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Optimización del sistema de gestión de mantenimiento de la planta de tratamiento de humo 300




Partes: 1, 2, 3

  1. Resumen
  2. Introducción
  3. El problema
  4. Generalidades de la empresa
  5. Marco referencial
  6. Marco metodológico
  7. Diagnóstico
  8. Análisis y resultados
  9. Conclusiones
  10. Recomendaciones
  11. Bibliografía
  12. Apéndice
  13. Anexos
  14. Dedicatoria

Resumen

En el siguiente trabajo se efectuó una optimización del sistema de gestión de mantenimiento de la Planta de Tratamiento de Humo 300 asociada a la Línea IV de Reducción de C.V.G ALCASA. El estudio fue realizado aplicando el diseño no experimental, es decir, no se manipuló ni controló ninguna variable ya que el objetivo fue observar y analizar los equipos y componentes de dicha planta y su mantenibilidad, de igual forma se analizó la gestión de mantenimiento. Para lograr el objetivo general de la investigación, se realizó un inventario y un diagnóstico de la condición operativa actual de los equipos de la Planta, se analizó el comportamiento de los indicadores de gestión durante el periodo de Enero 2014 – Marzo 2016 y luego se tomó como muestra los equipos críticos, los cuales fueron determinados previamente por medio de un análisis de criticidad. Mediante un Análisis de Modo y Efecto de Fallas, se propuso acciones correctivas y preventivas de mantenimiento para la disminución de las ocurrencias de fallas. Por otra parte se evaluó la gestión del sistema actual de mantenimiento a través de la norma COVENIN 2500:93 con la finalidad de proponer acciones de mejoras para el Sistema de Gestión de Mantenimiento de la Planta.

Palabras claves: optimización, sistema, mantenibilidad, críticos, gestión.

Introducción

C.V.G. Aluminio del Caroní, S.A. (ALCASA) es una empresa del estado venezolano que tiene como función principal producir, transportar y comercializar aluminio primario de alta pureza, el cual, es procesado en diferentes formas; lingotes tipo estaca y tipo paila, cilindros para extrusión, planchones para laminación, bobinas, láminas, cintas y planchas, contando en sus instalaciones con las plantas reducción, fundición, laminación y extrusora.

Este trabajo de investigación se llevó a cabo específicamente en la Planta de Tratamiento de Humo 300 asociada a la Línea IV de Reducción, bajo la supervisión de la Superintendencia de Control de Reducción y la Superintendencia de Ingeniería Industrial, las cuales están adscritas a la Gerencia de Reducción y la Gerencia Técnica, respectivamente.

En C.V.G. ALCASA, se realizan de manera preventiva mantenimientos a los equipos de trabajo en cada una de sus áreas con la finalidad de evitar que los mismos se paralicen por tiempos muy prolongados debido a un mantenimiento mayor. Para ello en el área de Control de Reducción se cuenta con la Superintendencia de Planificación e Ingeniería de Mantenimiento, el cual tiene como función principal llevar a cabo la supervisión, la mantenibilidad y disponibilidad de los equipos.

Es por ello, que el actual estudio se orientó a la optimización del sistema de gestión de mantenimiento de los equipos y componentes críticos que conforman la Planta de Tratamiento de Humo 300 asociada a la Línea IV de Reducción, con el fin proporcionar acciones de mejora continua a los planes de mantenimiento.

Dicha investigación se encuentra estructurada en los siguientes capítulos:

Capítulo I: Se describe el problema suscitado, su justificación e importancia, limitaciones o alcance y los objetivos de la investigación.

Capítulo II: Se expresan las Generalidades de la Empresa, instalaciones, ubicación, misión, visión, entre otros aspectos importantes de la misma.

Capítulo III: Aquí se muestran los antecedentes de la investigación y los fundamentos teóricos que sustente el estudio.

Capítulo IV: Se explica la metodología utilizada en la realización del estudioconteniendo los aspectos relacionados al tipo y diseño de investigación, unidades de análisis, técnicas y procedimiento de la recolección de los datos.

Capítulo V: Se describe la situación actual de la Planta de Tratamiento de Humo 300, a través del diagnóstico de la condición operativa de los equipos de las mismas.

Capítulo VI: Se detallan los análisis y resultados obtenidos de los objetivos planteados, y se plantea la propuesta de mejora.

Luego se presentan las Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía, Apéndices, Anexos.

CAPÍTULO I

El problema

En este capítulo se muestra la descripción de la problemática planteada por la Superintendencia de Control de Reducción y la Superintendencia de Ingeniería Industrial, las cuales están adscritas a la Gerencia de Reducción y la Gerencia Técnica, respectivamente, de la empresa C.V.G. ALCASA, así como también se encuentran los objetivos de la investigación y la importancia del mismo.

