38. Stoner, James. (1997). Dirección de Marketing. Análisis, Planeación, Gestión y Control. 7ma ed.
39. Tejeda Palacios, Luis. (1991). Gestión de la imagen corporativa. Trillas. México.
40. Villafañe, Justo. Introducción a la teoría de la imagen. Madrid. España.
41. VALERO, JESÚS A., Et. Al, Casos de recursos humanos y relaciones laborales, Ed. Pirámide, Madrid, 2002.
42. VERCHER, El plan de gestión, Alfaomega, México, 2001.
43. VITT, ELIZABETH, Business Intelligence, Edit. Mc Graw Hill, España, 2002.
44. Ver artículo http://bit.ly/ge4Wug. Ver video http://bit.ly/b3te55).
45. http://www.eumed.net/libros/2009b/558/index.htm [consulta:17 de marzo 2010].
46. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth Jones. Mc Graw Hill.
47. Estrategia Competitiva, Porter Michael E., 1991, Cía Editorial Continental, México
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50. http://www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaI.html
Articulos
Cuando la competencia está dentro de la empresa
Siempre se ha dicho que la competencia está afuera y que por tanto es preciso fortalecer los procesos internos para incrementar la productividad, sin embargo, la evidencia parece decir otra cosa y competimos entre nosotros mismos y entre nuestras áreas.Diariamente asistimos a las realidades que nos dicen que el trabajo entre las áreas se hace difícil e incomprendido. Los diferentes equipos de trabajo asumen que su labor es prioritaria y la más importante, desechando, en muchas ocasiones, las contribuciones que puedan recibir por parte de personas de otras áreas o departamentos y de esta manera se van constituyendo en unidades cerradas que generan conflictos que se hacen visibles, sin lugar a dudas, al momento de prestar el servicio al cliente y de garantizar los compromisos que deben cumplirse también con los proveedores y demás entidades con las que se relaciona como organización.
Algunos comportamientos que evidenciamos diariamente tienen que ver con:
La descalificación que hacemos de las contribuciones y aportes de los otros.
Ocultar información a otros miembros de la empresa.
Creación de grupos cerrados al interior de las áreas.
Relaciones interpersonales no positivas y conflictivas.
Discusiones permanentes entre los miembros del equipo.
No asumir la responsabilidad individual ni de grupo frente a los errores, equivocaciones y reclamos.
Estas situaciones y otras más, hacen que el clima laboral se vaya deteriorando a tal punto que ya el sitio de trabajo no es un espacio agradable ni vital sino que, por el contrario, se convierte en un territorio en el cual aflora el conflicto como parte de la cotidianidad, evidenciando así los problemas de comunicación y el deterioro progresivo de la productividad esperada.
La dinámica interna de la empresa comienza entonces a generar situaciones en las cuales la competencia entre las áreas y departamentos hace que no funcionen los procesos y no se tenga conciencia de la importancia del resultado final, de tal manera que quien terminará pagando las consecuencias de estas situaciones sea el cliente que no es atendido en los tiempos esperados, con la calidad deseada y en las cantidades requeridas.La comprensión de la organización como un organismo vivo y complementario desaparece, la actitud que asume el gerente o jefe del área frente a las situaciones cotidianas de la organización se trasladan a los colaboradores quienes asumen que es preciso competir. y no necesariamente colaborar con los miembros de los otros equipos; en este sentido, se pierde la conciencia de la importancia que tiene comprender que toda la organización debe trabajar en una misma dirección y que el éxito de un proceso, grupo o departamento no significa la derrota o el fracaso de otra, no conocemos, hasta ahora, empresas que entren en quiebra por áreas
Una situación bastante común, por ejemplo, es "trabajar para la tribuna", lo cual hace que los grupos dediquen mucho esfuerzo en mostrar y publicitar sus acciones y tareas sin tener en cuenta y valorar que esos logros que se muestran se obtuvieron gracias a la participación y contribución de otras personas y grupos de la empresa.Esta reflexión es una invitación a reconocer, de modo contundente, la importancia que tienen todos los integrantes de la organización independientemente de la función que desempeñan, lo cual permite invitar a reconocer que no somos unidades selladas donde el origen de los problemas y de las equivocaciones siempre será el otro, sino que por el contrario reconocemos que somos una estructura donde el trabajo de un proceso o grupo es necesariamente complementario de los otros y que los resultados que obtiene benefician a la empresa cuando los clientes reconocen que nuestra oferta de valor se cumple a cabalidad.
AUTOR(A): Jose Manuel Vecino
PUBLICADO: 12/04/2012
De la gerencia de si mismo al reto compartido
La experiencia, que surge como aprendizaje de la cotidianidad, nos lleva a descubrir que somos protagonistas de nuestra propia historia y al mismo tiempo artífices de un futuro construido con fragmentos del pasado, sea en la organización, en la familia o en cualquier otro espacio social donde desarrollamos nuestra vida.
Desde que nacemos involucramos en nuestro desarrollo todo el contexto que nos rodea, desde las tradiciones que nos trasmiten nuestros familiares, pasando por los componentes geográficos y los aprendizajes cotidianos que incorporamos a la manera como nos relacionamos con los demás.
El auto conocimiento es un proceso que nos lleva a construir un auto concepto que nos sitúa de una manera determinada frente a las expectativas sociales a la cuales debemos enfrentarnos cada día y que condicionan en muchas ocasiones la respuesta que damos a la realidad que construimos.
S. Covey, en su libro "los siete hábitos de la gente altamente efectiva" invita a que hagamos de la individualidad una capacidad que transforme la historia que nos tocó vivir, con su frase "hacer que las cosas sucedan" nos anima a descubrir que somos los protagonistas de nuestra propio devenir, que ser responsable no solamente es asumir las consecuencias de mis actos pasados sino también de integrar la visión personal a la gestión cotidiana.
La vida personal, entendida como individualidad, nos lleva a reconocer que se construye gracias a los demás, a los que nos rodean y son ellos los permanentes promotores de nuestro ser. Ser gregario es reconocer que nuestros anhelos y esperanzas se logran con otros, que los deseos de llegar a la cima y cumplir nuestros objetivos es en razón de los otros. La historia de nuestra vida tiene otros protagonistas y antagonistas, está llena de capítulos y escenas que vivimos reconociendo nuestros éxitos y también las lecciones donde aprendemos que la derrota es un paso necesario en la búsqueda del triunfo y el éxito futuro.
La gerencia de sí mismo es una invitación a descubrir las potencialidades que tenemos para llegar a ser lo que hemos imaginado, saber que, al final, las decisiones las tomamos nosotros mismos y que el líder interior nos irá mostrando el camino que debemos recorrer para encontrar la luz que hemos buscado, el bosque que sigue al desierto y el amanecer que aparece después de la oscura noche.
Es una invitación a reconocer que lo que nos dicen otras personas, por sabias, preparadas y experimentadas que sean son solo sugerencias que nosotros debemos evaluar en función de la misión y la visión personal que tenemos. Autonomía significa que reconocemos nuestras fortalezas y debilidades para definir la manera como nos movemos en la búsqueda de los resultados que hemos programado para nosotros mismos.Gerencia de si mismo significa entonces que nuestro destino no es un libro escrito desde la eternidad, ni que estamos determinados a tal o cual situación, se trata de reconocer la capacidad que tenemos para tomar decisiones oportunas y acertadas capaces de mover la historia que vivimos en la dirección que queremos. Entregar nuestro futuro al resultado de unas cartas, al humo del cigarrillo, al horóscopo y otras más que conocemos es reconocer nuestra incapacidad para asumir el rol protagónico de la historia que nos tocó vivir y entregarla a un tercero que interpreta nuestras inseguridades mediante objetos que terminan haciendo del fetiche una opción para la acción.
