La gestión de la calidad en la Administración Pública. Un reto para el desarrollo local (Cuba)
Resumen
Las organizaciones públicas son uno de los instrumentos más importantes que tiene un gobierno para alcanzar sus objetivos y lograr los fines planteados en sus ordenamientos jurídicos supremos para lo cual se persigue la creación de una administración eficiente y eficaz, es decir, una administración que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al menor coste posible y con la calidad requerida. Adoptar la filosofía de la calidad en la administración pública no solo es aplicar técnicas exitosas de la mejora continua en los servicios públicos se trata además de proponer reformas para transformar la gestión pública lo cual exige un profundo cambio de mentalidad, tanto de los representantes de la gobernación como de los gestores de la administración. El presente trabajo tiene como objetivo ofrecer un instrumento metodológico para la gestión de calidad en administración pública en función de los gobiernos locales.
Palabras claves: administración pública, gestión de la calidad, innovación.
Introducción
Las Administraciones Públicas constituyen los instrumentos de que se dotan los estados modernos para el desarrollo de las políticas públicas que instrumentan los gobiernos con el fin de garantizar los derechos fundamentales de los ciudadanos, asegurar el cumplimiento de sus obligaciones cívicas y facilitar la prestación de los servicios básicos de una sociedad del bienestar.
Las administraciones públicas concebidas como organizaciones prestadoras de servicios, para desarrollar y construir un nuevo modelo de gestión pública se basa en tres conceptos claves:
Servicio.
Cliente/usuario.
Estrategia organizativa.
Hoy la administración local se encuentra frente a nueva etapa de modernización. Se trata de una necesidad ineludible promovida desde diferentes ámbitos de la sociedad en la cual se entrecruzan distintas lógicas: económica, social, política y tecnológica. Por su amplitud y naturaleza este proceso modernizador es coherente con las corrientes que propugnan crear un nuevo paradigma de administración pública. (Blanca Olías de Lima, 2001) El modelo de administración local desarrollado en los últimos años, caracterizado por su apego a las soluciones burocráticas, ya sea por su celo reglamentista o por su afán por múltiples mecanismos de control, no sirve para atender las demandas de finales de siglo ni para organizar una administración estructurada alrededor de la información y el conocimiento, y que, además, debe relacionarse e interactuar con un entorno altamente cambiante.
Los cambios y mutaciones económicas iniciadas en los años setenta han modificado progresivamente el consenso social creado alrededor de un determinado modelo de Estado del Bienestar. Esta crisis cuestiona la racionalidad que fundamentaba el funcionamiento de la administración pública: la organización burocrática. El modelo burocrático esta agorado , en primer lugar, porque el desarrollo del estado social viene experimentando una serie de transformaciones , la proliferación de un hiperburocratismo que estimula la extensión y proliferación de niveles organizativos y un uso desmesurado de recursos públicos. En segundo lugar, la organización burocrática se muestra incapaz de adaptarse a los rápidos cambios del entorno económico y social. El modelo burocrático ideal imaginado por Max Weber, útil en otro contexto histórico, hoy es incapaz de responder a las exigencias y a las necesidades, siempre en transformación, de la nueva sociedad de la información o del conocimiento e innovación.
En efecto, en un análisis como este se puede plantear que la administración pública diseñada para la sociedad industrial no está a la altura de los desafíos y los retos del siglo XXI y que ello se debe al agotamiento de su sistema organizativo, para lo cual se necesita pensamos que a administración pública vuelva a ser eficaz y recupere su credibilidad para ello entonces debemos recrearla.
La sociedad actual tiene la necesidad de proponer reformas para transformar la gestión pública lo cual exige un profundo cambio de mentalidad, tanto de los representantes de la gobernación como de los gestores de la administración, que permita combinar las modernas prácticas de gestión con la necesidad de redimensionar el costo económico del sector público, la defensa de los valores centrales de los servicios públicos y la creación de un nuevo espacio de participación política alrededor del tema de la gobernación.