1.1 Planteamiento del problema

C.V.G. ALCASA, es una empresa cuya función primordial es la de producir y comercializar Aluminio primario y sus derivados para así abastecer el mercado nacional e internacional. Por ello, es importante la evaluación de su proceso productivo a fin de optimizar la producción de aluminio, disminuyendo costos y mejorando la calidad del producto, ya que la empresa es de producción continúa, es necesario que cuente con los equipos en perfectas condiciones operativas para poder satisfacer la demanda del mercado.

C.V.G ALCASA cuenta con la Superintendencia Control de Reducción la cual tiene como función garantizar la máxima disponibilidad de las materias primas (alúmina primaria) a través de la diversidad de equipos que conforman los siguientes sistemas: Sistema de transporte de alúmina primaria cinta Venalum–Alcasa, Sistema de Transporte de alúmina primaria HalliBourton hacia la Línea III,Sistema de Transporte de alúmina primaria Fase Densa hacia la Línea IV, Estación de Baño I y II Plantas de Tratamiento

de Humo de las Líneas III y IV. Las Plantas de Tratamiento de Humo de C.V.G. ALCASA, tiene como objetivo principal la protección del medio ambiente y la recuperación del fluoruro empleado en el proceso de reducción electrolítica.

En la Planta de Tratamiento de Humo 300 ocurre el proceso de Quimiadsorción del flúor, el gas utilizado en este proceso es obtenido de las celdas donde sucede el proceso de reducción electrolítica asociada a la Línea IV de Reducción. Para que se dé el proceso de Quimiadsorción del flúor, las variables operativas del proceso deben estar controladas, si las mismas presentan desviaciones, los equipos y componentes asociados al sistema empiezan a fallar continuamente, disminuyendo su vida útil e incrementando los costos de operación y mantenimiento.

Actualmente, producto de los años de operación de esta planta, la falta de recursos para la ejecución de los mantenimientos preventivos en oportunidad y además por la principal función que realiza la planta, muchos de sus componentes se han deteriorado disminuyendo la eficiencia de trabajo de la misma.

En este sentido, la Superintendencia Ingeniería Industrial se plantea elaborar un análisis y una evaluación de las fallas existentes de los equipos y componentes que conforman la Planta de Tratamiento de Humo 300 asociada a la Línea IV de Reducción a través de la optimización del Sistema de Gestión de Mantenimiento de la planta, basándose en la metodología de Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF), a fin de reconocer, evaluar y determinar los efectos de fallas potenciales en el sistema que conforma la planta y de esta manera proponer acciones que podrán prevenir, eliminar o reducir la oportunidad de ocurrencia de dichas fallas y precisar que cada una de éstas pueda disponer de los medios de detección previstos.

Si esta situación persiste, la empresa se vería amenazada a medida que transcurre el tiempo de tener equipos totalmente deteriorados, ya que, los equipos que la conforman rebasaría su vida útil de tal forma que no se estaría aprovechando los gases de flúor emanados por el proceso de reducción electrolítica y a su vez no cumpliría con las normativas establecidas referentes al control de la contaminación atmosférica.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

Optimizar el sistema de gestión de mantenimiento de los equipos y componentes críticos que conforman la Planta de Tratamiento de Humo 300 asociada a la Línea IV de Reducción de C.V.G. ALCASA.

1.2.2 Objetivos Específicos

  • 1. Diagnosticar la situación actual del funcionamiento de los equipos y el estado de los componentes pertenecientes a la Planta de Tratamiento de Humo 300 asociada a la Línea IV de Reducción.

  • 2. Realizar un inventario de los equipos y componentes que conforman la Planta de Tratamiento de Humo 300 asociada a la Línea IV de Reducción.

  • 3. Evaluar la gestión del sistema actual de mantenimiento de la Planta de Tratamiento de Humo 300 asociada a la Línea IV de Reducción, en la Superintendencia de Planificación e Ingeniería de Mantenimiento a través de la Norma COVENIN 2500:93.

  • 4. Analizar el comportamiento de los indicadores de mantenimiento de los equipos y componentes pertenecientes a la Planta de Tratamiento de Humo 300 asociada a la Línea IV de Reducción.

  • 5. Evaluar los equipos y componentes críticos pertenecientes a la Planta de Tratamiento de Humo 300 asociada a la Línea IV de Reducción mediante un análisis de criticidad.

  • 6. Analizar el modo de efecto de las fallas de los equipos y componentes críticos de la Planta de Tratamiento de Humo 300 asociada a la Línea IV de Reducción que garanticen la mejora continua.

  • 7. Proponer acciones que permitan mejorar las condiciones de los equipos y componentes críticos de la Planta de Tratamiento de Humo 300 de la línea IV de C.V.G. ALCASA.