Vivimos entonces entre miedos y esperanzas; sin embargo la idea de esta reflexión es identificar también que los resultados que obtenemos en los contextos en los cuales trascurre la cotidianidad, tales como la familia, la empresa, los amigos, la comunidad donde participamos, etc., están mediados por el RETO COMPARTIDO, por la capacidad de reconocer que son los otros los que finalmente generan sentido a las acciones que realizamos. Una breve reflexión para quienes tenemos la responsabilidad de reconocer el comportamiento de las personas en las organizaciones tiene que ver con la capacidad de ser observadores y reconocer la tipología de las personas que integran los equipos de trabajo, verificar los estados de ánimo y encontrar en ellos la respuesta a las situaciones que nos impone la cotidianidad en la empresa, los conflictos, la falta de asertividad, la agresividad manifiesta y demás comportamientos que nos llevan a intervenir para poder mantener los aspectos relacionales en las fronteras de la productividad organizacional.
AUTOR(A): Jose Manuel Vecino
PUBLICADO: 18/10/2012
Efectividad gerencial. 10 señales de alerta
Tomando como punto de partida para la presente reflexión el documento que escribí hace un par de años titulado "síntomas de una inadecuada gestión gerencial" en donde el propósito era llamar la atención sobre algunos comportamientos que no contribuyen en la construcción de un equipo de trabajo que genere valor en sus resultados, me permito ahora tomar algunos de los síntomas allí mencionados para dar alcance a la necesidad de reconocer que SER gerente no es un cargo únicamente, es un permanente desafío que reta a su ocupante a crecer como ser humano pero especialmente que obliga a reconocer que no basta ser nombrado en el cargo, es preciso encontrar y desarrollar las competencias que lograrán convertirlo en un ejecutivo que transforme la realidad empresarial y que lo convierta en protagonista de la competitividad en los nuevos tiempos que corren y que están signados por la globalización y la tecnología como expresión de la innovación.
Una gestión gerencial deficiente se caracteriza, en mi opinión, en los siguientes comportamientos:
Existe poca planeación del trabajo que realizan con los equipos de trabajo. El arte de la improvisación exige mucha preparación y planeación, es una realidad que muchos gerentes antes que la reflexión prefieren el activismo que los lleva a ignorar la necesidad de hacer un PARE y recoger los aprendizajes del camino recorrido. El equipo recibe las órdenes y los protocolos de actuación, pero no encuentran oportunidades formales para compartir con sus compañeros de viaje empresarial el resultado de su trabajo. El trabajo en equipo no se hace en función de un resultado previamente concertado donde cada jugador tiene clara su responsabilidad y sus resultados. Los gerentes que no planean navegan por las peligrosas aguas de la incertidumbre y traen como consecuencia un equipo de colaboradores dispuestos a la tarea pero que desconocen el final del camino y el sentido de lo que hacen.
Casi nunca se reúnen con personas del equipo para organizar el trabajo. Reconocer y valorar el talento del equipo no solo es un acto de humildad por parte del gerente, es su obligación articular las tareas que les permitan alcanzar los resultados propuestos, es preciso identificar las fortalezas de los integrantes del equipo de trabajo y hacer que el talento existente sea puesto al servicio de resultado esperado. Reunirse implica reconocer que las respuestas no están en una sola persona y sin duda es la mejor expresión de la conveniencia de separar el QUÉ del CÓMO, en este sentido el QUÉ se expresa en términos del resultado esperado y vendrá de la alta dirección o de los ejecutivos responsables de hacer cumplir los propósitos definidos por la empresa, sin embargo será el "CÓMO" el que determine la mejor estrategia para el desarrollo de la gestión en los equipos de trabajo, es ahí donde aparece la figura de un gerente capaz de tener en cuenta las opiniones, sugerencias y recomendaciones de quienes integran el equipo de trabajo en razón a que son precisamente ellos los que pueden apoyar el trabajo propuesto.
No se caracterizan por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con clientes internos y externo. Este comportamiento se convierte en anti testimonio para las exigencias futuras que se quieran a hacer a los integrantes del equipo de trabajo. Adicional a esto se va creando la fama que afecta la reputación y la credibilidad del gerente. El respeto es un valor que suele ser requerido unidireccionalmente, es la oportunidad para invitar a los ejecutivos para que asuman que el tiempo es valioso también para el que pacientemente espera a ser atendido.
Pocas veces evalúan los resultados de su trabajo y el de su equipo. Pasar de un proyecto a otro sin evaluar es permitir que la mediocridad se vaya apoderando de la gestión que se realiza en la organización, las personas no saben si están haciendo un buen trabajo o no, en muchos casos sabemos de personas que fueron despedidas sin que nunca se les hubiera hecho ninguna retroalimentación sobre su desempeño. Este punto es una invitación a reconocer que es necesario valorar y medir la gestión del equipo de trabajo pero también de cada una de las personas que podrán mejorar y ajustar la manera como hacen las cosas.
Hace mucho que no toman un curso de actualización sobre los temas relacionados con su trabajo. Lamentablemente nos encontramos con altos ejecutivos de empresas, incluso de renombre, que nunca tuvieron tiempo para actualizarse formalmente, han asumido la posición de que "para eso contrato gente que sabe" y han abandonado la necesaria actualización y esto hace que poco a poco vayan perdiendo vigencia en el mercado. Estos ejecutivos se convierten en dogmáticos reproductores de prácticas ya desactualizadas que entran en conflicto con todos aquellos que traen nuevas ideas y teorías que, eventualmente, podrían situar a la empresa en la ruta de la competitividad. Este tipo de gerentes confían más en el pasado exitoso que en el incierto futuro en el cual quizá ya no aparezcan como protagonistas.
No establecen relaciones con personas de otras áreas o empresas para hacer mejor su trabajo. El aprendizaje organizacional pasa por el conocimiento que se tiene sobre las prácticas (sin que sean las mejores) que se llevan en otras organizaciones e incluso en otras dependencias de la misma organización. Darse la oportunidad de visitar, conocer, comprar e inter actuar con la competencia es una necesidad que nos permitirá recapacitar sobre nuestras propias prácticas empresariales. Identificar modelos y sistemas de trabajo en otras áreas o empresas permitirá una actualización permanente de la gestión gerencial
Sus decisiones no son rápidas y en ocasiones tampoco son acertadas. Uno de los factores de éxito de la labor gerencial tiene que ver precisamente con la capacidad que tienen los ejecutivos en las empresas en explorar los factores que afectan una situación particular y a partir de la misma ser capaz de asumir una posición y tomar las decisiones que considere oportunas. La duda, la indecisión y la incapacidad de mantener una decisión sitúa al gerente en el reino de la inseguridad, de tal manera que el resultado de sus decisiones genera en el equipo de trabajo re procesos y alarga los tiempos de ejecución. Buena parte del éxito de los ejecutivos tiene que ver con el reconocimiento de que sus decisiones han sido, no solo acertadas sino también oportunas y por tanto tomadas en el momento requerido. El equipo de trabajo espera entonces que sus directivos tengan la capacidad de reaccionar adecuadamente ante las contingencias que se presentan en la gestión cotidiana y en los giros del mercado.
Los llamados de atención los hace en público sin medir las consecuencias de ello. Uno de los grandes temores de los colaboradores es que se les llame la atención en público y aún más si se trata de alguien que ejerce algún cargo de responsabilidad. Ser descalificado ante sus compañeros genera susceptibilidades que llevan al resentimiento y a rencores que más adelante podrán ser evidenciados en otros contextos. Los jefes que llaman la atención en público a sus colaboradores están mostrando su propia inseguridad y la incapacidad de establecer espacios de diálogo que permitan valorar y retro alimentar los hechos que llevaron a las equivocaciones de las cuales se hace el reclamo. Llamar la atención es una responsabilidad de los jefes y se convierte en una oportunidad de crecimiento individual y colectivo pero, de nuevo, es imperativo reconocer la forma como se hace, los llamados de atención deben perseguir el propósito de mejorar una situación dada y no debe ser la representación de un ataque a la persona como tal. Cuando no se hace un adecuado manejo del llamado de atención se pueden estar incubando futuras experiencias agresivas y negativas en la relación jefe colaborador.