Este es un hecho reconocido internacionalmente, que genera nuevos cambios para el desarrollo de servicios públicos de los cuales Cuba no queda exenta hecho que se demuestra en lo plasmado en la constitución, integración y atribuciones de los Consejos de la Administración ; siendo imprescindible buscar nuevas bases de consenso entre los distintos agentes sociales, políticos y económicos sobre cuál debe ser el rol de una administración pública moderna que permita ajustarnos a un nuevo contexto en el que prevalezca una administración innovadora, flexible, eficiente; que oriente sus decisiones políticas y la actividad sobre la base de nuevas formas organizativas, modelos de dirección y gestión local, orientados a dar un servicio efectivo a los ciudadanos y las instituciones.
El desarrollo local en el contexto cubano exige una interpretación holística y sistémica de la realidad y tiene gran importancia porque a partir de las potencialidades de cada localidad es que se asumen proyectos y programas para llevar a cabo procesos de cambios en beneficio de la sociedad y el mejoramiento de la calidad de vida, sin embargo en los gobiernos actuales se adolece de herramientas para servir a los intereses colectivos en una sociedad compleja y fragmentada como la actual, existe déficit de los mecanismos de control y lentitud en proceso de la toma de decisiones, los cambios no se han desarrollado con la celeridad deseada así como los ciudadanos reiteradamente expresan su inconformidad sobre calidad de los servicios públicos donde las burocracias públicas son lentas, ineficaces.
En estos términos se plantea la necesidad de utilizar herramientas para crear un nuevo paradigma en las administraciones públicas, la Nueva Gestión Pública (NGP), construir un modelo totalmente alternativo (postburocráticos) orientado al servicio público. Para ello se debe comprender que repensar la administración pública en clave de calidad es algo más que cuatro actuaciones de propaganda, se trata de consolidar un sistema de dirección y gestión cruzados por los conceptos de calidad de ahí que el objetivo del presente trabajo este enfocado en realizar una propuesta metodológica para la gestión de calidad en administración públic
Desarrollo
Para resolver este dilema este dilema un punto neurálgico es trabajar en la gestión de la calidad de la gestión pública, en general, y muy especialmente la local por su proximidad, asumir el reto de: atender satisfactoriamente las necesidades de los ciudadanos, prestar servicios de calidad y ser más participativa. Los ciudadanos exigen que las administraciones sean más atentas y receptivas a sus necesidades, en lugar de fomentar, en ocasiones de forma desmesurada, su dimensión reguladora.
Se trata de cambiar la visión, dominante actualmente en el sector público, muy escorada hacia un pensamiento legalista por otra más preocupada por la realización práctica del que se denominan las tres E: economía, eficacia y eficiencia. Sustentándose en los principios básicos del paradigma propuesto por los partidarios de la NPG son "orientación al cliente, mayor libertad en la gestión de recursos y personas, medición del rendimiento, inversión en recursos tecnológicos y humanos y receptividad ante la competencia". (Malvicino 2001)
La calidad en una administración local no se alcanza por esfuerzos espontáneos, sino por la acción planificada efectuada desde las distintas posiciones de gobierno. Recrear la administración en clave de calidad es el objetivo de gobierno. De ahí que la propuesta se sustenta en principios que a su vez se convierten en cuatro grandes ejes que dan contenido al concepto de receptividad de las administraciones. Se considera que una administración es receptiva cuando: es comprensible, responde a las necesidades de los ciudadanos, es accesible y fomenta la participación activa.
Comprensiva y comprensible. Las administraciones públicas deben ser transparentes. Los ciudadanos quieren saber cómo funciona la administración, cuáles son sus obligaciones y también cuáles son sus responsabilidades hacia ellos y, también, quienes son sus responsables. Además los ciudadanos deben entender la administración y, por lo tanto, su información debe ser clara. Los procedimientos deben ser más sencillos y simples. La ética debe presidir la relación de la administración con los ciudadanos.