1.3 Justificación e importancia

La formulación de la optimización del sistema de gestión de mantenimiento de los equipos y componentes críticos que conforman la Planta de Tratamiento de Humo 300 asociada a la Línea IV de Reducción de C.V.G. ALCASA, es de suma importancia debido a que dicho estudio se desarrolló basándose en la metodología de Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF) de manera que se logro determinar las fallas que presenta la planta y de esta forma se propuso acciones para evitar pérdidas de tiempo por indisponibilidad de la misma. En tal sentido, este análisis de fallas nos permitió tomar decisiones a fin de mejorar la confiabilidad de los equipos y contribuir a la elaboración de planes de mantenimientos adecuados que puedan alargar la vida útil de los mismos.

1.4 Delimitación o Alcance

El estudio realizado fue enfocado a los equipos y componentes críticos que conforman la Planta de Tratamiento de Humo 300 asociada a la Línea IV de Reducción adscrita a la Superintendencia de Control de Reducción de C.V.G. ALCASA, con el fin de optimizar el sistema de gestión de mantenimiento de la misma. El análisis se efectuó implementando la metodología de Modos y Efectos de Fallas, aplicándolo solo a los equipos y componentes críticos, debido a que no se consideró necesario evaluar a la totalidad de los equipos de la planta. La investigación se ejecutó bajo la supervisión de la Superintendencia de Control de Reducción y la Superintendencia de Ingeniería Industrial, las cuales, están adscritas a la Gerencia de Reducción y la Gerencia Técnica, respectivamente, en un periodo de 24 semanas.

CAPÍTULO II

Generalidades de la empresa

A continuación se presenta el perfil deC.V.G. ALCASA, una reseña histórica de la empresa, así como su misión, visión, políticas, valores, unidades de trabajo, estructura organizativa y la descripción del área donde se realizó la investigación.

2.1 Descripción de la Empresa

C.V.G. Aluminio del Caroní S.A., CVG ALCASA, fue constituida en Diciembre de 1960, con el objetivo de producir aluminio primario y sus derivados.

El 14 de octubre de 1967, la empresa inicia operaciones, convirtiéndose en la primera planta reductora de aluminio en el país, con una capacidad inicial, en su primera etapa, de 10.000 toneladas métricas anuales de aluminio primario.

Al año siguiente y, continuando con su proceso de expansión, avanzó hacia la segunda etapa de su Fase II, elevando su capacidad a 22.500 TM/año, dando inicio a su complejo de Laminación en las plantas de Matanzas (Estado Bolívar) y Guácara (Estado Carabobo).

Un nuevo proyecto de ampliación de sus capacidades pone en marcha C.V.G. ALCASA a mediados de los años 80`s, proyecto que incluía la expansión de su planta de Laminación Guayana, así como la construcción de la Línea IV y la Línea V de Reducción para aumentar su capacidad a 420.000 TM/año. C.V.G. ALCASA logra construir solamente su Línea IV de Reducción

instalando además las áreas de servicios requeridas para soportar las capacidades de cinco líneas, pero con una producción de 210.000 TM/año, lo que por supuesto produjo un desequilibrio en sus capacidades operativas y financieras.

Gracias al trabajo constante y a la dedicación de los alcasianos, la reductora estatal ofrece a sus clientes productos de aluminio primario de alta pureza, que se clasifican en:

Lingotes de 22,5 kg., Pailas de 454 kg. y680 kg., Cilindros aleados y Planchones para laminación, Aluminio laminado en forma de Rollos, Láminas y Cintas.

2.2 Ubicación Geográfica de C.V.G. ALCASA.

C.V.G. ALCASA se encuentra ubicada a los márgenes del Río Orinoco en el Estado Bolívar, al Sur Oriente de Venezuela específicamente en la Av. Fuerzas Armadas, Zona Industrial Matanzas, Puerto Ordaz - Estado Bolívar (Ver Figura N°1 ).

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2.3 Filosofía de Gestión

2.3.1 Misión

Producir, transformar y comercializar en forma eficiente los productos de aluminio garantizando el suministro de materia prima al sector transformador nacional, fomentando la diversificación productiva con mayor valor agregado, defendiendo la soberanía productiva y tecnológica. De igual manera, servir de plataforma para el impulso de las EPS y diversas formas asociativas de producción.

2.3.2 Vision

Posicionar a C.V.G. ALCASA como promotor del desarrollo endógeno, impulsando la industria del aluminio, permitiendo diversificar y transformar la materia prima en productos terminados, que aporten al sostenimiento socio- económico del país, a través de empresas de producción social, bajo las premisas del nuevo modelo productivo que apunta al Socialismo del Siglo XXI.

2.3.3 Valores

  • Reciprocidad

  • Cooperación

  • Solidaridad

  • Compromiso

  • Excelencia

  • Honestidad

  • Participación

2.4 Política de Calidad

En C.V.G. ALCASA, nuestro compromiso es, elaborar y comercializar, productos de aluminio que satisfagan los requisitos de nuestros clientes, mediante el mejoramiento continuo de la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

2.5 Estructura Organizativa de C.V.G. ALCASA

Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. En la empresa C.V.G. ALCASA, el Presidente consta (5) Directores Principales, (5) Directores Suplentes, (1) Secretaria de Junta, (1) Representante Judicial Principal, (1) Auditor Interno, y (19) Gerencias. (Ver Figura 2).