Pocas veces reconocen en los demás el trabajo bien hecho. La felicitación, el reconocimiento, valorar un trabajo bien hecho y demás expresiones donde se aplaude el esfuerzo y el resultado parece que están ausentes en el repertorio gerencial de algunos directivos, sin embargo sabemos que la labor empresarial es producto del desempeño de las personas que asumen la responsabilidad de hacer realidad la visión y la misión. Los planes de motivación deben entonces orientarse a generar una cultura que sabe que vale la pena comprometerse no sólo con la tarea sino también con el resultado. Los gerentes que no reconocen que son sus colaboradores los que aportan y contribuyen en la ejecución de la gestión están promoviendo que poco a poco se cree un ambiente donde se trabaje por la ley del menor esfuerzo y donde los que hacían de su trabajo una experiencia de crecimiento entren en la cómoda rutina de la "ley del menor esfuerzo" y en la peligrosa "zona de confort" y por tanto la mediocridad de la empresa tendrá en ellos a sus representantes. En la labor gerencial conviene estructurar planes y programas orientados a reconocer que vale la pena el esfuerzo, integrando a todos los colaboradores y no sólo aquellos que están en frente al cliente y que tienen más posibilidades de recibir el aplauso externo.
Sus tiempos de trabajo dependen más de los horarios y que de los resultados. La labor gerencial, por lo general, se caracteriza por ser, real y contra actualmente, un cargo y función de "manejo y confianza", lo cual significa que el horario no es su límite en la gestión, como si lo son los resultados para los cuales fue contratado, sin embargo también encontramos niveles directivos para quienes el tiempo de trabajo es lo más importante, en este sentido vale la pena recordar que el tiempo es la oportunidad de ejecutar la gestión encomendada pero no su término. Caso contrario a los cargos operativos a quienes, incluso por la ley laboral, es preciso respetarle los horarios y si se superan los acuerdos legales deben ser compensados económicamente. El gerente está trabajando todo el tiempo porque se entiende que sus funciones tienen alcance táctico y estratégico para la organización.
Espero que estas breves reflexiones permitan a quienes son, o serán jefes incluir en sus agendas de formación en las competencias claves para el éxito gerencial que les permita atender y tener en cuenta las alertas puede representar un revés en su vida profesional que lleven a retrasar el proceso de desarrollo personal y profesional.
AUTOR(A): Jose Manuel Vecino
PUBLICADO: 09/11/2011
El desafío de reinventarse como líder
El ejercicio de la responsabilidad gerencial implica retarse diariamente frente a los desafíos organizacionales que plantea la realidad del mercado y en reconocer que su gestión puede dar mejores resultados, que su trabajo será calificado por las partes interesadas por las evidencias de éxito que obtenga y no por el número de horas que trabaja, por la rentabilidad generada y no por los informes entregados, por los nuevos negocios y clientes que trajo a la organización y no por el número de problemas que resolvió, por los crecimientos que tuvo en lo financiero y no por las veces que salió tarde de la oficina.
Ser gerente, con vocación de líder, implica también identificar los factores que generan desconfianza al interior de la empresa, reconocer los elementos que agregan valor y los que producen división en los procesos, motivar a los que con su actitud contribuyen al logro de los objetivos propuestos y tomar decisiones a veces dolorosas y difíciles pero necesarias para mantener y conservar la imagen y reputación de la empresa ante clientes y proveedores. Ser gerente va más allá de un cargo que se asigna, es la oportunidad de diseñar e implantar un modelo de gestión que sea reconocido y valorado por todos los que le rodean.
El liderazgo es un atributo del cual se ha hablado mucho en la literatura organizacional y que se establece como paradigmático en la acción de quienes tienen la responsabilidad de guiar y llevar las riendas de la organización, de formular o cumplir las estrategias organizacionales que aseguren la permanencia y crecimiento de la empresa en el futuro cercano. Ser líder es una competencia personal que es urgida y requerida por todos los que conforman el equipo de trabajo y que esperan una directriz clara del punto de llegada, el líder se convierte en referente de todos los convocados, de todos los que día a día reconocen que necesitan saber hacia dónde se dirige la organización.Es preciso recordar aquí, referenciando a Tom Peters, que la responsabilidad del líder es cambiar la reglas antes que otro lo haga, ser propositivo y que es mejor ser cuestionado por hacer que por permanecer inmóvil sin disipar la ambigüedad y la incertidumbre que genera el no identificar los factores que anuncian la llegada de nuevos tiempos, quizá tormentosos y riesgosos para la permanencia de la organización en un mercado cada vez más competido y menos compasivo.
Hemos escuchado hasta el cansancio quizá, que los éxitos del ayer no aseguran los del mañana y sin embargo queremos, en muchas ocasiones, refugiarnos en las tibias aguas de la mediocridad, conformándonos con cumplir los objetivos en su límite inferior y dejando que las cosas sucedan. Es posible que en ocasiones tengamos la tentación de ocultar la cabeza como el avestruz y esperar que la crisis pase, finalmente ya en otras ocasiones esta fórmula sirvió. Sin embargo la realidad es que hay decisiones que no dan espera y que es preciso incluso arriesgarnos para recuperar el liderazgo perdido, el liderazgo personal, del equipo o de la organización.
Los gerentes de las áreas, así como los de las organizaciones, tienen una responsabilidad que va más allá del día a día y es la de diseñar planes de acción capaces de motivar e involucrar a los miembros del equipo en la búsqueda y encuentro de resultados diferenciadores.
Durante muchos años los gurús de la administración nos han llevado por los caminos de las metáforas, de las historias empresariales, de los conceptos complejos y de los sencillos, de los sistemas de gestión certificables y no certificables, de las teorías que van de la A hasta la Z, de los modelos de gestión y administración, etc…, de tal manera que quizá nuestra biblioteca se convirtió en el recetario de fórmulas, algunas mágicas y otras ayudadas con software de alto valor con el fin de encontrar el remedio a los problemas que identificamos en las empresas. Hemos transitado una historia llena de leyendas ganadoras, de empresas que han aplicado estos modelos y lograron convertirse en referente paradigmático de la gestión empresarial, sin embargo la realidad se encarga todos los días de mostrarnos que quizá en este menú no hemos incluido todas las opciones o quizá, por el contrario, tiene muchas cosas y lo que pretendía ser una solución sencilla termino por convertirse en una compleja experiencia que genera resistencia y rechazo en la organización.
La turbulencia organizacional es una premisa casi que requerida en las empresas de hoy, se navega entre la tormenta de la competencia y la esperanza de encontrar el océano azul aparece como una posibilidad en el horizonte. La organización deberá emerger con talentos cargados de iniciativas y confía en que sus líderes reconocerán las mejores opciones para avanzar hacia el logro de las estrategias planteadas como ganadoras.El liderazgo gerencial requiere entonces algunas características que nutren la gestión en la empresa pero también en la vida personal, implica la capacidad de reinventarse a sí mismo por medio del reconocimiento de las características claves del proceso de crecimiento personal. A continuación propongo un decálogo que seguramente estará incompleto pero al menos será el punto de partida para todos aquellos líderes que se sienten fatigados en el camino y quisieran hacer un pare para tomar un segundo aire que les permita descubrir que pueden y tienen mucho para dar en la cotidianidad que le corresponde enfrentar.
Como digo, es posible que falten muchas más cualidades, competencias, valores o factores, pero es un comienzo que seguro servirá para revisar y recomponer aquello que reconocemos que podemos hacer mejor.