Responde a las necesidades de los ciudadanos. Las administraciones deben atender las necesidades de los ciudadanos, tanto en la acción de gobierno cuando se diseñan las políticas públicas como en su aplicación por medio de la administración. Además los ciudadanos exigen servicios adaptados a sus necesidades particulares, por ello ya no son posibles servicios de talla única. Los ciudadanos quieren que sus opiniones se tengan en cuenta.
Accesible. Los ciudadanos exigen que, además de que la administración sea comprensible, en lo particular sea fácil de relacionarse con ella. Accesibilidad significa horarios cómodos; niveles de información y formas de comunicación ajustadas a la comprensión de los ciudadanos y adaptación a los distintos niveles de discapatición de los ciudadanos.
Participación activa. La administración debe fomentar la participación activa de los ciudadanos. Estos no quieren ser receptores pasivos de los servicios públicos. Se requiere una mayor implicación de los usuarios de los servicios y por otra parte una mayor participación de los empleados públicos en la mejora de su prestación.
Para la conformación de el instrumento se precisa de una secuencia de etapas partiendo desde la selección y formación de el grupo hasta llegar a verificar si se realizan las acciones propuestas que contribuya a la gestión de los gobiernos y al cumplimiento de su función social, tal como se muestra en la figura 1.
Etapa 1: Construir un gobierno de calidad no puede ser el resultado de una meritoria y voluntariosa actividad de unos cuantos será con un equipo de trabajo. Sin un adecuado
soporte no puede implantarse un sistema de gestión de calidad en la administración pública. Para ello es necesario se cree un equipo impulsor de todo el proceso de la calidad dentro del gobierno. Su composición puede ser variada, pero la organización debe saber que se trata de un grupo humano investido de autoridad y que éste sea reconocido para poder pilotar el proceso.
Este grupo impulsor debe recibir una formación específica orientada a reforzar la estrategia integral de desarrollo local. Más que someter al grupo impulsor a un baño de conceptos, es mejor que él aprenda, qué es calidad construyendo el propio armazón del sistema de calidad en el gobierno. Para ello se puede basar en el modelo Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM), que será utilizado en la siguiente etapa y que ofrece muchas oportunidades para combinar el aprendizaje de la calidad con la creación del propio sistema en función del desarrollo local.
Sin un núcleo humano que lidere y ayude al resto de la organización a trabajar en clave de calidad, es poco probable que la gestión de la calidad sea realidad como una via para impulsar el desarrollo local.
Etapa 2: Diagnóstico de la situación actual: Esta etapa consiste en saber en qué estado se encuentra el gobierno y cómo perciben los ciudadanos la gestión que realiza el mismo. Es conocer cómo fluye la gestión pública, para perfeccionar los modelos y procesos de actuación de la organización para que contribuyan a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Se elabora el inventario empleando métodos y técnicas específicas. La autoevaluación permite obtener una visión, a modo de foto fija, del cómo la organización dice que se encuentra.
Examen riguroso de la situación real de la organización
y de cómo ésta presta su servicio. A este respecto es muy importante
trabajar con hechos y datos de forma que se pueda concretar la satisfacción
de los clientes y empleados en base a resultados positivos y objetivamente contrastables.
Para ello es muy útil utilizar el buzón quejas de los ciudadanos así como los planteamientos emitidos, los cuales debidamente analizados, aportan una información muy provechosa para tomar el pulso de la organización desde la perspectiva de la calidad.
El Consejo del Tesoro del Canadá afirma 35 que la consulta ciudadana logra:
Saber en qué aspectos se puede mejorar la prestación del servicio.
Saber cómo se puede incrementar la satisfacción del ciudadano.
Conocer mejor cuáles son las necesidades de los ciudadanos y cómo
atenderlas con la prestación de los servicios.
Ayudar a los ciudadanos a comprender/entender los servicios prestados.