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Figura 2: Estructura Organizativa de C.V.G. ALCASA

Fuente: Intranet C.V.G. ALCASA.

2.6 Sector Productivo

La industria del aluminio C.V.G. ALCASA, es una empresa del sector productivo secundario, ya que se encarga de transformar la alúmina (materia prima) en aluminio primario el cual es procesado en diferentes formas; lingotes tipo estaca y tipo paila, cilindros para extrusión, planchones para laminación, bobinas, láminas, cintas y planchas.

2.7 Proceso Productivo

La empresa CVG ALCASA es una importante industria productora de aluminio primario en el país, que aplica la técnica Hall Heroult la cual consiste en hacer pasar una gran cantidad de corriente en una celda electrolítica, generando el calor suficiente que permita derretir la alúmina que contiene. La empresa está conformada por diversas aéreas primordiales donde se efectúa el proceso productivo desde inicio hasta la obtención de sus productos terminados entre ellos están:

  • Planta de Carbón

  • Reducción

  • Fundición

  • Laminación

  • Extrusora

2.7.1 Planta de carbón

La Planta de Carbón de ALCASA utiliza tecnología de mezclado tipo batch (10 mezcladoras). La planta posee una vibro compactadora para convertir la pasta anódica en bloques de ánodos y un sistema de enfriamiento para enfriar los ánodos después de ser compactados.

Los ánodos están sujetos a un proceso de cocción en dos hornos, un horno tipo abierto en 56 secciones y otro tipo cerrado con 48 secciones, con el propósito de mejorar las propiedades físicas y mecánicas del ánodo. ALCASA tiene dos salas de envarillado en operación, para varillas de tres puntas, para una capacidad total de 50 ánodos / hora

2.7.2 Reducción

El proceso de reducción es realizado en celdas, en las cuales se produce la transformación de alúmina en aluminio. El área de reducción comprende 2 Líneas (Línea III y Línea IV)

Tecnología de Reynolds P-19 "Alimentación semipuntual", la cual usa cuatro (4) rompe costras y alimentadores que actúan simultáneamente, utilizada para 180 celdas que conforman la Línea III, cuya capacidad nominal es de 208.73 ton/día.

Tecnología Reynolds P-19S "Alimentación Puntual", la cual usa cuatro (4) rompe costras y alimentadores de alúmina, esta tecnología es utilizada para 216 celdas que conforman la línea IV, para una producción de 250.48 ton/día.

2.7.3 Fundición

En la Planta de Fundición las aleaciones de aluminio son preparadas de acuerdo a los requerimientos de los clientes. El aluminio líquido proveniente de las salas de celdas (99,8% aluminio puro), es transferido en crisoles a la Planta de Fundición y vertido en los hornos de retención donde metales tales como titanio, magnesio, cobre y hierro son añadidos a fin de preparar las distintas aleaciones.

El metal líquido en los hornos es sometido a varias pruebas y controles de calidad antes de ser transferido a la unidad de colada respectiva. Durante la colada el aluminio líquido es vaciado en moldes enfriados por agua. El producto final es por tanto lingotes de refusión de aluminio primario (225 y 454 kg.) o cilindros para extrusión y planchones. La mayor parte de la producción de planchones se destina a la Planta de Laminación de ALCASA.

2.7.4 Laminación

El aluminio llega a la planta de Laminación en forma de planchones, donde es sometido a un proceso de fresado, para darle una superficie lisa por ambas caras. De allí pasa a los hornos de precalentamiento donde luego de nivelar su temperatura, es transformado en bobinas, para luego ser acondicionada y llevar al área de acabado. La capacidad de producción actual de la planta de Laminación de CVG ALCASA se ubica en 37.176 toneladas métricas año.

2.7.5 Planta Extrusora

El proceso de extrucción se caracteriza por hacer pasar a presión el aluminio a través de una matriz para obtener el perfil deseado. Esto es posible tras haber calentado los cilindros los cilindros provenientes de fundición a una temperatura cercana a los 450°C – 500°C y haberles aplicado una presión de 500 a 700 MPa. El metal precalentado es impulsado dentro de la prensa y forzado a salir por la matriz, obteniendo así, el perfil extruido.

A continuación se muestra el proceso productivo yademás la fabricación de cilindros, planchones y lingotes de C.V.G. ALCASA. (Ver figuras N°3 y 4 respectivamente):

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Figura 3: Proceso productivo de C.V.G. ALCASA

Fuente: Intranet C.V.G. ALCASA.

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Figura 4: Fabricación de cilindros, planchones y lingotes.