El líder que se reinventa a sí mismo es una persona que se caracteriza e identifica por ser:
Integro: puede definirse como una persona que hace lo correcto aunque le resulte difícil y que guarda coherencia entre lo que piensa y lo que hace, su comportamiento social le lleva a reconocer que lo privado y lo público son dos instancias diferentes pero no contradictorias y que por tanto lo que se diga en privado puede ser repetido en público. Vale por lo que es y pone al servicio de los demás todas sus potencialidades de tal manera que se convierte en referente de su equipo de trabajo, enfrenta nuevos escenarios con la certeza que su actuar será guiado por las conductas adecuadas.
Respetuoso: Su alcance tiene que ver con la capacidad de reconocer y valorar las diferencias entre las personas que confirman el equipo, el líder que no agrede ni atropella las maneras de pensar diferentes o las opiniones que no se parecen a la suya. El respeto atiende al entendimiento de las características que nos hacen diferentes, entender que podemos no estar de acuerdo pero los comportamientos deben ajustarse a los parámetros que social o culturalmente se han establecido.
Capaz: Se entiende que un líder posee unos conocimientos y habilidades que le permiten ofrecer respaldo con su actuación a los miembros del equipo, se refiere a la competencia que desarrolla el líder en situaciones específicas. Las capacidades serán de gran impacto en la medida en que sean utilizadas en el momento requerido. Este aspecto es crucial ya que en muchas ocasiones confiamos en las capacidades del líder y éste defrauda porque no las utiliza en el momento y en las circunstancias requeridas.
Talentoso: Se refiere a que tiene la oportunidad de evidenciar su habilidad para aprovechar al máximo los conocimientos y habilidades de las personas que integran su equipo de trabajo, los ubica donde pueden dar un rendimiento superior y hace el seguimiento necesario para obtener los resultados esperados. Un líder talentoso tiene el potencial para reconocer sus fortalezas y debilidades frente a los diferentes retos que a diario se presentan en su gestión, establece rutinas que permitan resolver lo urgente e importante y desarrolla estrategias orientadas a planear las actividades requeridas en su cargo.
Humilde: El líder tiene un autoconcepto de sí mismo que le permite reconocer e identificar las fronteras de sus capacidades y sus talentos, pone al servicio de los demás sus habilidades y contribuye generosamente sin esperar que su aporte sea exaltado como determinante por el equipo. La humildad es el silencio que le permite escuchar a los demás en su contexto, es la posibilidad que se brinda el líder de alejar la soberbia que en muchas ocasiones conduce al fracaso a las organizaciones, es comprender que los otros tienen algo valioso que decir, que la competencia también puede enseñar y de la cual se debe aprender cada día.
Comunicador: Reconoce que todos en el equipo deben conocer y saber hacia dónde se dirige el área o la empresa, crea espacios donde todos puedan expresar sus opiniones y establece mecanismos que le permiten a todos conocer los avances, dificultades en el desarrollo de los proyectos y tareas del equipo de trabajo. Ser un líder comunicador es una oportunidad para desarrollar la asertividad como factor diferenciador en la relación interpersonal.
Innovador: El liderazgo siempre requiere de alguien capaz de imaginar el futuro que no ha llegado pero que es posible construir. Proponer nuevos escenarios para obtener mejores resultados, potenciar las capacidades y generar alternativas para aprovechar de la mejor manera las nuevas tecnologías disponibles. Este líder interpreta las nuevas realidades y las transforma en beneficio de los resultados esperados en la gestión.
Visionario: Si por algo se caracteriza el líder, según muchos autores especialistas en el tema, es precisamente por la capacidad que tiene de realizar una "mirada helicóptero" es decir, tomar distancia de la realidad y ser capaz de tener una mirada holística de la misma y de esta manera poder reconocer los factores que apoyan o dificultan la consecución de los objetivos del equipo, es un campeón del cambio porque es capaz, no sólo de imaginarse el futuro, sino de verlo a partir de la realidad presente.
Persistente: Es la capacidad de entender que el camino no está exento de dificultades y que es preciso insistir a pesar de la derrotas no esperadas y de los fracasos no calculados. El éxito se alcanza luego de mucho esfuerzo, el reconocimiento público es consecuencia no causa, rendirse no puede estar en el vocabulario del líder, es posible que sea preciso hacer un pare, revisar la ruta, ajustar las decisiones, cambiar la estrategia o diseñar nuevas alternativas pero el punto de llegada debe permanecer. En este sentido es imprescindible fortalecer el qué (como punto de llegada) y flexibilizar el cómo se desarrollará la estrategia.
Prioriza: Finalmente, e igualmente importante, el líder organizacional establece un modelo de gestión que le permite reconocer la mejor manera de dirigir sus esfuerzos frente a los pendientes que cada día surgen en el desarrollo de su labor. Identificar los temas que agregan valor por sobre aquellos que por lo general representan una distracción. En este punto es preciso reconocer que las actividades deben ubicarse en el pareto diferenciador de tal manera que podamos optimizar y fortalecer también los procesos de delegación a otros miembros del equipo que pos su formación, experiencia y/o disposición serán un apoyo en la ejecución de las tareas y un motivador en el desempeño esperado.
Espero que estas ideas nos ayuden a identificar si el liderazgo que ejercemos requiere ser repotenciado, revisado o por lo menos animado, son muchas las ocasiones en que quizá perdemos el impulso y la frustración nos hace pensar que nada más hay por hacer y es precisamente en ese momento en que podemos decir todo lo contrario y emplear nuestro criterio para asumir el decálogo visto como una oportunidad para descubrir nuevos horizontes para y en la organización en la cual nos encontramos actualmente.
AUTOR(A): Jose Manuel Vecino
PUBLICADO: 15/09/2011
Impacto de la realidad nacional en la cotidianidad de la organización
Los eventos y noticias que cada día nos llegan por los medios de comunicación en ocasiones amenazan con desbordarnos y nos llenan de pasiones y emociones. Sin embargo, las situaciones externas al entorno laboral no tienen necesariamente impacto en la cotidianidad empresarial.
Aparentemente, todos los hechos de la realidad nacional son ajenos al desarrollo de las tareas cotidianas en el ejercicio del desempeño laboral, sin embargo, es claro para todos que dependiendo de la manera como estos hechos, especialmente los que tienen que ver con las relaciones con otros países y los temas económicos y financieros de la nación, dependerán en gran medida la permanencia de nuestras empresas en el mercado.Para muchos el contexto empresarial, como lo sugiere D. Ulrich, es fundamental para poner en situación lo que ocurre con otras empresas del sector, de las movidas económicas que puedan llegar a configurar una amenaza para la supervivencia y sostenibilidad de la empresa en la cual trabajamos.
Son principalmente los ejecutivos quienes se atreven a revisar los alrededores empresariales con el fin de advertir situaciones que puedan arriesgar la competitividad organizacional, sin embargo son pocas las ocasiones en que incluimos en el círculo de nuestras preocupaciones los eventos sociales que pueden llegar a impactar la cotidianidad laboral.
Los recientes hechos de turbulencia social en los países del medio oriente, las evidencias de maltrato y descuido en las condiciones laborales en los países donde la mano de obra es aprovechada pero no recompensada adecuadamente, los eventos naturales como tornados, tormentas, terremotos, las crisis políticas de los países latinoamericanos, los triunfos y derrotas de los equipos de fútbol que ganan nuestra pasión, etc.., pasan en muchas organizaciones como experiencias que a duras penas son dignas de comentar en los descansos o en los almuerzos donde la comida sobra y el tema falta.
La rutina laboral parece haber quedado reducida a sus espacios y tiempos, el desarrollo de las tareas, por ejecutivas que sean, no parecen verse involucradas en los procesos de la evolución social y su contacto se limita a la realización de productos para clientes que aceptan o se quejan de los mismos y al cumplimiento de la normatividad legal establecida por los entes de control laboral.