Gestionar las expectativas de los ciudadanos cuando ellas sobrepasan el
límite establecido o las posibilidades de la organización.
Demostrar que se tiene en cuenta la opinión del ciudadano.
Elementos a diagnosticar:
Cumplimiento de las políticas públicas y su alineación con los objetivos estratégicos./Cumplimiento de la estrategia de DL. Técnica: Revisión de Documentos
Comportamiento de indicadores de calidad de vida./Revisión de documentos / entrevistas, encuestas
Técnicas cualitativas para conocer la opinión de los ciudadanos. Técnicas del tipo "focus group" o de "Grupo Nominal" para conocer la percepción cualificada del ciudadano
Modelo EVAM (Evaluación, Aprendizaje y Mejora), el cual surge en España como resultado de la adaptación del modelo EFQM a la administración pública, es una de las herramientas de que disponen para autoevaluarse que permite realizar un diagnóstico de las organizaciones con una metodología propia, así como asociar actuaciones concretas para favorecer la mejora continua y valorar la madurez organizativa orientando, de esta manera, la planificación de las líneas de actuación futuras y supone un avance de la mejora gradual de las organizaciones a través de la aplicación de criterios de calidad.
La aplicación del Modelo EVAM puede realizarse en cualquier organización pública, en especial en los periodos iníciales de desarrollo de un sistema de calidad.
Etapa 3: Sistema de recogida de ideas de mejora: La gestión de la calidad debe construirse sobre datos y debe empezarse mejorando o removiendo aquellos obstáculos que impiden a los gobiernos locales a prestar servicios de calidad a los ciudadanos o en aquellas actuaciones donde los errores tienen graves efectos económicos para el municipio. Es esta etapa se sitúan el alcance de la calidad dentro del gobierno local y de alguna manera aparecen por parte del equipo ideas de mejoras que permitirán construir propiamente las acciones siguientes para orientar la organización municipal hacia la calidad.
Etapa 4: Propuesta de mejora: Con los datos proporcionados en las etapas anteriores de diagnóstico recogida de la información, el equipo impulsor de la calidad puede desplegar la calidad en los diferentes niveles de la organización municipal y trazar propuestas de mejora. Es una buena ocasión para promover iniciativas de gestión que aúnan la prestación de servicios de calidad a los ciudadanos y la movilización de la inteligencia, la creatividad, la innovación y el compromiso de los empleados públicos en la mejora de los servicios públicos.
Importante la gestión de la calidad, aplicada para mejorar la receptividad de la administración local, no puede prosperar sino cuenta con una implicación clara de los diversos agentes que intervienen en la prestación de los servicios. Sin participación no hay oportunidades para la calidad. Lo cual esta etapa culmina con un plan de acción para saber quien va a si quienes deben pilotear cada acción y sienta partícipe del proyecto.
Culmina con equipos de mejoras utilizando para ello estrategias de empowerment de los recursos humanos. Es aconsejable constituir equipos de mejora alrededor de las dificultades o errores detectados en la fase de diagnóstico.
El objetivo es la de introducir en la organización municipal la práctica de trabajar en grupos de mejora de la calidad. Para ello la mejor estrategia es constituir los grupos, alrededor de los problemas detectados y formarlos en las técnicas de resolución de problemas.
Informe final. A medida que los equipos de mejora realizan su labor, el equipo impulsor de la calidad o equipo de trabajo como soporte a este proceso puede promover la edición de un manual práctico para poder formalizar las prácticas desarrolladas a fin de poder materializarse.