Fuente: Intranet C.V.G. ALCASA.

2.8 Superintendencia de Ingeniería Industrial

Esta es la encargada de suministrar servicios de asistencia técnica en materia de ingeniería de métodos e ingeniería económica que conlleven a la racionalización y/o optimización en el uso de los recursos.

Algunas funciones más relevantes:

  • 1. Asegurar asistencia técnica en el diseño e implantación de métodos de trabajo y prácticas operativas que promuevan la eliminación del esfuerzo y tiempo improductivo y el mejor aprovechamiento de los recursos asignados a cada proceso y su crecimiento armónico.

  • 2. Generar alternativas de inversión rentable, cónsona con la naturaleza y misión de la Empresa, adecuadas a su capacidad técnica y administrativa.

  • 3. Asegurar la asistencia técnica para generar y/o determinar las alternativas de inversiones rentables, cónsonas con la naturaleza y misión de la Empresa y adecuada capacidad técnica y administrativa.

  • 4. Proponer el desarrollo de proyectos de mejoras que permitan la evaluación de áreas de oportunidad que ameritan atención especializada de las áreas bajo su dependencia.

  • 5. Determinar los estándares básicos de producción, consumo, desperdicio y mano de obra, a fin de ser utilizados como insumo de la producción en el control de costos, formulación del presupuesto y programación de la producción.

  • 6. Realizar estudios y análisis de factibilidad que permitan determinar la realidad técnica y económica de los proyectos planteados, incluyendo objetivos, alcance, antecedentes, beneficios que se esperan y resultados económicos del análisis.

  • 7. Evaluar los métodos de trabajo implantados, a los fines de verificar su efectividad y eficiencia y corregir las desviaciones a que hubiere lugar.

  • 8. Garantizar la elaboración de diagramas de operaciones, de proceso y de flujo, de los sistemas productivos.

  • 9. Auditar periódicamente las Normas y Prácticas Operativas, a fin de verificar su cumplimiento y recomendar la corrección de las desviaciones a que hubiere lugar.

  • 10. Elaborar estudios de factibilidad Técnico- Económico, que permitan una toma de decisión acertada para los proyectos de capital y reemplazar, transferir y desincorporar activos fijos de la empresa.

  • 11. Valorar activos fijos, materiales y sub-productos, a fin de ser utilizados en la toma de decisiones, relativas a su desincorporación o venta.

  • 12. Velar por el cumplimiento de las normas de Higiene y Seguridad Industrial, en todas las áreas de la Superintendencia.

  • 13. Establecer mecanismos de divulgación de los factores de riesgos y del sistema de gestión ambiental en el área de trabajo, a fin de evitar accidentes laborales y cumplir con las normas de ambiente vigentes.

  • 14. Garantizar la elaboración de planes estratégicos de la Unidad, a mediano y largo plazo, de acuerdo con las metas y estrategias establecidas por la Empresa.

  • 15. Identificar conjuntamente con la Gerencia de Planificación Estratégica, Oportunidades, Amenazas, Debilidades y Fortalezas, durante la ejecución de los planes estratégicos definidos para la Unidad, de acuerdo con los objetivos y lineamientos establecidos por la Empresa.

  • 16. Garantizar el establecimiento y aplicación de indicadores de gestión y/o mecanismos de seguimiento y control, que permitan medir y evaluar el rendimiento de la Unidad, durante la ejecución de los planes estratégicos, en forma oportuna y confiable, que sirvan a los altos niveles jerárquicos para la toma de decisiones.

  • 17. Evaluar el comportamiento de los indicadores de gestión, así como analizar las desviaciones y tomar las acciones correctivas correspondientes.

  • 18. Velar por el cumplimiento de los programas de capacitación y/o adiestramiento, necesarios para el manejo y el análisis estadístico de los indicadores de gestión generados en el control de la Gestión, a fin de asegurar el dominio y la divulgación de la metodología por parte de todos los trabajadores adscritos a la Unidad.

  • 19. Elaborar planes de mejoramiento continuo, de acuerdo a los lineamientos y objetivos establecidos por la Gerencia General de Operaciones.

  • 20. Elaborar informes que reflejen el resultado de la gestión realizada, para su presentación ante la Gerencia Técnica.

La Superintendencia de Ingeniería Industrial se encuentra adscrita a la Gerencia General de Operaciones como se puede constatar en la figura N°5.

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Figura 5: Organigrama de la Gerencia General Operacional

Fuentes: Intranet CVG.ALCASA

2.9 Superintendencia de Control de Reducción.

Funciones:

  • 1. Garantizar el suministro de aluminio líquido dentro de la calidad exigida a Fundición, para su transformación.

  • 2. Garantizar los niveles de confiabilidad y disponibilidad de los equipos e instalaciones productivas de la Planta mediante la ejecución de las actividades de mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo.

