuevos procedimientos y pasos que se usaran como guía para las actividades que realiza el operario en el área de la cocina.
POBLACIÓN Y MUESTRA:
La población utilizada para evaluar y analizar la información necesaria del proceso está constituido por dos 14 empleados, los cuales son un (01) amasador, dos (02) horneros, un (01) operario de la aplanadora, un (01) operario en el área de enharinado un (01) operario que pesa, un (01) operario que manipula la cortadora y otros siete (07) operarios que realizan las actividades de aplastado manual y todos los almacenamientos temporales y traslados, estos operarios son los que realizan la fabricación del pan árabe.
Para la realización del estudio de tiempo en el área de cocina, se tomo como muestra a un (01) operario que realiza la actividad de amasado, tomando el tiempo que empleaba para ejecutar su actividad.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Para la recolección de datos o información, se implementaron algunas de las técnicas de exploración, entre ellas tenemos:
Técnica de entrevista informal; donde se entrevisto a los propietarios y a los operarios, obteniendo como resultado la información de las diferentes actividades que se ejecutan para la fabricación de pan árabe.
Observación directa de los procesos de trabajo, principal fuente de información de las operaciones que se realizan actualmente en la empresa, donde se puede concretar acciones de corrección. Así como la observación del funcionamiento, comportamiento y estado de los equipos, y operarios.
Instrumentos:
Lápiz, papel.
Cronometro.
Tabla método sistemático para asignar tolerancias por fatiga.
Formato para concesiones por fatiga.
Formato para estudio de tiempos.
Calculadora.
Cámara fotográfica, para contar con un respaldo de las actividades realizadas en el proceso.
Cinta métrica, para determinar las dimensiones del local.
PROCEDIMIENTO:
Se realizó una (01) visita donde se estuvo conociendo las áreas de la empresa, así como también el funcionamiento y la ubicación de los diferentes equipos que están involucrados en el proceso.
Se realizaron entrevistas no estructuradas a los propietarios y operarios de la empresa Panes Baba Ali, C.A.
Se analizo el método actual de trabajo.
Definición y formulación del problema, razonando las áreas donde se presenta el problema más significativo que posee la empresa, donde se decidió trabajar en base a la redistribución de la planta en vista de que era la que presentaba la mayor dificultad para el buen desarrollo de las actividades.
Se realizó un seguimiento detallado a las actividades desarrolladas en el área de la cocina por los operarios.
Luego de haber obtenido toda esta información se procedió a realizar el diagrama de procesos.
Se realizó una (01) visita con la finalidad de llevar a cabo las encuestas a los operarios.
Después de haber recolectado toda la información mediante la técnica del interrogatorio, preguntas de la OIT y enfoques primarios se llevo a cabo un análisis exhaustivo para registrar el estado actual de la empresa.
Mediante el análisis operacional se generan las criticas y se analiza el método de trabajo, con el objetivo de desarrollar ideas que permitan encajar mejoras en al proceso.
Se proponen mejoras a los movimientos de los operarios que permitan agilizar el proceso.
Se realizó una (01) visita con el objetivo de recolectar información sobre la preparación inicial de los equipos, preparación final, necesidades personales, jornada de trabajo, concesiones por merienda o almuerzo.
Se escogió hacerle el estudio de tiempo estándar a la actividad de amasado.
Se procedió a determinar si el tamaño de la muestra era aceptable.
Se aplicó el método sistemático con las definiciones operacionales de los factores de fatiga, fue discutido con una asamblea del grupo.
Se calculó el tiempo normal de la operación de amasado.
Luego se normalizo la fatiga, para el cálculo del tiempo de amasado.
Una vez determinados los datos necesarios, se efectuaron todos los cálculos correspondientes para la determinación del tiempo estándar.
Se analizaron los resultados obtenidos, sacando las conclusiones.
Finalmente se realizó el informe.