La realidad, por su parte, nos dice que vivimos en un mundo donde las fronteras han desaparecido y recorremos todos los días las autopistas virtuales que nos conectan con otras culturas, contamos con herramientas tecnológicas que nos permiten establecer vínculos sociales y transaccionales con clientes y proveedores que están en otras latitudes, el idioma parece no ser ya una barrera y los cambios ocurren a la velocidad de un click.
Sin embargo, por paradójico que parezca, para muchos jefes y aún gerentes de las empresas, las redes sociales y el acceso a internet sigue siendo un territorio vedado al cual solo tienen acceso algunos ejecutivos que por su función lo necesitan, los demás siguen en un ostracismo que acaba cuando termina la jornada laboral. El cambio de siglo aún no ha llegado a muchas empresas que siguen las rutinas de gestión que nacieron con la fundación de la misma y en muchos casos se proclama con orgullo que la tradición aún no da paso a la innovación. Las jornadas laborales avanzan bajo el peso de tareas por cumplir y el desconocimiento de lo significan los acuerdos del TLC y su impacto para la organización.
Las juntas directivas pasan directamente al P&G y al balance sin dedicar mayor discusión a los hechos que pueden ser oportunidad o amenaza para la empresa. Los gerentes se reúnen para hablar de la producción y de la necesidad de incrementar las ventas sin considerar el significado de la competitividad. En las áreas de talento humano se preocupan por hacer los llamados de atención a quienes llegan tarde y por vigilar que cumplan con el manual de funciones, olvidando su responsabilidad de interpretar el desempeño como un momento del desarrollo humano y organizacional.Los aspectos sociales y su impacto en la organización han quedado relegados, en muchos casos, a los sentimientos filantrópicos de los dueños o gerentes que siguen confundiendo la caridad con la responsabilidad social (no importa el monto del cheque), y hacen de la misericordia una oportunidad para ganar indulgencias y popularidad entre los beneficiarios. Aún más complejo resulta cuando los aportes, donaciones y beneficios son para comunidades (que lo necesitan) pero que no están en su core de negocio y se convierte en un motivo para que ese altruismo termine siendo "luz para para la calle y oscuridad para la casa". Vale la pena invitar a los ejecutivos y gerentes a reflexionar sobre lo que significa la RSE y lo que la norma ISO 26000 propone a los empresarios y las empresas.
La realidad es compleja y todo lo dicho puede no ser necesariamente cierto y fácilmente debatible y refutable al evidenciar que se trata de espacios y dimensiones diferenciables, tal como el centenario debate entre universidad y empresa que aún sigue dando mucho de qué hablar, sin embargo creo que la cotidianidad social impacta de muchas maneras en la gestión empresarial en términos de ánimo, entusiasmo y motivación para la ejecución de las tareas.
Considero que la gerencia debe estar vigilante a los nuevos horizontes que trascienden las fronteras cercanas de la empresa y atreverse a reconocer e intuir las nuevas tendencias que ya están presentes y que nos hemos negado a incorporarlas como ventaja competitiva, no se trata de anticipar lo que viene sino de aprovechar lo que ya llegó y amenaza con dejarnos rezagados en la orilla de la historia organizacional, tal como lo advierte Tom Peters en Re-imagina.
Espero que estas breves consideraciones motiven la discusión requerida sobre el tema con el fin de incentivar una reflexión que nos lleve a preguntarnos si realmente la cotidianidad empresarial es impactada por los cambios sociales o se trata de aspectos en donde no necesariamente se da la relación causa efecto.
AUTOR(A): Jose Manuel Vecino
PUBLICADO: 21/06/2013
Importancia del área de gestión humana para la empresa
Esta reflexión está dirigida especialmente a los empresarios y gerentes que tienen la responsabilidad de consolidar los procesos de la organización y que aún no se deciden a formalizar el área de gestión humana.
El área de Gestión Humana se ha convertido en muchas organizaciones en un proceso de apoyo gerencial muy importante para el manejo de las relaciones laborales, el fortalecimiento de la cultura organizacional y la promoción de un buen clima laboral.Su aporte permite a las organizaciones garantizar el enganche de personal idóneo y capaz de aportar a la ejecución de la estrategia definida por la empresa, desarrollar las competencias que aumenten la productividad a través de programas de formación y entrenamiento del personal, desarrollar actividades orientadas al bienestar de los colaboradores y de sus familias e integrar los aspectos legales requeridos en salud ocupacional y seguridad industrial.
Contar con un área de gestión humana puede resultar en un valor agregado importante por cuanto permite descentralizar funciones y asignar responsabilidades específicas a otras áreas, de esta manera la administración podrá contar con un soporte importante en la gerencia del personal.
Aunque la gerencia de personal se ha relacionado tradicionalmente con los aspectos referidos a la compensación, pago de aportes parafiscales y el cumplimiento de la normatividad legal, la Gestión humana permite dar mayor alcance a los propósitos de los colaboradores, del personal administrativo y demás áreas que tienen una responsabilidad vital en el logro de los objetivos de la institución.
Cada uno de los procesos propios de la gestión humana, aportan de modo significativo en la consolidación de una cultura institucional acorde con la filosofía y modo de ser de la empresa y se orienta a ofrecer un trabajo de calidad e infunde entusiasmo en cada uno de los colaboradores por cuanto se fortalece el sentido de pertenencia.El proceso de implementación del área de gestión humana en una empresa donde no existe, requiere de una decisión administrativa que incluya los alcances iniciales del área, sus resultados y tareas asignadas, así como un tiempo de adecuación y una evaluación posterior que permita verificar la contribución de la nueva área en el contexto empresarial. Inicialmente es posible que no asuma todos los aspectos propios de esta gestión, pero con el tiempo podrá hacerlo en la medida en que se conforme un equipo de apoyo que le permita liderar todas las acciones resultantes de la planeación de Gestión humana.
El camino a recorrer debe interpretar claramente su intención de convertirse en un aliado de la gerencia en la búsqueda de acciones que soporten las actividades resultantes de los esfuerzos por obtener o mantener las certificaciones que se han logrado, hacer seguimiento a los procesos identificados y monitorear los indicadores sobre los cuales se consolidan los resultados de las diferentes áreas.
De igual manera. El área de gestión humana tiene la responsabilidad de ser un punto de apoyo en la construcción de una cultura acorde a los lineamientos institucionales en términos no solamente de entrenamiento y fortalecimiento de los aspectos propios de la empresa sino también en la generación de espacios de desarrollo para todos los que intervienen en el proceso productivo y de gestión.
Es importante que el ocupante del cargo haya tenido alguna experiencia anterior en el manejo de personal y en los temas relacionados con Gestión Humana, igualmente se recomienda que dicha persona tenga alguna formación específica en el tema, sea a través de un Diplomado o bien de una especialización que le permita conocer los aspectos teóricos de la gerencia de recursos humanos, así como la actualización permanente en el tema.
AUTOR(A): Jose Manuel Vecino
PUBLICADO: 12/12/2012
La capacitación como protagonista de la productividad empresarial
La realidad empresarial de hoy se caracteriza por su dinamismo y su necesidad de adecuarse a las nuevas situaciones que le obligan a estar en permanente innovación si es que desean continuar en el mercado como protagonistas de primera línea. La tecnología, la globalización y la abolición de las fronteras hacen que los colaboradores se conviertan en factores determinantes al momento de entender y aplicar las estrategias empresariales en la gestión que realizan en el día a día.
La capacitación se convierte en elemento diferenciador cuando se entiende como inversión y no como gasto, cuando se reconoce que las horas dedicadas al entrenamiento específico son un tiempo que asegurará la calidad del trabajo y evitará los reprocesos que terminan por aumentar los ciclos de producción. Valorar el conocimiento y la habilidad de llevarlo al puesto de trabajo hace que efectivamente la productividad se refleje en el mejoramiento de la calidad de los productos y la competitividad se evidencie en la recompra, en el valor que le den los clientes a los productos y a la empresa.