  • 3. Promover proyectos de mejoras y modificaciones de equipos, instalaciones y procesos, conjuntamente con las Gerencias de Servicios Industriales, Técnica y la Superintendencia de Proyectos.

  • 4. Garantizar la utilización de normas de procesos, prácticas metalúrgicas y prácticas operativas en los procesos productivos de la Planta.

  • 5. Velar por el cumplimiento de las normas de Higiene y Seguridad Industrial, en todas las unidades adscritas a la Gerencia.

  • 6. Coordinar con la División de Recursos Humanos, el establecimiento de planes y programas tendentes al desarrollo y capacitación del personal adscrito a la Gerencia.

  • 7. Elaborar y controlar el presupuesto de su área de gestión, a fin de disponer de los recursos requeridos para el cumplimiento de sus objetivos y corregir oportunamente las variaciones registradas en la ejecución de presupuesto.

  • 8. Velar por el cumplimiento de las normas de control de calidad para los productos y procesos.

  • 9. Velar por la adecuada utilización de los equipos e instalaciones productivas de la planta.

  • 10. Coordinar el suministro oportuno de las materias primas y materiales necesarios en el proceso productivo.

  • 11. Planificar, programar y controlar la continuidad operativa de las actividades a ser ejecutadas por las unidades adscritas, a fin de lograr el cumplimiento de los planes y programas de producción establecidos.

  • 12. Coordinar actividades con otros entes organizativos de la Planta a los fines de dar cumplimiento a los planes y programas de producción.

  • 13. Velar por el cumplimiento de las normas de Higiene y Seguridad Industrial, en todas las áreas de la Gerencia.

  • 14. Establecer mecanismos de divulgación de los factores de riesgos y del sistema de gestión ambiental en el área de trabajo, a fin de evitar accidentes laborales y cumplir con las normas de ambiente vigentes.

  • 15. Propiciar el establecimiento y aplicación de indicadores de gestión y/o mecanismos de seguimiento y control, que permitan medir y evaluar el rendimiento de la Gerencia, durante la ejecución de los planes estratégicos, en forma oportuna y confiable, que sirvan a los altos niveles jerárquicos para la toma de decisiones.

  • 16. Evaluar conjuntamente con la Gerencia General de Operaciones, el comportamiento de los indicadores de gestión, así como analizar las desviaciones y tomar las acciones correctivas correspondientes.

  • 17. Velar y asegurar conjuntamente con la Gerencia General de Operaciones, el cumplimiento de los programas de capacitación y/o adiestramiento, necesarios para el manejo y el análisis estadístico de los indicadores de gestión generados en el control de la Gestión, a fin de asegurar el dominio y la divulgación de la metodología por parte de todos los trabajadores adscritos a la Gerencia.

  • 18. Elaborar planes de mejoramiento continuo, de acuerdo a los lineamientos y objetivos establecidos por la Gerencia General de Operaciones.

  • 19. Propiciar el establecimiento y la aplicación de acciones correctivas necesarias, surgidas de las desviaciones detectadas, durante la implantación y ejecución de los planes de mejoramiento continuo.

  • 20. Definir y establecer instrumentos de evaluación y medición, que permitan identificar los requerimientos, expectativas y necesidades de los Clientes Internos de la Gerencia.

  • 21. Garantizar el establecimiento de planes de acción y proyectos de mejoras, a fin de satisfacer las necesidades de los Clientes Internos de la Gerencia.

  • 22. Elaborar informes que reflejen el resultado de la gestión realizada, para su presentación ante la Gerencia General de Operaciones.

En la siguiente figura se puede visualizar el organigrama de la Gerencia de Reducción de C.V.G.ALCASA en la cual está adscrita la Superintendencia de Control de Reducción (Ver figura N°6)

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Figura 6: Organigrama de la Gerencia de Reducción.

Fuentes: Intranet CVG.ALCASA

CAPÍTULO III

Marco referencial

El presente capítulo contiene toda la información referente a las bases teóricas que sustentan la investigación, con el propósito de brindar un sistema coherente de conceptos que permitan abordar el problema existente y así cumplir con los objetivos planteados.

3.1 Antecedentes de la Investigación

Para el desarrollo de esta investigación, es útil la revisión de investigaciones anteriores que aplicaron análisis de fallas en la resolución de diversos problemas para la optimización o diseño de un sistema de gestión de mantenimiento. Los antecedentes que a continuación se presentan, sirvió de referencia y apoyo, a la investigación proporcionándole una base teórica que respalda el problema planteado.

Góngora, Leonardo. (2009). Diseñó un sistema de gestión de mantenimiento basado en la confiabilidad operacional, para las grúas cambiadoras de ánodos de las celdas P.19 en CVG VENALUM. El estudio fue realizado como una investigación no experimental de tipo aplicada ya que se planteó una alternativa de solución al problema del área de la empresa. El estudio se enmarcó dentro de la línea de investigación de Mantenimiento basado en condición, pues el plan tuvo como finalidad aplicar técnicas de control de las grúas cambiadoras de ánodos para así controlar sus condiciones evitando fallas graves, garantizando la confiablidad y disponibilidad de los equipos.