CAPÍTULO V
Situación actual
SELECCIÓN DE LA ACTIVIDAD A ESTUDIAR:
La actividad a estudiar seleccionada es la operación que se realiza en la empresa Panes Baba Ali, C.A., para la elaboración de pan árabe. Esta pequeña empresa fue seleccionada debido a que es muy solicitada por los clientes para comprar dicho pan (aun teniendo otras empresas mas cercanas), se escogió estudiar este proceso debido a su diferencia en la elaboración de los diversos tipos de pan árabe, descubriendo de esta manera porque es tan buscado por los clientes y observando si cumple con la higiene adecuada.
MÉTODO DE TRABAJO:
En el método de trabajo se le realiza el seguimiento al material debido a que este es trasladado para cumplir una serie de operaciones técnicas, cumpliendo el orden de ejecución que siempre es el mismo, por tanto, nos interesamos en estudiar los traslados y operaciones que realiza el material hasta convertirse en pan árabe. Aplicándose la voz pasiva. Se realiza el estudio de la situación actual de la empresa a través de diagramas.
5.3 DIAGRAMA DE PROCESO:
En la mañana se sacan diez (10) sacos de harina de 45 Kg. del depósito permanente de harinas y se colocan en el área de amasado donde estarán temporalmente y se utilizaran en el transcurso del día a medida que se complete un proceso de elaboración del pan. En el área de amasado se inicia el proceso de
elaboración del pan donde se vacía en la amasadora un saco de harina de 45 kg en la amasadora, se vierte al mismo tiempo medio (½) kilo de azúcar y medio (1/2) kg. de sal y se le vierten 2 tobos de 13 litros de agua cada uno, previamente enfriada, provenientes de un tanque especial que previamente se le han vaciado 2 panelas de hielo, se enciende la amasadora y luego que han transcurrido 7 minutos operando se le agrega una mezcla de 325 gr. de levadura disuelta en agua, y se espera 8 minutos mas de amasado para apagar la maquina amasadora. Una vez terminado el proceso de amasado se procede a retirar la masa para trasladarla hasta la mesa principal donde es pesada y separa en bolas de 4 kg. Cada una, luego se procede a amasar manualmente para lograr uniformidad en la estructura de la masa de allí se traslada a la maquina picadora donde se obtienen 18 bolitas de 22 gr. cada una las cuales se amasan para obtener bolas redondas las cuales se colocan en una caja de madera hasta completar 36 bolitas de allí se trasladan a una caja llena de harina en polvo para enharinar las volutas y aplastarlas manualmente del tamaño de la palma de la mano hasta obtener una arepita cuando se completen 6 son trasladadas al area de aplanado, donde el operario utiliza una aplanadora semiautomática de manera que las toma una a una y las hace pasar por los rodillos 2 veces la segunda vez las gira a 90º para obtener una forma redonda y uniforme que se requiere para la presentación final del pan, inmediatamente se colocan en tablas hasta completar 6 panes por tabla, luego estas tablas son trasladadas a los burros donde la tabla que primero entra es la que primero es llevada al área de horneado donde es colocada en la mesa inclinada (para facilidad del hornero) el cual introduce la masa obtenida de 3 en 3 en el horno con una paleta de madera espera 30 segundos y los saca con una paleta de metal para así obtener el pan ya elaborado, el cual se coloca en una tabla de madera al lado de la mesa inclinada, hasta obtener 12 unidades, de allí son trasladadas finalmente al área de empaquetado, este proceso se repite hasta completar la producción diaria minima (10 sacos de harina).
5.4. DIAGRAMA DE FLUJO RECORRIDO:
La empresa Panes Baba Ali, C.A., está dividida en 3 áreas: el área de despacho, el área donde se fabrica el pan (área del proceso) y el área de empaquetamiento.
Cabe destacar, que el área de estudio es el área de proceso y el área de empaquetado que se encuentra dentro del área de proceso, la cual está señalada con las líneas discontinuas, esto será tanto para la situación actual como la propuesta. El croquis del área de la cocina es el siguiente:
Para hacer notar el numero de traslado se trabaja con una leyenda para ayudar a la comprensión de lo traslado en lo diagramas.