La formación para la productividad y la competitividad nace de la comprensión de la estrategia de la organización y de la manera como se traduce en acciones de capacitación capaces de convertir la gestión de los colaboradores en resultados valiosos para los clientes actuales y potenciales.
Los procesos de capacitación se originan en el llamado "diagnóstico de necesidades de capacitación" DNC, que permite elaborar un plan de trabajo orientado a potenciar las capacidades de los colaboradores teniendo como marco de referencia la estrategia de la empresa, en este sentido se trata de generar y aplicar modelos que permitan entrenar el manejo de nuevos equipos y programas, desarrollar habilidades de servicio y atención y fortalecer las habilidades requeridas para el desarrollo de la tarea.
Desde hace muchos años el paradigma de reconocer las debilidades de las personas para poder establecer planes de capacitación pasó a ser cosa del pasado, por el contrario, se trabaja sobre las fortalezas de los colaboradores ya que ellas son precisamente los factores de éxitos. Las capacitaciones las define la empresa e involucra los intereses profesionales del colaborador ya que los esfuerzos de capacitación deben ser retribuidos en la gestión cotidiana, sin embargo al momento de dejar la empresa ese conocimiento debe estar ya incorporado en la acción empresarial.
La capacitación se ha convertido, para algunas empresas, en factor de retención y crecimiento personal, se pretende que el talento que ha recibido la oportunidad de incrementar su conocimiento y habilidad en una tarea determinada pueda sentir que la empresa valora su contribución y que por tanto le ofrece la estabilidad necesaria para que pueda aportar en el desarrollo de la estrategia empresarial.
Ahora bien, en términos generales, las personas suelen tener buena receptividad a los procesos de capacitación que ofrecen las empresas, sobre todo si se trata de programas que terminan con una certificación ya que para muchos será la única oportunidad de acceder a un diploma por cuanto no tuvieron la posibilidad de obtenerlos en una universidad o centro de formación.
Para muchas empresas la capacitación hace parte de la cultura y está estructurada por módulos, por temas y áreas; en muchas se ha avanzado hacia el modelo de la universidad corporativa, en otras se tienen convenios con universidades o institutos y en otros se han desarrollado programas de formadores internos lo cual les permite potenciar el conocimiento interno en beneficio de los procesos de entrenamiento y desarrollo. Sin embargo, para muchas otras compañías el tema de la capacitación es algo excepcional y no se promueve en razón del tamaño de la empresa o del criterio que tengan los dueños o administradores de las mismas.
Una de las dificultades que evidenciamos en los procesos de capacitación es que en ocasiones son los jefes de área quienes no envían a sus colaboradores a los eventos de capacitación, sin embargo la experiencia nos dice que quizá falta motivar y negociar con ellos la importancia de dicha capacitación, de tal manera que puedan coordinar horarios y turnos.
El tema de la capacitación empresarial ha ido evolucionando en el tiempo y poco a poco se ha posicionado como una necesidad que debe ser atendida desde la gerencia. Se trata entonces de reconocer los aspectos que pueden marcar la diferencia entre una capacitación exitosa y una que no tiene impacto en la tarea que realizan los colaboradores.La capacitación técnica, por su parte, es muy importante porque permite al colaborador entrenar su tarea y reconocer nuevas maneras de hacer las cosas, los procesos de entrenamiento específico fortalecen los resultados esperados y la capacitación en general se convierte en un aliado de la productividad empresarial. El gran interrogante de los gerentes sigue siendo si "¿la capacitación es un gasto o es una inversión", qué pasa si la persona, después de recibir una capacitación especializada se va para la competencia? Cómo lo retengo?, etc.. y aunque ya conocemos muchos métodos de retención seguimos buscando mejores maneras de hacer del talento un factor diferenciador en el mercado en el cual competimos.
La capacitación debe atender diferentes áreas de gestión en la organización y dependiendo si es una empresa de servicios, de producción o comercialización pues los enfoques tendrán más énfasis en un aspecto u otro.
En lo referente a los aspectos específicos de los cargos, la capacitación se realiza mediante entrenamientos que permitan conocer el proceso por una parte y el uso de los equipos por otra, se trata entonces de capacitaciones orientadas al desarrollo de habilidades manuales o que permitan agilizar la ejecución de procesos rutinarios.Otra área de capacitación es el servicio al cliente y el entrenamiento en los protocolos requeridos para atender y recibir las diferentes comunicaciones del cliente. La formación comercial es fundamental ya que se pretende el desarrollo de competencias claves como la orientación al cliente, habilidades conversacionales, negociación, cierre de venta, etc..
Están también las capacitaciones administrativas que incluyen diferentes áreas de gestión tales como las financieras y contables, seguridad, sistemas, gestión humana entre otras. Como mencioné anteriormente todo depende del énfasis de la empresa.Muchas compañías comprenden que no basta lo específico y lo técnico y por tanto incluyen a sus directivos y funcionarios en programas de formación orientados al desarrollo de nuevas competencias capaces de fortalecer la competitividad empresarial.La realidad empresarial nos dice que el tema de la capacitación comienza a cobrar importancia en la medida que el desarrollo y la innovación obliga a generar nuevas maneras de hacer la cosas, la incorporación de nuevas tecnologías, la aparición de nuevos competidores, la integración de muchas compañías en la búsqueda de un mejor lugar en el mercado y muchos otros aspectos hacen necesario pensar en que ya no basta con tener un buen nombre sino que la calidad de las personas que trabajan en la organización debe ser reconocida no solamente con aspectos monetarios sino que debe trascender hasta la cultura esperada por quienes, con su talento, generan una gestión que aporta y contribuye.
Cada vez es más difícil mantener el talento y por tanto las estrategias de retención deben ser cada vez más creativas y dispuestas a entender que el valor de las personas para la organización se manifiesta en los resultados que entrega.
Hoy está en boga el término "endomarketing" que es una manera de valorar el cliente interno y asegurar procesos de retención del talento en la organización. Por tratarse de una nueva tendencia es posible que su alcance y aplicación sea todavía parte de una moda empresarial que poco a poco se irá decantando y dejando ver sus reales beneficios.
Termino invitando a los empresarios para que se arriesguen a descubrir el valor que tiene el internet y las redes sociales en la productividad y la competitividad, en la diferencia que marca para el desarrollo de la tarea y los resultados esperados. Prohibir sin un fundamento lógico y consistente el uso de las redes en los horarios laborales puede ser una interpretación reduccionista que le quita y evita trabajo a los responsables de innovar y crear mejores formas de aprovechar el desarrollo tecnológico al interior de la empresa.
AUTOR(A): Jose Manuel Vecino
PUBLICADO: 30/07/2012
Liderando con el ejemplo, el reto a la coherencia
La mayor dificultad de quienes tienen la responsabilidad de estar frente a un grupo, sea como líder, responsable o director, es la de mantener comportamientos coherentes y alineados con las expectativas de quienes le observan y califican en su actuación diaria.En muchas ocasiones hemos escuchado la frase "se lidera con el ejemplo", pero quizá no hemos hecho el ejercicio de profundizar en el alcance y sentido que tiene para la cultura organizacional y para los procesos de gestión en la organización.Convertirse en referente es un riesgo que se incrementa cuando se hace una auto proclamación de la misma, me refiero a que no es fácil mantener una línea de conducta que pueda o deba ser seguida por los demás, entre otras cosas porque cada persona es diferente y lo que para unos puede resultar deseable para otros no necesariamente lo es.
En muchas ocasiones escuchamos a los jefes predicar sobre la importancia de tal o cual comportamiento y más demoran en terminar su desiderátum que ellos mismos en ser sorprendidos en indeseables y a veces cuestionables conductas, de tal manera que se encargan de invalidar dichos propósitos. Esto mismo ocurre quizá porque el liderazgo es débil y está sujeto a la autoridad que le otorga el cargo y no necesariamente al que le ofrecen los resultados de su gestión.