Etapa 5: Evaluación y monitoreo: El grupo impulsor de la calidad debe crear un sistema de información sobre la gestión de la calidad con los correspondientes indicadores de calidad. También en esta etapa, el grupo impulsor debe crear el sistema de recabar periódicamente la opinión de los ciudadanos para poder medir el nivel de calidad de los servicios municipales en función del desarrollo local. La implantación y desarrollo de la gestión de la calidad, ya desde sus orígenes, ha estado estrechamente relacionada con la medición de las tareas. Para mejorar la calidad hay que comparar, y para comparar hay que medir. Medir la calidad es muy importante porque, de acuerdo con la opinión del Consejo del Tesoro del Canadá la información obtenida permite:
Mejorar la calidad y la eficacia de los servicios
Determinar la pertinencia y la importancia de los servicios prestados (y con
ello ayudar al decisor a conformar una opinión sobre el acierto de ofrecer
los servicios).
Obtener una información que permita establecer normas de servicio.
Conociendo las expectativas de los clientes y sabiendo cual es el nivel de
calidad esperado los gestores de los servicios pueden establecer los objetivos de los servicios y los trabajadores saber lo que espera la organización de ellos.
Tener una información que permita repensar el servicio.
Saber si, simultáneamente, se logra satisfacer los deseos de los
ciudadanos, dar respuesta a los objetivos políticos y utilizar adecuadamente
los recursos públicos.
Es muy importante establecer indicadores de calidad estos deben permitir evaluar el logro general de los objetivos marcados para cada servicio y conocer la evolución de su nivel de
calidad a partir de la satisfacción del ciudadano. Los indicadores de calidad están enfocados al propio resultado del servicio o la satisfacción que éste produce a los ciudadanos. De esta manera el sistema de indicadores de calidad puede articularse en tres niveles:
Indicadores de calidad del proceso. Este grupo de indicadores miden la calidad de los procesos que intervienen en los servicios municipales.
Indicadores de la calidad del servicio. Este tipo de indicadores evalúan si el servicio ha sido prestado con conformidad a los clientes finales Los denominados estándares de calidad del servicio son fijados a través del diseño del propio servicio y su logro está confiado al sistema de aseguramiento de la calidad.
Indicadores de satisfacción. Son los indicadores que miden la calidad externa del servicio o satisfacción de los usuarios. La base de la evaluación de la calidad externa es la valoración efectuada por los propios usuarios del servicio. Se trata de medir si la satisfacción del usuario, objetivo fundamental de la calidad, es la correcta.
El Consejo del Tesoro del Canadá 37sugiere que la mejor estrategia para poner en
marcha un sistema de medición de calidad consiste en:
Determinar quienes son los clientes
Determinar los objetivos de la información
Elaborar una estrategia de medición
Recoger datos, analizarlos y difundirlos
Utilizar y comunicar las informaciones recogidas sobre la satisfacción
Revisar las prácticas de medición
Volver a iniciar el proceso
Para conocer el nivel de calidad en la prestación de los servicios municipales o conocer la percepción de la calidad por parte de los ciudadanos se puede utilizar:
?Realizar sondeos periódicos a los usuarios de los servicios a fin de conocer
su grado de satisfacción
Utilizar técnicas cualitativas grupales para conocer la opinión de los
empleados prestadores de los servicios y sus clientes.
Utilizar la figura del "cliente anónimo"
Estar atentos a la opinión pública
Buzones de sugerencias y quejas
Correo electrónico para recoger sugerencias y quejas
Teléfonos directos
Un factor de éxito es la evaluación de las acciones cumplidas se procede a definir los períodos de control y el y proceso de retroalimentación de los resultados obtenidos para realizar acciones correctivas.
Conclusiones
Las organizaciones públicas son uno de los instrumentos más importantes que tiene un gobierno para alcanzar sus objetivos y lograr los fines planteados en sus ordenamientos jurídicos supremos.
Adoptar la filosofía de la calidad en
la administración pública no solo es aplicar técnicas exitosas de la mejora continua en
los servicios públicos; sino que además es es esto y, además, releer el sentido de los
servicios públicos desde una nueva lógica
Autor:
Ms.C. Zoe Maria Vila Alonso.
Dra.C. Noyla Machado Noa.
Dra.Tania Pérez Contino.
Institución: Centro de Estudio de Dirección Empresarial
-Universidad Central de las Villas