DIAGRAMA LAYOUT ACTUAL FABRICACIÓN DE PAN ARABE
DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL DE LA " EMPRESA PANES BABA ALI C.A "
PROBLEMAS GENERALES:
Estableciendo un orden de prioridad se tiene los siguientes problemas:
Los traslados que el operario hace desde el almacén al área de mezcla son numerosos, teniendo este que llevar los materiales en las manos, lo cual le genera fatiga y podría ocasionarles al operario problemas de salud a futuro.
El espacio de trabajo es muy reducido, lo que provoca calor, choques entre los operarios, lo cual es muy incomodo.
La distancia del agua al área de la mezcladora esta muy lejos lo que le produce al operario una demora evitable
Excesivo almacenamiento temporal
Los equipos están en constante uso sin realizarle mantenimiento técnico.
CAPÍTULO VI
Situación propuesta
ANÁLISIS:
Para poder proponer una nueva situación para esta empresa, se siguió el procedimiento para el estudio de métodos según la OIT, aplicando de este examen critico.
Cabe destacar que para realizar el examen crítico la OIT recomienda tres herramientas, las cuales son: la técnica el interrogatorio, las peguntas de la OTI y el análisis operacionales. Estas herramientas fueron aplicadas a través de un interrogatorio hecho a los operarios de la empresa, los cuales tienen el papel principal en este proceso.
TÉCNICAS DE INTERROGATORIO:
En esta técnica se somete sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas, enfocándolo a 5 elementos fundamentales propósito asociado al objetivo, lugar asociado al área, sucesión asociado al proceso, medios asociado a los equipos y persona asociado al hombre preguntas y preliminares. En donde el operario (panadero) respondió de la siguiente manera:
6.2.1 ANÁLISIS OPERACIONAL
6.2.1.- Preguntas sugeridas por la OIT en el estudio de métodos
A. operaciones
1.- ¿Que propósito tiene la operación?
R: El amasado de la harina para que quede en perfectas condiciones 2.- ¿Es necesario el resultado que se obtienen con ella?
En caso afirmativo, ¿a que se debe que sea necesario? R: Si, porque se necesita para la fabricación del pan
3.- ¿El propósito de la operación puede lograrse de otra manera? R: no
4.- ¿La operación se puede efectuar de otro modo con el mismo resultado? R: si
5.- ¿Podría combinarse la operación con una operación anterior o posterior? R: no
Modelo
1.- ¿Puede modificarse el modelo para simplificar o eliminar la operación? R: si, podría colocarse una cinta transportadora hasta el horno.
2.- ¿Cambiando el modelo se facilitaría la venta? ; ¿se ampliaría el mercado? R: si
Condiciones exigidas por la inspección
1.- ¿Que condiciones de inspección debe llenar esta operación? R: la masa tiene que estar suave.
2.- ¿Todos los interesados conocen esas condiciones? R: si
D.- Manipulación de materiales
1.- ¿Se invierte mucho tiempo en llevar y traer el material del puesto de trabajo en proporción con el tiempo invertido en manipularlo en dicho puesto?
R: si
2.- ¿Deberían usarse carretillas de mano, eléctricas o elevadores de horquilla? R: si
3.- ¿Podría el operario inspeccionar su propio trabajo? R: si
4.- ¿Pueden cambiarse de lugar los almacenes y las pilas de materiales para reducir la manipulación y el transporte?
R: si
E.- Análisis del proceso
1.- ¿La sucesión de operaciones es la mejor posible? ¿O mejoraría si se le modificara el orden?
R: la sucesión es la mejor.
2.- ¿El trabajo se inspecciona en el momento decisivo o cuando esta acabado? R: se inspecciona por etapas.
F.- Materiales
1.- ¿El material que se utiliza es realmente adecuado? R: si
2.- ¿No podría reemplazarse por otro mas barato que igualmente sirviera? R: si
3.- ¿El material se compra ya condicionado para el uso? R: si
G.- Organización del Trabajo
1.- ¿como se atribuye la tarea del operación? R: por instrucciones directa
2.- ¿Están las actividades tan bien reguladas que el operario siempre tiene algo que hacer?