Ferrer, Marianella. (2013) Desarrolló un estudio orientado hacia las fallas presentadas por las cribas de las estaciones de baños de C.V.G. VENALUM y como estas son afectadas por el incumplimiento de los mantenimientos preventivos, para esto contó con una investigación descriptiva y analítica en la cual se utilizó diagramas de Pareto para conocer el porcentaje de frecuencia con que ocurren las fallas y cuáles son las cribas máscríticas. Con la investigación se logró proponer estrategias para disminuir paradas inesperadas, reducir tiempos de reparación, logrando ser fiables por estar basado en un análisis de fallas y así preservar los equipos y prolongar su vida útil.

3.2 Bases Teóricas

3.2.1 Gestión de Mantenimiento

La gestión del mantenimiento industrial moderno se presenta como un conjunto de técnicas para cuidar la tecnología de los sistemas de producción a lo largo de todo su ciclo de vida, llegando a utilizarlos con la máxima disponibilidad y siempre al menor costo, garantizando, entre otras cuestiones, una asistencia técnica eficaz a través de una buena formación y gestión de competencias en el uso y mantenimiento de dichos sistemas asegurando la disponibilidad planeada dentro de las recomendaciones de garantía y uso de los fabricantes de los equipos e instalaciones.

En una gestión de mantenimiento, la planificación y programación representan el punto de partida. Ella lleva involucrada la necesidad de imaginar y relacionar las actividades probables que habrán de cumplirse para lograr los objetivos y resultados esperados. A continuación se describen cada una de las etapas de la gestión de mantenimiento:

3.2.1.1 Planificación.

Es un proceso que consiste en la definición de rutinas y procedimientos y en la elaboración de planes detallados para horizontes relativamente largos, usualmente trimestrales o anuales, lo cual implica la determinación de las operaciones necesarias, mano de obra requerida, materiales a emplear, equipos a utilizar y duración de las actividades.

En la planificación del mantenimiento se debe considerar los siguientes aspectos:

  • 1. Se deben tener establecidos objetivos y metas en cuanto a los objetos a mantener.

  • 2. Se debe garantizar la disponibilidad de los equipos o sistemas.

  • 3. Establecer un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de mantenimiento.

  • 4. Sistema de señalización y codificación lógica.

  • 5. Inventario técnico.

  • 6. Procedimientos y rutinas de mantenimiento.

  • 7. Registros de fallas y causas.

  • 8. Estadísticas de tiempo de parada y tiempo de reparación.

3.2.1.2 Programación.

El proceso de programación consiste en establecer las frecuencias para las asignaciones del mantenimiento preventivo, las fechas programadas son esenciales para que exista una continua disponibilidad de equipos e instalaciones. Se inicia con la solicitud y envió de la orden de trabajo.

3.2.1.3 Ejecución, control y evaluación.

Estos procesos vinculan dos acciones administrativas de singular importancia como son la dirección y la coordinación de los esfuerzos del grupo de realizadores de las actividades generadas en los procesos de planificación y programación cuya finalidad es garantizar el logro de los objetivos propuestos. En general la ejecución, el control y la evaluación, permiten que las actividades se realicen tal cual fueron planificadas.

3.2.2 Norma COVENIN 2500-93

La Norma COVENIN 2500-93 representa un instrumento que permite de forma cuantitativa evaluar el desarrollo de los sistemas de mantenimiento implementados en la industria, a partir de los resultados se obtiene un perspectiva de la condiciones de las diferentes actividades desarrolladas por el departamento de mantenimiento de la empresa.

La norma permite evaluar a la organización considerando los factores relacionados con la organización de la empresa y las funciones de planificación, ejecución y control de las actividades desarrolladas por el departamento de mantenimiento. Los factores establecidos en la norma representan una serie de criterios ideales para la gestión de las actividades desarrolladas por el departamento de mantenimiento.

La evaluación con la Norma COVENIN 2500-93 permite obtener una referencia cuantitativa de la condición del departamento de mantenimiento en función de los parámetros establecidos para el desarrollo de los planes de mantenimiento preventivo, correctivo y los recursos utilizados para la ejecución de dichos planes.

3.2.3 Indicadores De Mantenimiento

3.2.3.1 Disponibilidad (D):

Aptitud de un sistema (maquina o proceso), de cumplir una función requerida dentro de un tiempo determinado.

Para el caso específico de mantenimiento medimos la Disponibilidad Propia de la máquina. Esto es tomando en cuenta solo fallas de máquina.

3.2.3.2 Confiabilidad (C):

Probabilidad de buen funcionamiento de un sistema (máquina o proceso) bajo ciertas condiciones y durante un período determinado. En otras palabras es el tiempo promedio de funcionamiento entre fallas.