Dar ejemplo significa también que hay un hecho o comportamiento que deber ser seguido o evitado y por tanto los responsables de SER ejemplo deben cumplir una serie de características. Quiero resaltar la importancia de hacer la diferencia entre DAR el ejemplo y SER el ejemplo ya que tiene una implicación conceptual profunda pero de consecuencias prácticas graves por cuanto DAR es una demostración de lo ideal que debería hacerse respecto de algo, mientras que SER significa encarnar en sus acciones lo que debe ser imitado, replicado o seguido por otras personas en la organización.El ejemplo, en términos de comportamiento, es una acción consciente e intencional que pretende ser mostrada a otros como dignas de ser imitadas, en este sentido podríamos cuestionar la validez de un liderazgo donde el ejemplo no nace de un convencimientos personal y profundo que afirme la acción sino que por el contrario se convierte en una máscara que oculta una agenda de incoherencia y que por tanto no expresa la realidad de lo que se quiere con la acción propuesta.
Para no complejizar esta reflexión, lo que pretendo es invitar a debatir si realmente SER ejemplo para alguien es válido en términos de formación o se trata simplemente de un proceso que termina en la incoherencia manifiesta cuando las circunstancias obligan a cambiar la dirección inicialmente propuesta como deseable de ser seguida e imitada.Conocemos casos en la historia de personas que fueron coherentes con sus principios y valores, que entregaron su vida por una causa y que son dignos de ser imitados, los hay en el campo religioso, social, cultural, deportivo, empresarial, etc.., ahora bien la pregunta es si su vida fue una dedicación a la tribuna, donde son juzgados por sus resultados, o bien se trata de personas que descubrieron y/o han identificado que SER ejemplo es una consecuencia natural de la cotidianidad y no una experiencia pasajera.La gran crítica a muchos de nuestros íconos empresariales, sociales, religiosos, etc.., es su capacidad de mantenerse como líderes dignos de ser imitados y seguidos. En muchos momentos descubrimos historias y hechos que harían indigna a la persona y que por tanto los llevan a perder la credibilidad de la cual gozaban y se convierten de un momento a otro en anatema al que nadie quiere siquiera nombrar.
Finalmente, me parece que vale la pena pensar que el liderazgo transformador debe ir más allá del ejemplo, debe incluir la posibilidad de la equivocación y del error, el liderazgo no es para SER ni para DAR el ejemplo, se trata más bien de TRANSFORMAR con el ejemplo, en la posibilidad de convertir la gestión en una experiencia nueva para los integrantes del equipo de trabajo. El liderazgo es un componente necesario en los procesos de transformación y el ejemplo es una opción que está disponible para ser tomada, mejorada o cambiada, de tal manera que los resultados atiendan las expectativas y propósitos de la organización.
AUTOR(A): Jose Manuel Vecino
PUBLICADO: 10/08/2011
Liderazgo, creatividad y descentralización mental
La vida de una sociedad está en función de su actividad creadora(Unesco)
1. Creatividad es capacidad y habilidad para producir cosas nuevas o para modificarlas, para innovar. Puede darse gente con un alto cociente intelectual muy creativa o poco creativa. No es asunto sólo de grado de inteligencia o del hemisferio derecho del cerebro, que se asocia a la sensibilidad, a la fantasía, a las emociones, al pensamiento "lateral" o "divergente", que se llama así por oposición al convergente, analítico, en el que predomina el raciocinio.
2. El pensamiento demasiado sometido a la memoria, a los esquemas, a los caminos trillados se va quedando sin creatividad. Por eso hace falta desarrollar un pensamiento recursivo, innovador, que abre nuevos caminos a la inteligencia. Hay que dejar que el pensamiento y la expresión fluyan desde la persona sin encorsetarlo en esquemas predeterminados.
3. No hay que tenerle miedo a la imaginación ni dejarse arrastrar por ella. Muchas veces hay que soltarla y favorecer la espontaneidad pero buscando la disciplina, el rigor para construir.
4. Ante la mucha información, tan propia de la sociedad del conocimiento, la creatividad puede tener en ella un punto de partida o una fuente de inspiración, si se sabe aprovecharla bien, seleccionarla, entenderla y aplicarla, reflexionando con los propios modos de pensar. En este sentido la informática puede ser un instrumento muy útil para estimular la creatividad.
5. La creatividad es una de las características que más se destacan –en las encuestas entre dirigentes de todos los sectores– a la hora de definir el liderazgo. Va muy unida a la visión, los valores, la comunicación y el compromiso.
6. Resulta muy difícil pensar en el liderazgo sin creatividad o sin capacidad de innovación. La creatividad es una "ventaja competitiva perdurable" para el líder y para la empresa.
7. No basta pensar en la capacidad intelectual, los conocimientos o la experiencia profesional. La creatividad exige la puesta en juego de todo eso y algo más. Una persona creativa busca siempre mejorar su forma de pensar y de obrar, escapar de lo rutinario y del conformismo ante las soluciones trilladas, romper paradigmas.
8. Se habla de desarrollo del talento como una forma de impulsar la actividad creadora. Eso implica aptitudes, actitudes, ciencia, arte, técnica, ingeniosidad, imaginación, decisión, motivación, novedad, recursividad, insatisfacción, etc.
9. La ciencia, el arte o la técnica no son posibles sin la creatividad. La inteligencia y la actividad mental o emocional juegan un papel decisivo, pero necesitan impactos que las despierten, acontecimientos o situaciones que las conmuevan y las estimulen.
10. El medio ambiente físico ayuda mucho. No se puede crear, normalmente, en medio del ruido, del desorden o de circunstancias materiales desfavorables.
11. La creatividad tiene mucho que ver con la descentralización mental, del pensamiento. A veces se cree que todo tiene que estar centralizado : en la naturaleza, en la mente, en las empresas, en la sociedad o en el Estado. Como si se tratara de algo inevitable.
12. Investigaciones recientes (M.Reynick, MIT) sobre creatividad demuestran que no hay líderes en las bandadas de pájaros, ni en las abejas, y que el sistema inmunológico no está centralizado, como tampoco lo están el cosmos, ni el cerebro, ni tienen que estarlo la educación, las empresas, los países o las organizaciones políticas.
13. Si se hace pasar la creatividad a un primer plano, entonces es mucho más eficaz el trabajo de los miembros de las instituciones, y de sus dirigentes, hoy en día sometidos muchas veces a las estructuras administrativo-financieras.
14. Para eso sirve precisamente el talento creativo, la innovación, la renovación basada en una concepción de las instituciones como organizaciones humanas, como sistemas de cooperación, como entidades cuyo eje central son las personas y el logro de sus objetivos personales y sociales, y no la tecnología y los procesos.
15. Para innovar en una institución hay que aplicar las nuevas tecnologías, renovar los procesos y los modos de trabajar, de gestionar, de enseñar, de capacitar, de aprender, de manejar el tiempo, de tomar decisiones, de trabajar en equipo, etc.
16. Ayuda bastante el contacto con la realidad cambiante del mundo, con la marcha de instituciones o empresas parecidas en otros lugares del planeta, conocer las expectativas internacionales, los fenómenos globales, los entornos, las visiones de conjunto de lo que ocurre en cada sociedad concreta, y de las tendencias o megatendencias hacia el futuro.
17. Hay que pensar cómo se ve desde fuera la organización, por la competencia, a la luz de las innovaciones de otras latitudes, así parezcan muy lejanas del contexto propio, "sacar la cabeza del agujero" y mirar horizontes más amplios.
18. El espíritu creativo lleva a concebir las empresas e instituciones como "organizaciones de aprendizaje", en las que se practica el constante aprender a aprender, actitud capital para renovarse metodológicamente, para formarse continuamente.
19. "Aprender es descubrir que ya sabes, actuar es demostrar que lo sabes (R.Bach)".