R: si
3.- ¿Como se dan las instrucciones al operario? R: en forma directa
4.- ¿Cómo se consiguen los materiales? R: En el mercado mayorista
5.- ¿Hay control de la hora? En caso afirmativo, ¿como se verifica la hora del comienzo y fin de la tarea?
R: si, por anotación manual
H.- Disposición del lugar de trabajo
1.- ¿Facilita la disposición de la fabrica la eficaz manipulación de los materiales? R: no
2.- ¿Proporciona la disposición de la fabrica una seguridad adecuada? R: no
3.- ¿Permite la disposición de la fábrica realizar cómodamente el montaje? R: si
4.- ¿Están los materiales bien situados en el lugar de trabajo? R: no
I.- Herramientas y Equipo
1.- ¿Existen otros dispositivos que puedan adaptarse para esta tarea?
R: si
2.- ¿Disminuiría la calidad si se empleara un herramental más barato? R: si
3.- ¿Se suministran las mismas herramientas a todos los operarios? R: no
J.- Condiciones de Trabajo
1.- ¿La luz es uniforme y suficiente en todo momento? R: no
2.- ¿Se ha eliminado el resplandor de todo el lugar de trabajo? R: no
3.- ¿Se proporciona en todo momento la temperatura más agradable?; y en caso contrario. ¿No se podrían utilizar ventiladores o estufas?
R: no, se debería utilizar extractores para disminuir el vapor.
4.- ¿Se justificaría la instalación de aparatos de aire acondicionado? R: no, porque reseca la masa del pan
5.- ¿Se pueden eliminar los vapores, el humo y el polvo con sistemas de evacuación?
R: no
K.- Enriquecimiento de la tarea de cada puesto
1.- ¿Es la tarea aburrida o monótona? R: si
2.- ¿Cuál es el tiempo del ciclo? R: 1:10 min.
3.- ¿Puede el operario efectuar el mantenimiento de sus propias herramientas? R: si
4.- ¿Recibe el operario regularmente información sobre su rendimiento? R: si
6.3.1. TÉCNICA DEL INTERROGATORIO A.- Propósito:
1.- ¿Qué se hace?
Una vez que se tengan los ingredientes, se prepara la masa para elaborar pan árabe.
2.- ¿Por qué se hace?
Por la demanda que existe.
3.- ¿Qué otra cosa podría hacerse?
Se podría hacer pan de otro tipo pero acondicionando el lugar.
4.- ¿Qué debería hacerse?
Continuar con el producto actual pero con un mejor procedimiento de trabajo.
B.- Lugar:
1.- ¿Donde se hace?
En el área de producción, en los lugares dispuestos por cada operador.
2.- ¿Por qué se hace allí?
Porque es el sitio donde se tienen las maquinas y herramientas necesarias para realizar tale operaciones.
3.- ¿En qué otro lugar podría hacerse?
En ningún otro lado, ya que este es el lugar destinado para su realización y es donde se tienen las herramientas y maquina necesarias para su ejecución.
4.- ¿Dónde debería hacerse?
En el área de producción ya que es el sitio mas indicado.
C.- Sucesión:
1.- ¿Cuándo se hace?
La empresa trabaja por medios de pedidos, una vez llegada la orden, la empresa si tiene la posibilidad de cubrir el pedido da la orden para empezar con la producción.
2.- ¿Por qué se hace entonces?
Por que es necesario debido a la demanda.
3.- ¿Cuándo podría hacerse?
En el momento que sea necesario
4.- ¿Cuándo debería hacerse?
Cuando la empresa reciba el pedido del cliente acepte el presupuesto se debería dar la orden para llevar a cabo la elaboración del pan.
D.- Persona:
1.- ¿Quién lo hace?
El operario de cada área.
2.- ¿Por qué lo hace esa persona?
Por tener la experiencia o capacidad en el trabajo.
3.- ¿Qué otra persona podría hacerlo?