3.2.3.3 Mantenibilidad (M):

Esta representa un sistema en el cual se decide la cantidad de esfuerzo que debemos requerir para poder así conservar el funcionamiento normal o para restituirlo una vez se ha presentado un evento de falla. De esa forma se podrá decir si un sistema es "Altamente mantenible" cuando el esfuerzo que necesitemos, a comparación con la restitución sea bajo y se dirá si un sistema es poco mantenible o de "Baja mantenibilidad" si para restituirse o sostenerse se requieren grandes esfuerzos. En otras palabras es la duración promedio de las fallas.

3.2.4 Definición de Mantenimiento

Según la Norma COVENIN 3049-93 es el conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un sistema productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio determinado.

3.2.5 Tipos de Mantenimiento

Según la Norma COVENIN 3049-93 existen los siguientes tipos de mantenimiento:

3.2.5.1Mantenimiento Rutinario

Es el que comprende actividades tales como: lubricación, limpieza, protección, ajustes, calibración u otras; su frecuencia de ejecución es hasta periodos semanales, generalmente es ejecutado por los mismos operarios de los sistemas productivos y su objetivo es mantener y alargar la vida útil de dichos sistemas productivos evitando su desgaste.

3.2.5.2 Mantenimiento Programado

Toma como basamento las instrucciones técnicas recomendadas por los fabricantes, constructores, diseñadores, usuarios\experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión y/o sustituciones para los elementos más importantes de un sistema productivo a objeto de determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de ejecución cubre desde quincenal hasta generalmente períodos de un año. Es ejecutado por las cuadrillas de la organización de mantenimiento que se dirigen al sitio para realizar las labores incorporadas en un calendario anual.

3.2.5.3 Mantenimiento por avería o reparación

Se define como la atención a un sistema productivo cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en servicio adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus tiempos de parada. Es ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento. La atención a las fallas debe ser inmediata y por tanto no da tiempo a ser "programada" pues implica el aumento en costos y de paradas innecesarias de personal y equipos.

3.2.5.4 Mantenimiento Correctivo

Comprende las actividades de todo tipo encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento, corrigiendo las fallas de una manera integral a mediano plazo. Las acciones más comunes que se realizan son: modificación de elementos de máquinas, modificación de alternativas de proceso, cambios de especificaciones, ampliaciones, revisión de elementos básicos de mantenimiento y conservación. Este tipo de actividades es ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento y/o por entes foráneos, dependiendo de la magnitud costos, especialización necesaria u otros: su intervención tiene que ser planificada y programada en el tiempo para que su ataque evite paradas injustificadas.

3.2.5.5 Mantenimiento Circunstancial

Este tipo de mantenimiento es una mezcla entre rutinario, programado, avería y correctivo ya que por su intermedio se ejecutan acciones de rutina pero no tienen un punto fijo en el tiempo para iniciar su ejecución, porque los sistemas atendidos funcionan de manera alterna; se ejecutan acciones que están programadas en un calendario anual pero que tampoco tienen un punto fijo de inicio por la razón anterior; se atienden averías cuando el sistema se detiene, existiendo por supuesto otro sistema que cumpla su función; y el estudio de la falla permite la programación de su corrección eliminando dicha avería a mediano plazo. La atención de los sistemas productivos bajo este tipo de mantenimiento depende no de la organización de mantenimiento que tiene a dichos sistemas productivos dentro de sus planes y programas, sino de otros entes de la organización del sistema productivo, los cuales sugieren aumento en capacidad de producción, cambios de procesos, disminución en ventas, reducción de personal y/o tumos de trabajo.

3.2.5.6 Mantenimiento Preventivo

El estudio de fallas de un sistema productivo deriva dos tipos de averías; aquellas que generan resultados que obliguen a la atención de los sistemas productivos mediante mantenimiento correctivo y las que se presentan con cierta regularidad y que ameritan su prevención. El mantenimiento preventivo es el que utiliza todos los medios disponibles, incluso los estadísticos, para determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitución de piezas claves, probabilidad de aparición de averías, vida útil, u otras. Su objetivo es adelantarse a la aparición o predecir la presencia de las fallas.

3.2.6 Plan de Mantenimiento

Es un procedimiento tanto diario como semanal y anual. Se define como un conjunto de actividades o conjunto o actividades de mantenimiento planeado y rutinario, establecidos para garantizar la realización de un mantenimiento preventivo que garantice la confiabilidad de los equipos para así aumentar su disponibilidad y prolongar su vida útil. Está integrado por posiciones de mantenimiento, que es el elemento que liga diferentes hojas de rutas con los equipos. Las operaciones indicadas en ellas serán ejecutadas en periodos de tiempo establecidos (paquetes de mantenimiento).

Partes: 1, 2, 3

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