20. Para ello conformar equipos inteligentes, que construyan plataformas y escenarios internos para el aprendizaje continuo. Esto cambia no sólo el modo de trabajar sino la relación entre los hombres, porque se tiende a horizontalizar las organizaciones es decir, ya no cuenta tanto el director-rey, gerente-rey o rector-rey del que dependen todas las decisiones. Estas pasan a depender no de mí sino de un nosotros, de un equipo con iniciativa, con actitud activa, con objetivos comunes desde el comienzo, con aportes profesionales variados, complementarios e interdisciplinarios.
21. La organización del futuro se ve como un conjunto de redes interdependientes de información, cooperación y servicio, en las que las decisiones se toman y se estructuran en cadenas de trabajo, debidamente coordinadas, con una potencialidad y una virtualidad que les permiten ir mucho más lejos que las instituciones estructuradas en torno a tecnologías y procesos o a esquemas formales, donde la espontaneidad y lo informal no tienen vida.
22. Estamos a las puertas de la organización "virtual", concebida como una red inteligente de coordinación de acciones y operaciones, en la que la relación interpersonal necesita apoyarse en la confianza y la autoridad, respaldada por los conocimientos, por los valores corporativos encarnados en las personas, para garantizar la transformación de la conducta.
23. Esto le da consistencia a una organización, coherencia, unidad, capacidad de proyección y de expansión, fuerza para transformar procesos, para cambiar estrategias, para crear un clima de exigencia y de estímulo permanente, de reto personal y de propósitos corporativos permanentes. Si no, las devoran los problemas y la gente habituada a no cambiar, a resistir detrás de un escritorio, en realidad a no enfrentarse competitivamente.
24. Creatividad que lleva a decir y a hacer. A diseccionar los casos ajenos y sacar de ellos los cambios de conducta que exigen premura, persistencia en las soluciones y seguimiento al perfeccionamiento humano, buscando conocer bien a las personas para lograr que den mucho más y logren metas más ambiciosas. Convertir el know how en know to learn.
25. Hay que traducir ese conocimiento a indicadores que permitan medir descriptores de comportamientos. Lo que se mide, se puede manejar. Hay muchas cosas que estamos acostumbrados a no medir: laboriosidad, honestidad, colaboración, chismografía, prepotencia, desorden, pereza, creatividad, comunicación, disponibilidad, egoísmo, generosidad. Medir para convertir los puntos críticos o negativos en oportunidades de cambio y para que lo positivo contrarrestre lo negativo y se progrese, se apunte a conductas y comportamientos de mayor calidad, de excelencia y liderazgo, contagiables al resto de la institución.
26. Creatividad y libertad están muy relacionadas. Hay auténtico liderazgo si el líder es un creador de espacios de libertad desde su propia libertad comprometida con sus seguidores. Si es un conductor hacia los objetivos, un claro superador de los condicionamientos y de la estrechez de miras del individualismo, si es un impulsador animante, digno de ser imitado, que despierta ejemplaridad, que enseña a trabajar y amar el trabajo como un servicio a prestar con orgullo, como quien está haciendo la tarea más digna del hombre.
27. Estrictamente hablando, la creatividad no se enseña como un contenido más del conocimiento sino como una actitud, una disposición, un modo de afrontar las realidades, una manera de vivir y de pensar que influye en todos los campos de la actividad humana.
28. La creatividad no surge por decreto ni por copia de modelos o por repetición de fórmulas experimentadas en otras parte, o por la adopción de la última moda empresarial, tecnológica o educativa.
29. Hay que sembrar inquietudes, darle oportunidad a la gente, sacarla de la cadena del activismo incesante y dejarla pensar con calma, para que refresque la mente, mire otros panoramas, observe la naturaleza, observe el trabajo de otros sin prisas, ni obsesiones ni etiquetas despersonalizantes.
30. Que se puedan hacer preguntas, que puedan emborronarse papeles con hipótesis y soluciones, que se pueda jugar lógicamente, que se reflexione sobre el modo de actuar, y se mire como en una película para detectar las incoherencia, los saltos, los pasos en falso, los desalientos, las mediocridades y los errores, para sacar de ellos experiencia, ganas de cambiar, impulsocreativo
31. Toda organización humana tiene una gran dosis de aventura, de viaje a lo desconocido, de incertidumbre y riesgo. Pero eso no debe disminuir el afán creativo e innovador. Al contrario, debe impulsarlo porque los posibles errores en esas búsquedas e intentos son parte positiva de a experiencia por acertar, por convertirla en un sistema de mejoramiento permanente, de vasos comunicantes, donde unos aprendemos de otros, y todos aprendemos de las otras empresas, del mundo en competencia, de los fenómenos del mercado, la economía, el país, la política, la cultura, etc.
32. El trabajo especializado hoy tiende a cerrar espacios a la persona, cuando en realidad debería ser un campo de expansión y de nuevos espacios por excelencia. Todo depende de que se mantega alta la motivación, porque la respuesta al llamado de la creatividad se de por parte de todos para el bien de todos y para poder ejercer en ella y desde ella un liderazgo proactivo, renovador, esperanzado, futurista, ejemplarizante e impulsor de cambios y transformaciones duraderas.
33. Todos podemos ser promotores de creatividad porque podemos aprender enseñando y enseñar aprendiendo, pues, a la hora de la verdad, "enseñar es recordar a los demás que saben tanto como tú. Somos todos aprendices, todos ejecutores, todos maestros" (R.Bach).
AUTOR(A): Jorge Yarce
PUBLICADO: 14/02/2013
Los nuevos retos de la gerencia estratégica
La globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace necesario que las empresas tengan que diseñar modelos gerenciales capaces de marcar la diferencia y de poner en práctica estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado que selecciona a sus participantes por la intervención y decisión directa de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia de establecer en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las mejores prácticas.Entre las competencias necesarias para establecer nuevos paradigmas en la gestión gerencial de los próximo años, podemos señalar que, si bien su nombre puede ser igual o similar a como los conocemos desde siempre, su contenido y significado ha variado sustancialmente, es decir que, cada uno de ellos ha incorporado en su concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto su desarrollo implica una nueva experiencia que nace de entrenamientos capaces de desarrollar estas competencias al interior de las organizaciones.Han pasado casi tres décadas desde que Macklelland propuso su modelo de competencias y han sido muchos los autores que han profundizado, enriquecido, ajustado, ampliado, etc.., el término, al punto que hoy día sería difícil que alguien asumiera el riesgo de definir la palabra competencia e incluyera en ella todo el alcance de la misma. Sin embargo, entendiendo que los tres pilares básicos que) permanecen en la base epistemológica del término (conocimiento, habilidad y actitud), me arriesgo entonces a proponer un grupo de competencias que sin duda están ya o lo estarán muy pronto en la agenda gerencial, de tal manera de los resultados corporativos quedarán sin duda asociados al desarrollo de ellas.
Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse, considero, a mi juicio, que las competencias que marcaran la diferencia en el siglo 21 son:
Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se orienta a promover en las organizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros. Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursos hídricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad del aire también es nuestro problema, el consumo de energía, el respeto por los recursos naturales presentes en la gestión, la implementación de estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un esfuerzo común y no en el cumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial. Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión gerencial, apenas está comenzando su tránsito hacia modelos prácticos que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual de estas competencias; se traba de un proceso que apenas comienza a ser valorado en su justa dimensión.
Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teorías y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de administración y el liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un genérico que significa mucho pero al final puede no significar nada. El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo adquiere su real dimensión. El líder, como se dice en las tribus indígenas de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la identificación que tiene el seguidor, de la aceptación que le ofrece y de la esperanza que tiene en los que serán los resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surge entonces, tal como lo plantea P. Senge, como una opción de aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una contribución significativa en el logro de los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo. El liderazgo situacional ha sido explorado conceptualmente de modo generoso, sin embargo será la práctica empresarial la que diga si tendrá o no éxito en la búsqueda de nuevas fronteras para la innovación y para el trabajo en equipo.
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