Todos los que tengan la experiencia o este entrenado o se este entrenando que tenga las habilidades, destrezas y conocimientos.
4.- ¿Quién debería hacerlo?
El operario de cada área.
E.- Medio:
1.- ¿Cómo se hace?
Con maquinas y manual
2.- ¿Por qué se hace de ese modo?
Porque los costos de producción son mas baratos son mas económicos y porque es el procedimiento determinado por la empresa.
3.- ¿De qué otro modo podría hacerse?
Empleando maquinarias más actualizadas
4.- ¿Cómo debería hacerse?
Como se viene haciendo, pero se podría mejorar.
ANÁLISIS OPERACIONAL (ENFOQUES PRIMARIOS):
Con este procedimiento sistemático se analiza los elementos productivos y no productivos de operación. Para estos se estudian estrategias elementares llamadas enfoques primarios.
PROPÓSITO DE LA OPERACIÓN:
La operación efectuada consiste en mezclar todos los ingredientes necesarios para obtener la masa del pan árabe, la cual debe cumplir con ciertas especificaciones de consistencia, sabor, textura, etc. Para lograr esto, es necesario que después de terminada la mezcla, la masa es cortada y pesada, para ser llevada a la picadora, luego a la pisadora, se colocan los panes en tabla, éstos se dejan fermentando durante 5min aproximadamente, por último los panes son llevados el horno, donde se hornean durante 45 segundos aproximadamente, finalmente son sacados y llevados a los estantes de pan. Es posible mejorar estas actividades introduciendo ciertas modificaciones al método de trabajo, para así disminuir costos, tiempo y fatiga del operario.
DISEÑO DE LA PARTE Y/O PIEZA:
El diseño del pan árabe es relativamente sencillo y es logrado por las máquinas y los operarios, la cual le da la forma al pan.
TOLERANCIAS Y/O ESPECIFICACIONES:
El diseño del pan árabe no exige medidas exactas, aún cuando existe una estandarización apreciada en la máquina en la graduación de la máquina picadora para ejecutar los cortes (18 trozos), luego cada uno de los trozos se pasa por la pisadora, la cual gracias a sus rodillos dispuestos de forma horizontal le dan la forma a la masa.
PROCESO DE MANUFACTURA:
El proceso de elaboración de pan árabe es semimanual, éste se puede automatizar, pero no seria conveniente, ya que las cantidades demandadas no justifican la inversión que se tendría que hacer, además las operaciones manuales no son trabajosas y le dan al pan un mejor sabor.
MATERIALES:
En el proceso se utilizan como materiales: el agua, la levadura, sal, azúcar, pan sin hornear de la mezcla anterior y harina. Estos materiales no pueden ser sustituidos, ya que afectaría la calidad del pan, y por ende esto generaría perdidas a la empresa.
MANEJO DE MATERIALES:
El manejo de materiales si es influyente en éste proceso, ya que la mayoría de los ingredientes o materiales utilizados son de fácil manejo manual pero se requiere de ningún dispositivo o máquina para trasladar de un sitio a otro.
PREPARACIÓN Y HERRAMENTAL:
La operación de mezclado es la primera que se realiza para la fabricación del pan árabe, por lo tanto es necesario que se coloquen todos los ingredientes que se van a usar para la realización de la misma cerca de la máquina mezcladora, de tal modo que no tenga que ser localizado en el mismo momento en que se va a iniciar la operación, ya que esto disminuye el tiempo de producción, y por ende disminuye la productividad.
DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTO Y EQUIPO:
El recorrido del material es excesivo, por ende se recomienda redistribuir las mesas de trabajo, así como también cada una de las máquinas que se encuentran en el área, colocándolas en orden con respecto al uso que se le dará a las mismas, disminuyendo de esta manera el tiempo y los costos de producción, la fatiga del operario, las demoras o retrasos, el riesgo, congestionamiento del área y reducción del manejo de materiales, esto traería consigo la satisfacción del trabajador y el aumento de la seguridad.
CONDICIONES DE TRABAJO:
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